前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的醫院管理創新實踐與思考探析，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
一、管理觀念的創新
在醫學科學日新月異的今天，不斷創新是保持醫院核心競爭力的根本。作為醫院的管理者首先要觀念創新，要把以人為本、以病人為中心和社會效益為主導的現代醫院經營觀念運用到管理工作中，并將其作為衡量和推動醫院持續發展的標準。
（一）樹立管理是資源、是要素，管理出思路、出效益的新觀念
近年來，我院院科兩級管理者逐步樹立了現代醫院管理的理念，從以下三方面著手，不斷提高中層干部的管理知識和管理水平，努力打造高素質管理隊伍。一是以打造學習型醫院、創新型團隊為目標，建立領導干部培訓制度。每季度邀請國內知名專家教授來院做管理干部培訓講座，以現實案例剖析講解醫院執行管理中的問題，提高了管理團隊的應對能力，管理水平得到了全面提升。二是每年選派中層干部外出短期培訓、學習。近年來，選派20名中層以上領導干部赴清華大學、上海交大、浙江大學參加公共管理高級研修班學習，選派3名專家型管理者赴德國深造，分批組織中層干部赴上海、天津、廣州、成都等地參觀學習，選派護士長到省部級醫院進行短期輪訓，更新了管理者的管理理念，提高了管理效率和水平。三是院領導班子副職輪流赴上海大型三甲醫院進行掛職鍛煉，有效提高了領導層的整體素質和管理水平。
（二）堅持以人為本，以讓病人滿不滿意、放不放心做為醫院工作的首要任務
醫院提出了“三心工程”服務理念，即“以一流的質量使病人放心，以一流的服務使病人稱心，以一流的環境使病人舒心”。通過不斷優化服務流程、改進服務方式、延伸服務外延，出臺服務舉措，醫療過程中處處體現尊重病人、關愛病人、方便病人、服務病人的人文精神,把“一切為病人”和“為了病人的一切”落實到醫療的每一個環節。同時，醫院注重增強職工的歸屬感和民主管理意識，把以讓職工滿意作為醫院管理工作的出發點和歸宿。在實行院長負責制，堅持民主集中制的同時，堅持實行院務公開、黨務公開，透明辦公。對于醫院重大事項，通過職工代表大會、職代會聯席會議、黨支部會議、院行政辦公會議、專題會議、職工代表座談會、派及黨外人士座談會等渠道充分聽取職工的意見，保證民主決策、監督機制的作用到位，有效地調動了職工積極性，使職工當家做主的主人翁地位得以體現。
（三）樹立以患者需求為導向的服務觀
滿足患者的需求，就是要實實在在解決一批看得見、摸得著，惠及老百姓切身利益的實事，努力為百姓提供方便、價廉、優質的醫療衛生服務。近年來醫院推出了一系列便民服務新舉措，如實行三級醫院及市直醫院間的大型設備檢查、檢驗結果互認；建立65歲以上老人、殘疾人看病就醫綠色通道；建立便民自助查詢系統，建立統一的投訴管理機制等。通過這些舉措，切實改進了醫務人員工作作風，提高了服務水平和病人滿意度。
二、管理機制的創新
理念的創新是前提，體制創新是保障。2009年以來，醫院在新一屆領導班子的帶領下，大力解放思想、改革創新，將管理體制改革和工作機制創新作為醫院工作重點，提出“硬件不足管理補，技術不足服務補”的治院方略，積極探索新的管理辦法和新的服務模式，努力打造醫院特色品牌。
（一）改革內部分配機制
2010年實行了醫院歷史上力度最大的獎金分配制度改革，打破大鍋飯，實行多勞多得，獎金重點向臨床一線醫務人員和醫院骨干傾斜，相對固定行政后勤人員的獎金系數。根據崗位特點、責任輕重、技術高低、風險大小、工作量及完成任務情況等指標，建立科室內部二次分配制，使臨床業務科室的醫技專業人員的勞動價值進一步得以體現，積極性和創造性得到充分的發揮，醫院業務量也大幅增長。另外，醫院率先在同級市級醫院中實行全成本經濟核算，將人員工資、醫療設備折舊、衛生材料及水電費用、辦公支出等全部計入成本。實行全成本核算以來，醫院全體員工成本控制意識增強，職工開始主動參與醫院的經濟管理和經濟核算，醫院的資源利用率得到提升，醫院收入結構不斷優化。
（二）積極探索用人機制改革
人才資源是提高醫療技術水平，推進醫院可持續發展的第一資源、第一生產力。我院通過用人機制和人才使用等方面的大膽創新，努力營造人才成長、使用、發展的良好環境。普外科原來是個弱科，科主任辭職后，醫院內部一直沒有合適的人選接替學科帶頭人。2013年，醫院黨委以開放的眼光，打破常規引進人才，首開先河從湘雅醫院引進一名專家擔任醫院業務副院長兼普外科主任。從省部級醫院到市級醫院，這一人才倒流的現象，打破了醫院人才資源流動的“趨高性”，在全市市級醫院中尚屬首例。如今普外科已從昔日的弱勢學科發展為長沙市重點學科，在肝膽脾胰外科領域方面的診療技術達到省內先進水平。為了加大人才引進和培養力度，醫院先后出臺了《人才引進實施方案》、《醫院人才培養五年規劃》等制度。近年來，通過各種渠道和優惠政策先后引進學科帶頭人3名，高層次人才5名，引進醫學博士7名及碩士110名，培養碩士研究生導師23名。人才隊伍的建設增強了醫院發展的生機與活力，有效促進了各學科的發展和醫療技術水平的全面提升。
三、學科技術的創新
技術創新是醫院不斷進步的源泉，也是夯實醫院實力的表現。近年來，我院在學科建設、科研項目開展等方面給予相關的政策支持，不斷加大科技投入，鼓勵科技創新，取得了明顯成效。
（一）以學科建設為龍頭，構建醫院核心競爭力
學科建設是醫院建設的重要任務，學科建設的水平直接反映出醫院的整體水平和學術地位。近年來，醫院為加強重點學科建設，出臺了《重點?？疲▽W科）建設管理方案》，《重點?？疲▽W科）考核評價體系》，設立重點?？平ㄔO專項基金，其經費額度根據上級衛生行政部門撥款額度，省級重點專科按1:3，市級重點專科按1:2，院級重點專科按1:1給予配套經費資助。比如，去年醫院消化病學科成為長沙市臨床醫學重點學科，市財政局、市衛生局撥付科研經費30萬元，醫院另給予撥付配套資金60萬元。由于對學科建設的重視和支持，目前我院重癥醫學科是成為省級臨床醫學重點?？疲W科、心血管內科、眼耳鼻咽喉科、康復醫學科、內分泌科成為市級臨床醫學重點學（專）科。
（二）以院校合作為平臺，實施科教興院戰略
院校合作是新形勢下醫院和高校發展的內在要求和實現雙贏的戰略舉措。我院作為湖南師范大學附屬醫院，近年來通過借助湖南師范大學的影響擴大對外交流，實現了科技能力和水平的提升，通過開展高等本科教育，豐富了醫院內涵，提高了醫院整體實力。目前，醫院擁有碩士點2個,碩士生導師23名，17名專家受聘于湖南師范大學兼職教授、副教授。醫院并成為國家藥物臨床實驗基地和湖南省住院醫師規范化培訓臨床基地。5年來，醫院舉辦國家級繼續教育項目9項、省級繼續教育項目33項。獲得科研課題27項，其中包括國家自然科學基金課題1項，2項科研課題獲湖南醫學科技獎三等獎。開展新技術、新項目160項，發表科研論文700余篇，并有2篇SCI論文填補醫院空白。
四、醫療服務創新
醫院要生存，要發展，必須全力打造自己的服務品牌，在服務標準上向“星級”靠攏。在過去幾年的公立醫院改革試點中,我院大膽先行先試,為本省及市級醫院中創出了經驗。
（一）率先在省內開展“無陪護病房”服務模式
為深化醫藥衛生體制改革，2010年衛生部提出了在全國衛生系統開展“優質護理服務示范工程”活動。我院積極響應，率先在省內創建“無陪護病房”試點。醫院通過制定詳細實施方案、劃撥專項基金、增補護理人員、給予一系列配套政策支持等措施，使得“無陪護病房”得到穩步推廣。一是補充護理人力資源，夯實保障力量。自2010年開展示范工程以來，醫院加大臨床一線人力投入，先后招聘一百余名護士，其中大多數被補充到“無陪護病房”，使病房平均床護比達到1∶0.5，保障了臨床護理崗位護士的配置。二是引進第三方專業陪護管理公司，接收經過培訓的生活助理員以班組巡回服務的模式，取代原來散陪一對一的照顧。此舉一經實施即贏得了患者和家屬的一致贊同，目前該模式已在全院80%的病房推行。經過五年的不懈努力，“無陪護病房”試點工作獲得患者高度肯定，得到政府大力支持，其示范效應也得到了省內同行的高度評價。醫療護理質量得到明顯改善，科室業務大幅增長、患者對病區護理工作滿意度由原來的92%上升到98%。內分泌科、中西結合科獲湖南省2012年度“優質護理服務示范工程”先進病房稱號。“無陪護病房”的品牌效應，開創了我院護理服務的新局面。
（二）率先在市級醫院中開展“雙向轉診”工作
2011年，衛生部工作要點中指出要加快建立公立醫院與基層醫療機構的分工協作，建立雙向轉診機制。醫院領導班子審時度勢，決定將將雙向轉診作為探索醫療衛生服務體制改革的突破口，率先在市級醫院建立“省、市、基層”三級轉診合作模式。一是與與基層醫療單位開展“雙向轉診”。先后與33家基層醫療機構成為雙向轉診合作單位并建立業務指導幫扶。醫院出臺了雙向轉診實施方案，配套一系列惠民政策。同時，醫院對雙向轉診基層醫療機構制定個性幫扶計劃，組織技術骨干長期或定期到合作的基層醫療機構開展診療工作，并為基層醫務人員免費提供培訓、進修。通過上述保障措施，雙向轉診工作取得顯著成效，轉診病人不斷實現新的突破，有效降低了轉診病人醫藥費用，節約了醫保資金，同時基層單位醫療服務能力也得到很大提升。二是與上級醫療單位開展“醫療聯盟”。繼與基層單位建立雙向轉診后，醫院又率先開啟與省部級醫院開通雙向轉診通道。2011年，與湘雅醫院簽訂雙向轉診合作協議，成為其定點技術指導單位；2012年，與湘雅二醫院神經外科簽訂雙向轉診合作協議，同年7月，與其泌尿外科、眼科建立了醫療合作關系，并在醫院神經外科、泌尿外科、眼科增掛“湘雅二醫院河西分病區”牌匾，聘請湘雅名醫為客座教授，在長沙市率先打造了“三級四向轉診”便捷就醫通道。三是探索“雙向轉診”新模式。2012年，我院與望月湖社區衛生服務中心合作，試點“院辦院管”合作新模式，建立市內首家“區域醫療聯合體”。這一以三級綜合醫院為龍頭，輻射帶動區域醫療衛生服務水平提高的多贏醫療服務模式，創新了“雙向轉診”舉措，既為醫院自身的發展提供了捷徑，又促進了基層醫療單位的快速發展。2013年，我院又與觀沙嶺社區衛生服務中心牽手組建首個“區域門診”，并與雨敞坪衛生服務中心建立“雙向轉診直通車”業務，真正實現上下級醫療衛生單位服務的無縫對接。通過多年的探索實踐，我院雙向轉診工作摸索總結了一些成功經驗，得到了省市衛生行政主管部門的贊賞和認同，也得到了省內同行的借鑒。
五、結語
在目前的新醫改形勢下，醫院的生存和發展迎來了前所未有的良好機遇和巨大挑戰，醫院管理者應緊跟醫改形勢，開拓新的思路，尋求新的載體，尋找醫院發展的新特點，進行醫院管理創新，才能實現醫院可持續發展。
作者：周艷春 單位：長沙市第四醫院
