前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的醫院成本核算探析(3篇)，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
一、分科室全成本核算
成本核算是財務管理的重要內容，對于醫院來說成本核算不僅關系自身運作是否良好，同時更直接影響到在醫療衛生服務項目方面的開展情況以及隨之產生的社會效益及影響。所以，強化成本核算質量，并根據實際情況逐漸推行分科室全成本核算就非常必要。分科室全成本核算是將科室作為財務管理及成本核算的單位進行操作，追求經濟效益與社會效益的均衡，其目的是實現成本控制的系統化與精細化，從而推動整個醫院的健康發展。
二、分科室全成本核算的重要性
對于醫院來說，財務管理不僅要從總體著眼，更要從具體著手，進一步來說，就是要從各個科室的具體管理入手，強化核算的科學性，這樣才能夠將成本核算工作的質量切實提升起來。具體來說，筆者認為施行分科室全成本核算具有以下幾個方面的重要作用。首先，科室是整個醫院運作當中最為活躍的一個部分，因此資金運作也最為頻繁，而科室成本核算是否到位，對于整個醫院的成本核算具體操作也意義重大，所以推行科室全成本核算能夠有效提升醫院的成本核算質量，能夠讓成本核算工作在各個層面上更好的推進。其次，科室是絕大多數醫院職工工作的場所，在科室當中推行更為細化的成本核算能夠讓醫院職工更為真實的感受到成本核算工作與自己實際工作之間的聯系，能夠讓她們更多的了解成本核算管理的具體要求及自己需要配合的內容，從而促使他們更多的從成本效益出發開展工作，提升成本核算及成本管理的實效性。再次，醫院的科室為患者及患者家屬提供著最為具體的第一線醫療衛生服務，同時各科室也掌握著最多的醫療衛生服務資源，通過在科室當中推行全成本核算能夠促使醫院職工更多的從成本核算管理要求出發來實現醫療衛生服務資源的良好配置與使用控制，從而實現資源的進一步合理化分配，提升各項資源的使用價值。第四，在醫院財務管理當中推行科室全成本核算能夠讓成本核算工作更貼近醫院的具體運作及屬性，醫院作為具有社會公益性質的機構，必須做到經濟效益與社會效益均衡，這樣才能夠實現醫院的社會價值。在科室當中推行全成本核算能夠最為直觀的將成本核算與醫院具體運作相結合，從而有效協調兩者之間的關系，促進醫院更加健康有序的發展。最后，在醫院的科室內推行全成本核算能夠從最基層的層面上強化財務管理和資金管理，從而切切實實的起到提升醫院總體經營效益的目的。
三、推行科室全成本核算的關鍵點
在醫院推行科室全成本核算不僅僅是一句口號，更需要實實在在找到工作切入的關鍵點，找到工作推動方向，這樣才能夠讓工作開展速度加快，事半功倍。第一，要全面衡量推行前與推行后的實際經濟效益變化。有時候一項經濟制度的推行可能會因為不適應具體環境反而產生出更多運作成本與管理成本，在此種情況下，就應該酌情考慮是否繼續推行，切不可為推行而推行，畢竟加強財務管理的最終目的是為了提升經濟效益、活躍管理。第二，推行一項新的制度，要考慮新制度與現行制度之間是否能夠有機結合，是否能夠在推行新制度的同時促進現有制度的管理質量再升級，就是所謂要實現1+1＞2的管理效益，而要實現這一預期，就應該在推行之初切實分析醫院科室現有情況，因地制宜，適當改革，從而尋找到一個好的融合點與結合點。第三，現代財務管理，不僅需要具備科學的制度與必勝的信念，更需要發揮群眾的參與力量，這樣才能夠實現管理的全面滲透與切實執行。所以，推行科室全成本核算也要從基層職工的意識提升入手，爭取更多的支持與擁護，實現全員參與。
四、推行分科室全成本核算的具體措施
我們就分科室全成本核算的重要性與需要注意的方面都進行了簡要分析，下面我們就來進行更為具體的措施討論。
1.強化學習，樹立意識。
分科室全成本核算的實現不僅需要領導層的積極推動，更需要全員積極參與，而要提升醫院職工的參與意識就需要強化學習，學習分科室全成本核算的理論及實踐經驗，學習如何通過加強本職工作質量來達到配合管理的效果。
2.強化人員隊伍素質。
新制度推行，不僅要有意識，有制度，更需要有好的隊伍將其執行下去，尤其是管理層的專業技能與觀念意識必須跟上，這樣才能避免制度執行過程中產生偏差。強化人員隊伍素質，要加強復合型人才引進力度，同時加強崗前培訓，使之能夠快速適應醫院的具體管理要求，能夠為推行管理工作作出自己的貢獻。
3.完善分科室全成本核算工作體系。
3.1完善分析制度。
分析制度不僅要分析醫院當前的成本管理及核算現狀，分析各科室的成本費用及資金運作情況，同時也要立足市場與大環境進行有效分析，分析醫療衛生服務市場的總體情況，并將同類型機構進行類比，收集成本經驗與失敗案例，從而為自己更好的推進工作做足準備，最大限度實現經濟效益與社會效益均衡發展。
3.2有效歸集成本。
分科室全成本核算就是要在科室范圍內進行精細化成本核算，那么首先就要進行有效的成本費用歸納與項目編制，從而明確核算內容，提升成本核算質量。具體來說，在科室范圍內，要將各項成本費用詳細分類，如工作周期內全體醫務人員的勞務費，辦公設備及普通固定資產的折舊費，辦公耗材的支出費用以及水電氣、通訊等日常支出。此外還有醫療器械使用費、維修費、醫療衛生服務項目開展的成本支出等等，從而得出詳細的成本核算名目。
3.3落實監督及獎懲。
監督是工作推進的必然輔助措施，獎懲是穩定與調整管理成效的關鍵因素。在施行分科室全成本核算的工作當中，落實監督與獎懲也必不可少。落實監督，首先要確定監督項目及內容。具體來說，要確定醫務人員編制人數及分工，并根據科室運作情況確定適度的經濟指標與成本定額，對于多余人員要及時進行清理，避免額外管理成本產生。同時還要切實統計床位數、使用頻率并制定出合理的預期指標，再分派到每一個具體醫務人員頭上，落實工作及責任的歸屬。在獎懲方面，對于每一個科室都要確定明確的人員指標、崗位指標以及收支指標，對于未能完成任務的要進行懲罰，懲罰可分為科室負責人及具體人員的崗位調整、薪酬調整以及福利調整，全方位激發工作人員的工作積極性與主動性。
五、結語
分科室全成本核算在我國許多醫院當中還處于探索和研究階段，雖然并未形成真正比較成熟的管理體系及理論體系，但是已經在推行過程中逐漸顯現出其較強的管理作用。雖然在推行過程中仍然會遇到一些突發問題和具體問題，但是只要我們能夠不斷探索不斷研究，必然能夠在今后的管理活動中逐漸找到真正適合的管理途徑，從而在強化成本核算及財務管理的基礎之上推動整個醫院的管理工作更上一層樓。
作者：喬露寧 單位：青島市市立醫院
第二篇：醫院成本核算行政后勤類成本分攤探析
1行政后勤類成本的現狀
1．1行政后勤類成本的特點
隨著成本核算的發展，行政后勤成本已經逐步轉化成臨床科室直接成本，如為臨床科室專項服務所產生的成本，已經設立明細科目，直接計入相應科室，如為骨科組織的?？浦R講座，在本次講座中產生的費用，可以通過財務記賬直接計入科室勞務成本。但是某些大型活動，如全院的義診服務活動產生的成本性支出，則無法直接計入臨床科室，需要進行分攤和轉移處理。除去專項業務產生的成本，行政后勤類成本主要有三個主要部分:一是人力成本，如行政、后勤科室人員的工資、補貼、福利費等;二是能源、固定資產折舊、辦公消耗性支出等;三是行政事業類支出。行政事業類支出是著力轉化為臨床科室直接成本的陣地，但是人力成本、能源、固定資產折舊、辦公消耗無法直接進入臨床科室，現階段只能通過層級轉移向臨床科室轉移。
1．2行政后勤類成本的管理方法
現階段成本核算無法準確衡量后勤服務類科室收益，所以無法準確以收益的手段核算行政后勤類科室的工作效率，只能通過與績效考核相結合的辦法來考量后勤服務類科室，績效考核雖然能提高后勤服務類科室辦事效率，但是無法準確界定成本責任，無法取得節能降耗的作用。行政后勤類管理成本在現行全成本核算管理辦法中一般通過兩種途徑進入臨床科室，一種是通過職工人數平均法、收入比重法、成本比重法等方法，將部分無法直接進入科室的事業費支出分攤到臨床科室;另一種通過層級轉移的方法，由行政后勤類科室向醫療輔助、醫療技術、臨床服務逐級轉移到臨床科室。即使通過分攤、轉移的手段進入到臨床科室，但是臨床科室的工作人員對此類成本也是束手無策，無法提高資源的利用效率。
1．3行政后勤類成本在成本核算中的地位
現在醫院全成本核算分為兩部分，科級成本核算和院級成本核算，兩部分互為補充也自成體系。科級成本核算主要使命是明晰成本責任，合理配置內部資源，提高成本利用效率?？萍壋杀竞怂愕闹行氖桥R床服務科室，行政后勤類科室僅為輔助，受重視程度較差，且無量化考核辦法，使得行政后勤類科室逐漸在科級成本核算中扮演起旁觀者的角色。院級成本核算建立在成本會計的基礎上，以資產負債表為表現形式，主要用于衡量醫院整體運行狀態，提高醫院競爭力為主要目的，行政后勤類成本融化在各類費用中，且占比較小，很難引起決策者重視。
2行政后勤類成本轉移的弊端
2．1成本轉移無法明確成本責任
隨著成本核算不斷發展，在成本核算的過程中明晰成本責任成為科級成本核算的首要任務，準確的界定成本責任為進一步有效節能降耗奠定堅實的基礎;通過多年全成本核算實施，臨床科室每一位工作人員成本意識普遍提高，每一位工作人員都在力所能及的范圍內自覺控制成本，但是通過分攤或轉移的形式進入臨床科室的成本備受爭議。臨床科室的負責人在應對分攤到科室的成本時，也只能采取控制科室的有效分攤參數的策略，但這并不能在實質上改善分攤成本的利用效率。在面對由層級轉移的方式轉移到科室成本明細表上的行政后勤類成本時，科室負責人束手無策，甚至有些效益較差的科室對此類成本比較抵觸。無法通過核算找到此類成本的直接責任人，使得這部分的核算徒勞無功。
2．2成本轉移的方法難以準確界定
臨床科室無法控制行政后勤成本，但又必須承擔行政后勤成本，使得以何種形式分攤、轉移成本成為爭論的焦點?；镜某杀痉謹偡椒ㄓ新毠と藬灯骄ā⑷藛T費用分攤法、收入占比分攤法、單項成本比重分攤法等。甚至有多參數結合的分攤辦法，這些分攤辦法雖然能夠非常合理的將行政后勤類成本分攤到臨床科室，科室所能找到的降低此類成本的方法也僅僅是從分攤辦法入手;如果是以職工人數平均法進入科室的，科室雖然通過各種手段減少了人員占比，但僅僅是減少了科室分攤到的成本，并沒有實質上減少行政后勤成本或提高行政后勤成本的使用效率。面對不斷增加的行政后勤成本，選取哪種分攤辦法并不是主要解決辦法，而應是將主要精力集中到行政后勤類科室，合理的讓行政后勤類科室承擔起成本利弊，進而發揮主觀能動性，提高資源效率。
2．3預算制度存在弊端
廣泛應用的行政后勤成本管控辦法為預算制度。預算控制模式源于成本管理的標準成本法，事先確定目標差異，通過實際作業的控制消除或減少偏差數額，屬于剛性控制。但是隨著市場發展，為了加快醫院對市場動態變化的反應，使組織的應變能力變的柔性化，反應更加靈敏。隨著管理柔性化的進程，預算控制逐漸失去優勢，發展趨勢的不確定性和隨時調整的發展思路，使得預算極易被打破進而失去效力，即使是零基預算也無法達到有效控制成本的作用。預算制度有時候還會形成各機關后勤部門間的隔膜和沖突，如果不能妥善的協調和劃分業務范圍，在資源配置問題上將會引起互相推諉，即便能節省一定的成本，但是會影響具體決策、決議的推進，進而影響整體經濟發展。
3解決方法
由于行政后勤部門工作量無法量化考核，導致在成本核算無法考核科室的績效，更無法實現收支的有機結合，所以行政后勤成本的管理不能拘泥于一般的考核思路，應拓寬思路從以下角度入手。
3．1推進行政后勤類成本向醫療直接成本轉變
行政后勤類科室主要是為臨床科室服務，所有的活動都與臨床科室息息相關，所以在行政后勤科室成本記賬時盡量將成本計入受益科室。這樣就形成受益科室對機關后勤類科室的監督，有利于督促行政后勤類科室提高效率，實現監督性的成本責任推進措施。有些醫院為了更準確地量化考核部分行政后勤科室，采取內部定價制度，通過模擬的內部交易形式，實現了部分行政后勤類科室的量化考核，但是此方法局限性較大，不適合某些行政部門的管理，但是最終目的均是由臨床科室監督行政后勤類科室的成本管控策略。
3．2按核算周期設定預算額度
按照財務管理，一般按照年度或季度為各部門設立預算額度。但是隨著社會經濟節奏的加快，經濟環境的不可預測性不斷加強，為了制定更有效的行政后勤成本管理限額，建議按月度測算成本，根據上一周期的實際發生情況和本周期將實施的工作計劃，由核算部門設定成本限額，指導行政后勤類科室合理安排和控制自身成本，結合有效的考評手段，調動行政后勤類科室成本管理責任意識，主動發揮資源效率，提高醫院管理水平。
4總結
通過推進行政后勤類成本向醫療直接成本轉變和及時的預算限額制度相結合的手段，既加強臨床科室對機關科室的有效監督力度，解決臨床科室對分攤成本束手無策的局面，又提高行政后勤類科室的成本責任意識。更重要的是通過合理政策，可以加強行政后勤類科室工作積極性，提高機關工作辦事效率。
作者：張娜 單位：空軍總醫院醫務部衛生經濟科
第三篇：新醫院會計制度成本核算思考
一、新時期醫院成本核算的內涵
成本核算是醫院內部一項經濟管理活動，其根據醫院在管理、決策方面的需要，分類、記錄、分析醫療服務過程中形成的各項耗費，并提供相關的成本信息，能夠準確反映醫院的成本消耗狀況。作為制定醫療付費標準以及醫院經營決策的重要參考依據，優化組織結構，實現責任分工，構建良好的醫療管理系統，同時滿足政府部門宏觀調控的管理需要，最終形成一種公平公正的社會標準，指導醫療行業的費用管理等，是當下醫院成本核算管理要務之一。
二、醫院成本核算工作基礎原則
作為醫療體系成本核算管理的首要基礎原則，即目標責任原則，也就是明確責任界限，使之各負其責，此類分級、分工、分人員的成本責任是實現成本核算的基本保證。其次，是科學化管理原則，即指運用現代化科學管理方法，針對成本管理特點，運用系統分析理論，實現成本最小，效益最好。再者，是經濟實用原則，即以醫療質量為前提，最少的發生醫療事故，同時最大限度的降低成本，追求醫院成本最低化。此外是全面成本管理原則，即實行全院、全員的成本核算，做到人人參與、部門聯動，全過程進行成本管理，計算每個環節的成本消耗，從而達到成本最低化，實現科學管理的目的。
三、醫院實施成本核算的必要性
將成本核算理論與醫院運營實際結合分析，筆者認為醫院實施成本核算的必要性主要有如下幾點：一是源于醫院生存發展所需。醫院生存發展受經營收益的直接影響，只有通過提供更優質的服務，不斷降低管理成本，改善環境，加強基礎設施建設，才能提高市場競爭力，從而獲得更好的經濟效益，實現健康穩定的發展。換言之，醫院市場競爭力與所取得的經濟效益是相互影響的，在這一相互影響的關系中，醫院成本核算工作至關重要。二是源于經營理念的現實轉變。醫院在市場競爭中不外乎是想追求更多更大的經濟效益，但是因為醫院本質屬性的影響，又受制于政策條件、社會環境等因素，醫院收入增長保持相對的穩定。為確保醫院業務收入穩定增長的同時不增加患者的醫療經濟負擔，醫院亟需轉變醫院經營理念，提高收入成本的可控性，通過準確有效的成本核算工作，有效降低醫院額外開支，實現醫院取得經濟效益的最優化。三是源于配置資源的合理化。市場經濟發展歷時已久，很多資源配置都已實現了市場型的轉變。然而這一轉變形式并不成熟，在現實市場資源的配置中，仍有大量資源配置與市場需求相排斥，影響著市場價格機制的有效發揮，表現在醫院方面的直觀體現即醫療成本難以有效降低，醫院經濟效益差，故而改善醫院成本核算使之配置資源合理化，是實現長足發展的關鍵環節。
四、最優化醫院成本核算效用的工作思路
（一）夯實醫院成本核算的基礎工作
醫院在各種醫療過程中，要保證原始記錄的正確性，完善驗收、領發等制度。因在成本核算過程中，原始記錄有著非常重要的作用，醫院各科室在日常實踐中，應妥善將各種原始記錄進行存儲和管理，并健全驗收、盤存等制度。比如，醫院內部在收、發、領、退等各種物資材料時，必須進行準確計量，同時填寫好物資材料的流轉憑證，嚴格依照制度辦理各種收、發、領、退手續。
（二）構建科學的醫院成本預算體系
成本預算在逐級細分的措施下，能夠“快而準”的明確具體各科室責任，提高各科室成本控制的有效性，最終實現開源節流、降低成本的目的。因此，完善成本預算體系第一步是準確估算醫療服務能達到的收入水平，其關系到以后制定成本項目的正確性，由此，可以通過多年的數據分析，找出規律，從中估算醫療收入。在收入估算完成后，據此推斷藥品、耗材的定期需求量，根據藥品市場的行情變化估算單位采購成本，核算出原材料成本并分解到相關的各個科室。同時在收入估算正確的情況下，可以測算出醫療的人工成本，并據此制定適宜的工資標準，或是估算出一定時間內床位使用費、醫護費用等，將相應的費用分配到相關科室。
（三）協調醫院成本核算組織的合作
成本核算組織的中心是經濟核算部門，包括各科室、班組及每一核算員，由上至下形成一個覆蓋行政、后勤以及臨床部門、從醫院領導到普通職工的成本核算系統。在這樣的系統管理中，醫院各部門和全體職工能相互配合、協調工作，有利于提高成本核算的效率和效果。作為醫院經濟管理重要環節之一，成本核算涉及范圍廣，關系到醫院各個部門、科室，乃至每個職工的切身利益，因此，建立一個井然有序的成本核算組織，也是醫院整體管理得以有序進行的堅實保障。
（四）合理分配、分攤醫院成本費用
成本核算的實施使職工的收入與服務質量、科室效益等掛鉤，這將在很大程度上調動職工的工作積極性。因此醫院成本核算的費用分配，不僅要依據誰受益誰承擔費用的原則進行，某一部門支出的費用，要歸集到該部門，多個部門共同承擔的費用；還要根據各部門的受益程度來分配，受益多的部門承擔更多的費用，確保合理分配、公平分攤。
五、結語
一言蔽之，對于現代醫院的經營發展而言，準確有效的醫療成本核算至關重要，它能有效幫助醫院降低經營成本，提高經濟收益，從而深化推動醫院的健康穩定發展。所以，立足于新醫療體系改革背景下，醫院在選擇成本核算方法的時候應結合自身的現實經營情況選擇相應核算模式，確保成本核算方法科學、合理。
作者：湯曉盼 單位：浙江省金華市中心醫院
