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摘要：航空制造屬于制造業“皇冠上的明珠”，經過多年的艱苦創業，我國的航空制造業無論是軍用領域還是民用領域均取得了較大的進步，加上國家“軍民融合、寓軍于民”的戰略布局，未來航空制造的發展空間很大。但是，雖然飛行安全是需要不惜一切代價保障的，因為航空產品研發成本高，因此在以往的航空制造中對成本的重視度較低，市場只能面向全球，隨著全球經濟化的發展，航空制造企業想在全球市場提高行業競爭力，就必須將成本管理提上日程并切實加強成本管控。本文將從價值鏈角度淺析航空制造的成本管理，并對成本控制提出部分管理措施。
關鍵詞：航空制造企業;成本價值鏈作業;成本管理
一、航空制造企業成本特點
（一）高技術性能導致加工成本高
航空產品需要在高速、低壓環境下工作，零部件形狀結構復雜、材料多種多樣，加工精度也要求嚴格，筆者所在的企業是一家航空制造企業，企業中有些零件用圖紙都無法完全展現零件的尺寸，需要制作標準樣件才能進一步生產，有的零件需要在高溫下加工成型，還有的零件需要通過技術技能人員的焊接、彎曲才能完成加工，而且這些零件多為鋁合金、鈦合金、高溫合金和復合材料等難加工材料。這些加工、工藝以及環境特點使航空制造業成為技術性能要求極高的行業之一。因此，在完成一件航空產品的加工過程中需要高端的技術技能人員、昂貴的加工材料以及高精度的加工設備，這些都導致航空制造企業的加工成本要高于一般制造企業。
（二）長研發周期導致研發成本較高
航空產品從研發、零部件加工、組裝到完成飛行，一般需要10-20年甚至更長，而且在這個過程中需要不斷進行技術改進、參數優化才能形成最終產品。而這個長周期中大部分是研發時間，因為一項航空產品的研發成功需要綜合力學、材料學、動力學、飛行力學等多學科多領域的研究成果。這種多學科、多領域、長周期的研究開發導致了航空制造業的研發成本往往大大高于一般企業。
二、航空制造企業成本管理現狀
成本是一個內涵豐富、外延廣泛的概念，在經濟學領域，馬克思的成本理論認為成本是商品價值（C+V+M）中的（C+V）部分，即商品生產中耗費的物化勞動（C）和活勞動（V）的貨幣表現。在會計學領域，成本分為財務會計中的成本和管理會計中的成本。目前，從管理觀念上看，企業已經從注重成本核算轉向注重成本控制。針對成本的管理方法主要是預算控制。在下達年初預算時，根據企業的預計業務量和運行環境的變化，結合上一年度發生額下達預算指標，并將預算細分為月度預算和季度預算，通過分期預算控制進行過程管控，對分期或累計超預算的成本項目進行分析、考核，最終實現年度成本管理目標。這種成本管理的方法，只管理了企業在現有產品設計、組織結構、生產線布局情況下發生的成本，并沒有在產品制造前，通過優化技術研究、產品設計、工藝布局等來降低成本，因此成本降低幅度并不大；同時，這種管理方法更多地關注各個“獨立發生”的成本項目，沒有考慮此消彼長的聯動關系，如花費在產品研發、產品設計中的成本較多，將可能直接降低產品制造成本。價值鏈角度下的成本管理是將企業的價值活動分為不同作業，通過分析企業內部各項作業，發現降低成本的機會。
三、基于價值鏈的航空制造企業成本管理分析
根據邁克爾·波特的分析框架，企業內部價值鏈是指為顧客創造價值的主要活動及相關支持活動，這些價值活動分為基本活動和輔助活動兩大類。其中，基本活動涉及產品生產流轉過程的各個環節，包括進貨作業、生產作業、出貨作業、市場營銷和售后服務五種作業活動。輔助活動則是為了保證或支持基本活動而發生的活動，包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施四種作業活動。航空制造企業根據價值鏈上的五種基本活動、四種輔助活動確定的主要作業見表。對航空制造企業的成本管理分析應該分兩個步驟。
（一）將全成本降低作為航空制造企業的競爭優勢
差異化和低成本是兩種基本的競爭形式，由于航空制造業的顧客相對固化，如航空公司、軍方，因此差異化無法提高航空制造業的競爭優勢。在經濟全球化的情況下，成本領先成為航空制造業的競爭優勢，低成本能獲得市場占有率、盈利，并最終獲取競爭優勢。但是此處的成本并非單指產品生產成本，而是基于價值鏈下的“產品總成本”，過于強調某一環節的產品成本降低，可能導致其他環節的成本過高，從而使產品總成本不降反升，影響企業競爭力。如表中采購活動的供應商管理作業，如果供應商選擇不當，過度注重采購價格而忽視采購物資的質量，可能加工出不合格的產品進而增加生產作業成本，導致產品總成本上升。
（二）根據航空制造業價值活動識別創造價值或降低成本的機會
價值鏈每項活動中的作業都可能給企業創造一定的價值，這需要企業認真分析每一項作業，并識別出哪些作業能給企業帶來增值，哪些作業不能給企業創造價值。對能帶來增值的作業應該加大投入創造更大的價值，對增值作用不大的要從嚴控制降低作業成本。如表中航空制造企業的產品研發作業是解決技術難題的有力措施，企業應該加大投入，滿足航空制造的技術要求，而總體管理作業和售后服務活動中的產品維修作業等，對企業的價值增值作用不大，企業應該通過作業控制或通過外包這些作業，以降低企業總成本。
四、價值鏈下航空制造企業成本控制策略
（一）保留核心增值作業，外包非增值作業
從經濟合理性的角度來看，企業除了核心技術和資源外，附屬的、支持性的業務都可以交給外部專業公司來做。從“價值鏈”角度來看，如果企業在“價值鏈”的某一環節上的作業不是最好的，且該作業不構成自身的核心競爭力，就可以將該作業外包給在這方面具有核心競爭優勢的企業來做。航空制造企業作為技術性能要求極高的行業，必須集中資源和力量，提升自身的核心增值作業水平，如產品研發、產品設計、軟件開發、工裝設計，對一些非增值作業如物業管理、后勤管理、裝運配送等作業可以采取外包形式，避免這些作業過多占用企業的資源。
（二）加強生產作業的過程控制，降低質量成本
在航空制造企業飛行安全是第一位的，而產品質量是保證飛行安全的決定性因素。一次飛行事故帶來的損失遠遠超過產品的加工成本，因此對于航空制造企業生產作業的過程控制非常重要。航空制造企業應該在產品生產過程中，做好事前控制，不合格的原材料不準投產、不熟練的工人不得上崗、不符合要求的設備不得運轉，同時做好標準化工作，圍繞航空產品質量標準，建立原材料標準、半成品標準、備件標準、工藝標準和檢驗方法標準，并嚴格貫徹執行。
（三）建立供應商選擇機制，控制采購活動
采購活動是企業的輔助活動，對企業的價值增值作用不大，但是采購活動的有效管理能直接降低企業總成本，提升企業競爭力。航空制造企業的采購活動主要有供應商管理和材料采購兩類作業，這兩類作業是有機結合的，企業應該先建立供應商選擇機制，挑選若干產品價格低、質量較好、交貨及時、信用程度較高的供應商，再從這些合格供應商中進行物資采購，以提高采購物資的質量、節約檢驗費用，降低采購價格、實現成本控制目標。
五、結語
航空制造技術是制造業的尖端技術，其核心技術在國際上是購買不來的，尤其在軍用領域，因此需要國內企業加大資源投入，但是這種投入不是毫無目的性的，而是應該偏向核心競爭力方面，例如產品研發、加工工藝的改進等方面，這也是價值鏈下全成本降低的正確體現。
參考文獻：
1.舒天戈，邱衛東．節約化管理——企業精細控制成本的方法[D]．四川大學，2014．
作者:郭學良 單位:中國航發航空科技股份有限公司
