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摘要：建立財務共享中心是21世紀集團企業在“互聯網+”和大數據時代背景下提高財務效益、推動財務轉型發展的必然趨勢。本文對哈藥集團財務共享服務中心構建動因進行了分析，記錄了共享服務中心構建過程。共享服務中心的構建為哈藥集團帶來積極作用的同時，也存在一些問題，本文就此提出了相應的構建策略，希望能夠使哈藥集團的財務共享服務中心更好地提升自身的財務競爭力。
關鍵詞：財務共享；企業集團；構建動因；構建策略
一、引言
在財務管理信息化技術日益成熟，大型集團企業財務管理信息化體系日益完善的基礎上，財務共享服務中心基于數據信息技術，能夠整合企業的財務管理資源形成對企業相關財務管理活動的有效支持，得到了較多大型集團企業管理者的重視。但是目前財務共享服務中心業務活動開展過程中暴露出一些問題，本文對此進行了研究。
二、哈藥集團財務共享服務中心構建動因及進程
（一）哈藥集團公司簡介
哈藥集團主要從事醫藥研發與制造、批發與零售業務，它是集醫藥研發、制造、銷售于一體的國內大型高新技術醫藥企業。哈藥集團1991年成立，注冊資金25.18億元，1993年在上海證券交易所上市（600664.SH），是全國醫藥行業首家上市公司，也是黑龍江省首家上市公司。其目前旗下有19家子公司，1家聯營企業。2020年公司營業收入為107.88億元，同比下降8.76%。
（二）哈藥集團財務共享服務中心構建動因
1.信息孤島現象嚴重
在企業運行過程中，集團總部、各子公司、分公司乃至各部門發生各項經濟業務，業務產生的重要業務、財務等信息不能及時傳遞流通，使得信息缺少時效性。而且不同部門處理業務的系統不統一，而各機構、部門又不具有一個信息數據共享的平臺，為保證業務處理的準確性，相關部門之間需要不斷核實信息，使得業務處理效率降低。哈藥集團的出庫單據與交貨單據沒有關聯，因此無法隨著業務的進行及時反映企業收益。
2.業財不能有效結合
首先，哈藥集團的財務部門與業務部門獨立處理信息，兩個部門之間對彼此的信息了解得比較少，業務信息與財務信息缺少有效的結合。其次，哈藥集團財務部門還只是處于對數據匯總整理、核算、簡單分析判斷這樣一個階段，對已經發生的業務進行記錄與評價，僅僅是履行了會計的基本職能，沒有利用財務信息對公司的經營決策、預測和未來發展戰略的制定提供幫助。最后，哈藥集團下設很多分公司和子公司，整體規模龐大，為了方便管理，有一些業務各下設公司自行處理，按季度統一上報集團，在該種情況下，集團無法及時接受處理分子公司的財務信息，進而也就無法及時發現問題，提出解決建議，使得企業整體效率無法提高，加大了運營成本。
3.財務處理流程和制度不完善
哈藥作為大型集團企業，其下設很多分公司、子公司，機構各自處理內部經濟業務，集團財務管理活動處于零散化管理狀態，沒有建立標準化的流程和制度。一般的業務處理都需要各部門人工與財務部對接，但這種交接方式可能會存在交接失誤的情況，甚至是相關人員做出一些違規行為，給企業帶來巨大損失。此外，業務處理過程中單據的傳遞需要時間，使得業務不能及時處理，降低了財務管理效率。
4.機構臃腫且財務人員成本高
集團設置機構過多，各子公司財務部門設置一些工作內容重復性很高的財務崗位，這大大提高了財務人員成本。財務人員每天做一些重復機械化的工作，無法為企業的預測、決策、戰略制定提供幫助，長期下去會使財務人員思維固化，缺乏管理思維和創新性，難以為企業帶來更大的價值，財務人員可替代性增強
（三）財務共享服務中心構建進程
哈藥集團管理者充分考慮到制藥行業市場競爭活動開展的現實情況，在2016年開始進行財務共享服務中心構建的探索，經過約9個月的組織結構調整及資源分配，構建了相對完善的財務共享服務中心，使財務共享服務形成了對財務管理活動的充分支持，也實現了資金及財務管理信息的統一分析與處置，風險控制效率有所提高。在調研階段，公司積極與財務崗位及各部門管理者進行溝通，對于財務共享服務中心的構建要求、目前財務管理活動開展存在的問題進行分析，為財務共享服務活動的進行提供支持。在設計階段，哈藥集團通過與東軟集團合作，對于財務共享服務中心構建的各個環節進行充分設計，對于業務流程、組織結構進行不斷調整，利用財務信息技術來模擬財務共享服務中心構建以后的相關問題及影響。在運行階段，哈藥集團將財務管理活動的各個流程、資源進行充分整合，對于財務共享服務中心的運作說明書進行編制，利用財務共享服務中心整合、開展財務管理活動并取得了良好的成績，同時注重服務活動及模式的調整與優化。在普及階段，哈藥集團積極召開會議對財務共享服務中心的相關業務及崗位進行培訓，使更多工作人員能夠利用財務共享服務中心開展業務活動。
三、哈藥集團財務共享和服務中心影響及問題
（一）財務共享服務中心的影響
財務共享服務中心對哈藥集團財務管理活動產生的影響是比較明顯的，實現進一步將企業的信息資源充分利用，業務與財務的有效結合，財務處理流程實現標準化和統一化，財務制度逐漸完善，避免了機構過于臃腫，大大降低了成本。
1.提高信息使用效率
通過財務共享服務中心的建立，集團實現了財務集中管理模式，作為大型集團企業，哈藥集團的下屬企業數量較多。財務共享服務中心的構建能夠使財務管理活動脫離過去零散化管理的情況，讓公司的各項財務管理業務都能夠基于財務共享服務中心的統一制度來進行。這樣不但能夠使各個部門及下屬企業的財務管理壓力得到有效緩解，同時通過財務共享服務中心內工作人員的專業業務活動開展，公司也能夠提高財務共享服務能力，能夠使財務風險得到有效控制，提高財務管理效率。
2.實現業財一體化
財務共享服務中心實現了將業務流程、財務會計流程、管理流程有機結合。通過共享平臺匯總同一筆業務不同部門所提供的信息，共享平臺進行資源信息的整合，這樣財務部門與業務部門均能獲取業務更完整充分的信息。此外，通過共享平臺進行數據信息的整合，實現信息流轉。通過經營層業務的正常運轉自動形成財務數據，實現自動記賬，降低人工對接所花費的時間成本，避免人工對接過程中財務人員有意或無意造成信息的失真。管理決策層可以通過共享平臺獲取關鍵數據指標，為公司的運營、銷售、預測、決策等經濟活動提供財務數據，整體實現了一體化。
3.優化財務處理流程和制度
財務共享服務中心使企業財務管理活動實現標準化?，F階段，財務管理標準化是較多大型集團企業所追求的重要財務管理方式。標準化的財務作業不但能夠使公司的財務數據報表內容更加規范，同時基于標準化的統一管理模式，各個下屬企業的財務管理風險也能夠實現統籌控制。各部門及下屬企業只需要根據財務共享服務中心所需要的相關數據信息提供相應的材料，由財務共享服務中心對各個部門及下屬企業財務管理活動的情況進行準確評價，這有助于各個下屬企業及時對自身的財務管理模式進行調整，最終為公司綜合性標準財務作業體系的構建帶來幫助。4.降低運營成本財務共享服務中心構建之前集團財務人員大概有200多人，共享中心出現后，財務核算人員整體減少了60%。同時在業務流程處理上，大大節省了時間成本，原來從申請報銷至整個流程結束大概需要六天，現在兩天就可以完成報銷。業務核算時間縮短，管理決策者能夠更早地獲取數據信息，幫助決策者更及時地做出重要決策。
（二）哈藥集團財務共享服務中心存在的問題
1.財務風險控制困難
在科學的財務共享服務中心運作模式的影響下，公司的財務風險能夠得到有效控制。但是現階段在哈藥集團財務共享服務中心活動的開展過程中，雖然提升了對于財務風險管控工作的重視程度，但是具體的管控策略運作得不夠充分。而且財務共享服務中心最主要還是進行數據的統一核算，對于財務風險控制活動的開展專業性不足，這樣就造成哈藥集團的財務風險管控工作出現多頭管理的情況，使財務風險管控工作的開展出現問題。以哈藥集團的應收賬款為例，近幾年公司應收賬款周轉天數明顯變長，周轉率逐年降低，如表1所示。根據表1數據不難看出，近幾年哈藥集團應收賬款規模迅速擴大。但在目前財務共享服務中心的管理模式下，共享服務中心對于各個部門及下屬企業應收賬款產生的原因理解不夠充分，相關催收工作的開展也不具有針對性，造成應收賬款風險激增。
2.財務信息共享不足
目前在哈藥集團財務共享服務中心相關管理活動的開展過程中，財務信息的共享不夠充分。財務共享服務中心在編制相關數據報告的過程中，也沒有積極利用財務共享服務中心所創造的良好條件來進行有效的數據信息披露，更多的還是局限于事后核算數據信息的披露。財務共享服務中心的數據共享與服務功能并未得到充分發揮。
3.財務共享高端人才短缺
共享服務中心構建后，企業迫切地需要財務管理高端人才。不同于傳統的會計核算，財務共享管理人員不僅需要具備處理基礎業務的能力，同時還需要具備較高的數字、網絡信息技術素養。財務人員的工作重心從原來基礎的會計核算轉變成管理分析。很多財會人員無論是從思想上還是能力上都很難快速適應，集團構建的財務共享管理人員隊伍水平參差不齊，這在一定程度上限制了共享服務中心的發展空間，導致其帶來的積極效應明顯弱化。
四、哈藥集團財務共享服務中心構建策略
（一）形成全過程的風險管理模式
1.風險評估
在財務共享服務中心構建以后，形成全過程的風險管控模式需要科學的風險評估體系來支持。哈藥集團管理者應該要求各個部門積極配合風險評估工作的開展，收集各個部門財務管理活動的相關信息及潛在的風險管理情況，將相關數據信息及時提交到財務共享服務中心處，使財務共享服務中心的工作人員整合各個部門的業務情況及數據變化情況來充分進行風險評估。針對風險評估不再局限于傳統的財務報告，而是具體到財務共享服務中心影響下的各個部門的具體業務活動，這樣能夠使風險評估活動的效率得到保障。
2.風險識別
在完成了風險評估活動以后，哈藥集團還應該構建科學的風險識別體系。在風險識別工作的進行過程中，哈藥集團應該充分結合風險評估結果來進行風險的等級分類：一級風險是指在短時間內就會對企業財務管理活動產生明顯消極影響的風險。對于該類風險，哈藥集團應該及時整合風險管控資源，提升風險管控效率。二級風險是指雖然短期內不會對公司經營發展產生明顯影響，但是不利于公司的持續發展的風險。對于該類風險哈藥集團應該提高重視，在一級風險控制工作完成以后，及時消除風險隱患。三級風險是指不會對公司經營活動產生明顯影響，但是伴隨著公司市場競爭需求的提升，財務共享服務中心相關工作的商業化可能會對財務管理活動產生一定消極影響的風險。對于該類風險，哈藥集團應該時刻保持關注。
3.風險控制
在完成了風險評估與風險識別工作以后，哈藥集團應該利用科學的手段來進行風險控制。應借助財務共享服務中心來統一進行財務風險控制資源的分配。同時，對于各個部門執行財務風險管控活動的效率進行充分評價，基于財務共享服務中心工作的獨立性與全面性來更好地支持哈藥集團財務風險管控活動的有效開展。
（二）積極打造全面信息披露體系
1.整合集團財務信息
全面的信息披露體系能夠使公司的財務共享服務中心形成對各個部門及業務環節工作的有效數據信息支持。財務共享服務中心應該在財務大數據技術迅速發展的基礎上，通過整合集團財務信息判斷各個業務環節及部門活動開展過程中存在的問題及不足。
2.優化信息披露模式
哈藥集團應優化財務信息披露模式。全面、高效率的信息披露模式，能夠更好地形成對財務共享服務中心相關業務活動的支持。哈藥集團應該充分利用電子商務平臺及新媒體技術來進行數據信息的有效披露，也應該在財務共享服務中心中設置專職的崗位來形成對信息披露活動的有效支持。哈藥集團要借助財務管理信息化為財務共享服務中心信息披露所創造的便捷條件，及時進行數據信息的披露。
3.發揮信息的戰略作用
共享服務中心應提供對發展戰略的制定與執行有幫助的信息。哈藥集團在公司制定發展戰略的過程中，應充分與財務共享服務中心人員進行溝通，獲取有價值的信息，為公司發展戰略的制定提供幫助。為了充分發揮信息的戰略作用，哈藥集團還應該及時進行財務數據信息的溝通工作，通過溝通了解到不同管理制度對于數據信息產生的影響，使財務共享服務中心的戰略意義得到保證。
（三）財務人員的提升
哈藥集團財務共享服務中心構建完成后，共享服務中心的各個財務模塊都需要具有專業技能的財務人員負責。而哈藥集團的財務人員大多數是基層人員，因此要制訂員工培養計劃進行專業技能培訓，使員工更能適應財務人員角色的轉變和工作內容、重心的變化。首先，企業應該將專業技能培訓與管理能力培訓相結合，幫助員工適應當下財務會計向管理會計轉型的趨勢。其次，財務共享服務中心構建后，基本的財務核算工作更多是依賴于信息網絡技術完成的，因此就需要員工具備一定的計算機操作能力。最后，財務共享服務中心的工作人員需要不斷學習工作中所需要應用的新知識核心技能。
結論
財務共享服務中心是現階段大型集團企業提高財務管理效率、控制財務風險的重要途徑，本文結合哈藥集團的實際情況，對公司財務共享服務中心開展活動的現實情況進行分析，并找出公司財務共享服務中心業務活動開展過程中存在的問題。通過本文研究希望能夠使哈藥集團財務共享服務中心的綜合服務能力得到提高，更好地支持公司相關業務活動的發展，使哈藥集團借助財務共享服務中心提升自身的核心競爭力，進一步提高財務服務質量。
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作者：王金鑫 司煦 單位：沈陽大學
