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摘要：“華龍一號”首堆示范工程管理標準化過程中，福建福清核電有限公司（福清核電）以關鍵主設備和“三新設備”為管理重心，形成以“主設備關鍵路徑管理”“三新設備沙盤推演管理”“樣機鑒定管理”為代表的創新管理方法。
關鍵詞：華龍一號；示范工程；設備采購；管理標準化
福清核電5、6號機組是我國自主研發的三代核電“華龍一號”示范工程，實施業主負責制下的工程總承包模式。核電工程項目的四大領域EPCS（設計、設備、施工、調試）中，設備采購是分包關系最為復雜的領域。首堆工程設備采購又面臨設計未完全固化、新的設計理念、更高的設計要求、更高比例核電裝備國產化等諸多新挑戰。如何在有限管理資源下推動工程總承包方和設備供應商高效工作，消除風險，確保設備采購的質量和進度，這是項目業主方在首堆工程采購管理中必須面對和解決的重大課題。
1設備采購管理思路
隨著工程總承包模式的逐漸成熟和總包方能力的提升，業主方在設備采購領域投入的管理資源呈下降趨勢，無法像早期項目中大范圍地對設備采購包進行精細管控，因此合理利用資源、提高管理有效性顯得尤為重要。福清核電在5、6號機組項目初期制定《采購管理大綱》時確定了以“關鍵主設備”和“三新設備”為重心的管理思路，創新管理方法，并通過總包方的《項目管理實施大綱》最終實現采購管理的標準化。
1．1管理要點
1．1．1關鍵主設備
從核電工程項目經驗概算比重來看，關鍵主設備是工程造價設備費中的關鍵少數。同時，長周期主設備供貨進度（見表1）又與財務費用息息相關，福清核電1～3號M310機組建設超計劃工期也與主設備供貨拖期有很大關系。結合福清核電5、6號機組工程特點，項目業主方選定了12項設計要求高、制造難度大、供貨周期長的關鍵主設備作為管理重心（見表2）。其中反應堆主冷卻劑泵（主泵）和全廠DCS也是國內核電工程建設過程中普遍存在的兩大管理難點，長期位列項目TOP10。
1．1．2三新設備
縱觀美國西屋公司的AP1000、法國阿?，m公司的EPR等國際引進的三代核電首堆工程，均因設計、質量控制和設備成熟性等問題導致工期嚴重延誤和超概算。同樣作為首堆工程，“華龍一號”的“新屬性”引起了項目參建單位的高度關注。福清核電5、6號機組采購管理過程中將具備“新設計”“新設備”“新廠家”等新屬性的設備統稱為“三新設備”。“三新設備”具有新的項目特點和管理要求，風險程度高于常規設備。“新設計”對設備的制造難度和工藝提出了更高的要求，“新設備”必須通過鑒定試驗來驗證設備的功能和可靠性，“新廠家”在項目管理和質量穩定性方面更容易出現問題。因此“三新設備”是項目管理控制風險的高發區，也是設備采購領域三大控制的抓手，福清5、6號機組共包含110個“三新設備”采購包。
1．2標準化管理
100多項“關鍵主設備”和“三新設備”有其各自的特點，只有形成普遍適用的標準化流程，才能使用盡可能少的管理成本來實現專業化的管理。福清核電在充分分析“華龍一號”設備采購管理特點的基礎上提出了“主設備關鍵路徑管理”“三新設備沙盤推演管理”“樣機鑒定管理”為代表的標準化管理方法。這些標準化管理產品既是“華龍一號”首堆工程建設過程中的良好實踐，也為后續“華龍一號”系列機組提供經濟性管控解決方案、并且輸送了管理智慧的初步探索。
2管理標準化的創新與實踐
2．1主設備關鍵路徑管理
關鍵路徑通常決定項目工期的進度活動序列。它是項目中最長的路徑，決定了整個項目的工期，即使很小浮動也可能直接影響整個項目的最早完成時間。主設備關鍵路徑管理方法既是項目目標的精細化分解，又是項目實施過程的良好控制手段。
2．1．1目標分解
傳統做法中，主設備的四級計劃往往比較復雜，管理過程很難把握邏輯和關鍵點，還可能因為項目的多變性貽誤最佳處置時機。主設備關鍵路徑管理正是傳統做法的具象化，所關注的并不僅僅是某一設備的主線任務，而是充分考慮設備特點和資源約束后“繪線成網”，將關注點擴大到由多條并行且可能動態轉化的關鍵路徑和次關鍵路徑組成的網絡。管理網絡設計需基于對設計流程、供貨范圍、制造工藝、工裝產能、試驗鑒定和施工邏輯的分析，是項目風險、經驗反饋和管理技巧的高度集成。以反應堆冷卻劑泵為例，關鍵路徑網絡包含：系統與設備設計、原材料采購、部件制造（含泵殼、電機、泵部件）、設備鑒定、臺架準備、工裝準備、性能試驗（含關鍵部件和泵組）、安全監督、運輸清關、電廠拼裝等。關鍵路徑控制點的設置重點在于預測項目生命周期內的發展趨勢，確定重要控制節點和工作計劃，實現精細化動態管控?？刂泣c設置遵循前緊后松的原則，在團隊中建立管理黃金期的概念，尤其應為安全監管、關鍵設計固化留出充足的彈性周期。充分考慮采購工作與上游設計、下游施工的匹配性，考慮各關鍵路徑之間的制約關系，考慮不同設備之間的相互影響（如DCS與動設備儀控設計），保證計劃邏輯科學而有深度。2017年，12項主設備共設置259個控制點，實現對風險點全面覆蓋。
2．1．2管控方法
主設備關鍵路徑管控方法的要點在于識別偏差、高效響應。偏差識別的信息來源既依托于督促總承包商建立滿足合同要求的報告制度、信息共享平臺，也依賴于業主方的獨立監督。常見監督形式包括關鍵時期階段性駐廠、項目協調會制度、質量控制點源地見證、不符合項管理、飛行檢查等。信息處理過程需加強深度，挖掘產生偏差的根因；防微杜漸，關注質量和進度管理狀態的不良趨勢。為實現重大問題的規范管理，強化對緊急、重要問題的管控，福清核電在設備采購管理過程中推廣了TOP10管理方法，將工程關鍵問題優先及時解決作為項目層面協調機制的首要任務。實施專項組模式，各單位統一目標，協同合作，達到簡化接口、高效決策的目的。建立快速響應制度，使問題在分級處理上責權明確、有章可循，最大程度避免錯過問題解決的最佳時機。建立面向采購板塊內和多板塊間的協調機制，為問題解決、資源調配和工作部署提供了層次豐富的操作平臺。
2．2“三新設備”沙盤推演
福清核電5、6號機組使用“三新設備沙盤推演”管理工具對設備采購管理進行風險預測、部署預案，是國內核電工程首次規?；撔滦凸芾硖剿?。推演范圍既可以是某個采購包，也可以是某項專題。通過推演前的策劃、文件準備，推演過程中的訪談溝通、文件調閱、追蹤評價、情景模擬及壓力測試等方法，總結歸納基礎事實，測試管理團隊的管理知識、經驗、反應以及預知和解決問題的能力，分析預測項目階段性發展趨勢，從而達成事前管理、風險受控的目標。風險的有效識別、應對措施的針對性制定和推演經驗總結的跟蹤落實，為推動設備保質按期交貨提供了保障。沙盤推演的實施通常從項目進程和管理要素兩個方向開展風險分析。推演方案可以覆蓋供貨范圍、設計管理、接口管理、工藝管理、組織結構、資源配置、產能狀況、供應鏈管理、樣機鑒定、經驗反饋、風險防控體系等方方面面。福清核電和中國核電工程公司（總包方）在2015年8月31日聯合“三新設備”沙盤推演工作計劃，將110項“三新設備”按照風險高低和重要程度分為★★★、★★、★三個等級，累計完成41次專項推演，69項等效推演，識別風險并制定231項改進行動。
2．3樣機鑒定專項監督
樣機鑒定是為驗證和確認設備滿足或超過技術規格書的要求，在假定的工作條件如老化、地震、LOCA溫度和壓力等，執行安全功能期間，不出現與環境和老化有關的共因故障，提供合理置信度的核安全重要活動。鑒定結果合格是設備質量可靠的必備條件和產品驗收的先決條件。“華龍一號”首堆工程包含大量新設備和新設計，共計65個采購包、174臺樣機需要進行鑒定。樣機鑒定工作復雜、艱巨，存在不確定性，全部交由供應商自行控制，很可能出現混亂的管理局面。福清核電5、6號機組對樣機鑒定統籌管理，將工作分解為技術交底、大綱評審、樣機制造、鑒定試驗、報告提交、報告評審等基礎控制點，再結合各采購包的特點制定顆粒度更高的樣機鑒定專項計劃，從而對“三新設備”樣機鑒定過程進行精細管控。同時，樣機鑒定工作統籌管理，實現了各業主、總包方、供應商的優勢互補，在同型問題經驗反饋、設計評審和試驗資源規劃調控方面創造了顯著效益。
3結束語
“華龍一號”首堆工程開工3年多來，設備質量、進度狀況總體良好受控，工程建設有序推進。雖然首堆工程新設計和變更問題增大了設備采購管理難度，但通過設備采購管理標準化的創新與實踐，設備質量一次合格率、不符合項關閉率、設計接口按期關閉率、設備按期到貨率、進度績效等重要評價指標均比前期項目取得明顯提升。主泵、DCS、壓力容器、蒸發器等主設備已提前通過驗收，“三新設備”供貨質量和進度未發生重大偏差。階段性建設業績優于全球三代核電機組，有望成為三代核電機組首堆建造的新標桿。
作者:袁潮瀲 沈玉仙 左志遠 單位:福建福清核電有限公司 中國核工業集團有限公司
