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摘要：班組是企業的細胞，細胞的活力決定了整個機體的健康。一個班組，人員相對較少，所以很多時侯會忽略其人員組成結構。本文對一個12～13人班組的結構合理構成，現提出一個“二六二”觀點，就是一個班組人員20%為骨干，60%為一般性人員，20%為能力及上進心都較差人員，或著說動手能力比別人差一點人員。主要從班組的“落后人員”視角，分析討論他們也是班組結構中的重要環節，缺之不可。
關鍵詞：班組結構；重要環節；合理
在有點久遠的一次培訓課上，聽過一次關于一線作業班組人員的最合理構成，大至就是說一個”二八”理論。就是說班組12人，去掉正負班長2人，剩余10人。這10人中要有2個人技術能力強，有一定的管理能力，可以帶領大家工作。余下8人為班組一般組成人員，可以跟隨完成一些簡單的工作。把能力強的二人做為班組骨干，與班組長共同撐起班組日常工作與班組建設，在工資獎金上也要向他們傾斜，體現出多勞多得的思想。根據上海申通地鐵班組的實際情況，我們想討論一點自己的想法，應該是”二八”理論的一個補充。一般上海地鐵公司一個一線的作業班組為13人左右，為了討論的方便，把一個班組也假定就是12人，去掉班組長2人，是10個人，現在提出的討論是人員結構”二六二”是否更合理？前2個是班組骨干，當中6人為一般班組人員，可完成團隊及自己的本職工作。后二為班組最薄弱環節，上進心與技術能力都相對較差的人員。班組人員結構”二六二”，這個“前二”（20%），同”二八”理論中的前二一樣。我們也贊成”二八”理論中的前二（20%）人員，班組一定要有技術能力強，可以帶領大家工作的骨干人員，他們是班組長帶班的一個支撐，是助手。在一線班組，班組長有時還有許多行政工作要做及文件書寫管理等，當精力不夠時，班組骨干人員就是很好的幫手了。在將來班組發展建設中，骨干人員也是培養班組長的首選對象。班組骨干2人，技術好，能力強，做的多，其工資所得理所當然要比一般性組員工資高，這也體現了多勞多得的公平思想。在我們地鐵一線班組中，一般人員工資不變，人員獎金是以班組為一個整體下發，每個人領取多少，是由班組長打分所決定的。問題1，班組骨干多得的獎金哪里來？有人多，就會有人少，分配不好會給班組團結帶來大麻煩，班組長怎樣才能一碗水端平？班組”二六二”中的六（60%）人員，為一般技能人員，有一定的技能水平，可以完成一般性任務，可以相互配合工作，但缺少組織能力，不能帶領、只能跟隨工作，但工作態度、積極性都比較好，也有一定的上進心，在一定的時間內，技術水平會有很大的提升，是班組日常工作的基礎力量。班組”二六二”中的后二（20%）人員，業務能力不足，個人又不是太要求上進，在有人督促下才能完成工作。在一般班組建設過程中，以往這類人員是盡量要去除的。這類人的存在拉低了班組整體技能水平，同時還會影響班組其他人員的工作積極性等，這些都是明顯的壞處，大家也都多有討論過，在此我們就不過多討論了。我們想從另一個角度談一下“后二”，這類人在班組中的積極作用，其在班組結構組成上的重要性。根據網絡調研數據，一個企業有60%班組存在2種現象，其中20%情況是班組人員技術能力弱，不能勝任其生產任務。團隊能力弱這比較好解釋，首先班組長能力不強，其次是班組缺少骨干人員，不能帶領大家完成工作。其中80%是班組成員能力都較強，但工作效率確不高，平時一盤散沙，2、3人為一派各自為政，有時還互相猜嫉，互相拆臺。為什么一個人是“龍”，一群人變“蟲”了呢？這種情況的發生，有很大的因素就是缺少班組結構”二六二”中的“后二（20%）”人員，我們嘗試從下面幾個角度來討論說明。
一、獎金分配
現在多勞多得，是普遍得到大家認可的一種公平分配模式，班組骨干為班組做出的貢獻大，理應多得獎金，如上面提到的問題1，地鐵公司班組人員工資是不變的，獎金是以班組為單位下發的，骨干人員獎金多發，就要有人獎金少發，這時班組存在“后二（20%）”人員，這個問題就比較好解決，骨干多拿，當中人拿平均，“后二”（20%）人員少分。體現了分配上的公平公正原則，少拿錢的人也沒有怨言，能力差，工作態度一般，拿的少理所當然。但如果沒有這個“后二”（20%）人員的存在，大家能力水平不分上下，誰獎金少了都會不開會，這時班組長就會二難境地，平均分不行，拉差距也不行。在分配時要非常小心，非常容易產生矛盾，稍有慎就會影響班組以后的工作，有很多班組都在這上面出過問題。獎金分配上，表面上是體現了個人收入的多少，但深層次上體現的是個人能力，個人價值，是大家對你工作上的認可。一刀切，大家平均，吃大鍋飯，看似平均，其時是最不可取的。拉差距，你要分配的合情合理，要讓大家信服才行。班組中人員不團結，相互傾軋，都和獎金分配不公有關。多付出沒有多得，誰還會再為你帶隊工作？如果獎金分等級，誰又應最少？現在有些班組長采取的辦法為大家輪流坐樁，其時輪了一圈還是平均吃大鍋飯。班組的”二六二”結構就很好地解決了這個問題。
二、潤滑劑
在班組日常工作中，比如說車輛維修班組，每天會分成3到4個不同的作業組，每人每天的工作也大至相同，但在工作細節上又天天不同，工作組中人員要進行一定的調配，這就需要人員工作重新調配，這時“后二”這類人是最合適人選，因為他們的抽調對原作業組完成工作任務影響最小，到新的作業組后，也不會改變原作業組的工作流程及工作上的領導權，如果骨干人員集中則很有可能會產生工作上的爭執。所以說當班組長要微調工作隊形時，最好的人選就是”二六二”中的“后二”（20%）人員。
三、班組能力建設的亮點
現在地鐵車輛班組建設，人員能力的提高是重點，提高整體技術能力是目的，大家技能不平的整體提高才能保障列車正線準點安全運營。大家結合木桶理論來看，一個桶能裝多少水，不是最長的一塊板決定的，而是最短的一塊板決定的。如果一個10快板組成的木桶，有2塊短板，想提高其裝水能力，只要補2塊短板即可，木桶就能多裝水了。如果10塊板一樣長，想多裝水，就要同時提高10塊板高度，難度會加大很多，很有可能完不成多裝水的任務。班組建設同樣如此，只要“后二”（20%）人員進步了，班組整體能力馬上就能看出大的進步，班組建設上的成果立竿見影。
四、總結及應用
“二六二”中的“后二”（20%），在班組結構中必不可少，是保證班組人員團結穩定的重要因素，只要控制好這類人在班組中的比例，其對班組的發展建設是利大于弊。在地鐵車輛檢修中，一般列車分車頂，客室內，車下走行，三大面，最少也需要三個作業小組。維修班組一般13人左右。建議班組組成結構為正組長一人，主要是管理班組，對各作業組重點項的檢查。副組長一人，在正組長不在時頂替其工作，平時作為班組骨干來使用。班組骨干2到3人，與副組長一起，每人帶領1個作業組工作。一般組員5到6人，根據每人具體能力特長分配到每個作業組中。“后二”（20%）人員2人，不能超3人，分配到作業組中，做一些簡單及重要性小一點的工作，其在班組中的作用，主要并不是工作上出成績，而是能對照出別人的成績。但要注意的是，這20%人員并不是不變的，在其思想及能力上都有進步時，就要進行調整，這能讓員工感到努力就會有收獲，從而更有進取心，找到自身的價值。
參考文獻
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作者:呂亮 陶濤 李鵑偉 單位:上海地鐵維護保障有限公司車輛分公司