前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的國際水利水電工程項目管理模式對比，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
摘要：在“一帶一路”的推動下，加之“走出去”戰略的積極引導，中國水電在具備經驗技術及科學資金配套的基礎上，牢牢把握發展大環境，積極投身于全球水電開發事業中。基于此，文章從國際水利水電工程項目出發，針對其中的管理模式展開探討。
關鍵詞：國際水利水電；管理模式；對比分析
在經濟發展過程中要更加注重對環境的保護。水電是一種環保型生產途徑，在全球范圍內都得到高度關注。而置身于全球能源高度互通的大環境下，國際水利水電工程項目在開展過程中更要注重對管理模式的應用，針對其展開對比分析尤為關鍵，可為我國水電企業的對外發展提供有效指導。
1國際水利水電工程項目管理模式的發展
1.1業主自行管理階段
即業主參與到各項管理工作中，成為主要的推動主體，涉及出資、項目書的編寫、創建組織規劃以及原材料采購等多個環節，即業主工程項目的主導者。這一階段興起于20世紀50年代，成為當時工程項目中應用最為廣泛的模式。伴隨社會經濟持續發展，至20實際末期，全球的項目規模都呈現出持續擴大的趨勢，所需資金更多，且對技術提出更高要求，基于業主自行管理的模式雖然得到應用，但逐步表露出適用性不足的問題，難以與國際工程項目的種種發展需求相契合，因而這一管理模式逐步退出舞臺。
1.2設計—招標—建設模式管理階段
即DBB模式，興起于20世紀80年代，成為多數業主的首選模式。以此為基礎，進一步發展出多樣化的工程項目管理模式，較為典型的有合同管理制等。持續發展之下，至20世紀末期，該模式已經流行于全球各地，且在管理方法上也逐步趨于成熟。但礙于該管理模式流程的復雜性，隨之延長了工程周期，且設計方與建設方等各個工程主體都處于相對獨立的狀態，缺乏高效溝通機制的引導，制約了工程建設的安全性，因而在一些大型國際工程項目中，逐步拋棄了該管理模式。
1.3多種管理模式共同發展階段
至21世紀初，全球經濟跨過了金融危機的嚴冬，國際性項目規模持續擴大，水電項目技術難度也大幅提升，且在不同國家地區之間存在差異，受到了社會需求、政策等多方面因素影響，此時選用一套可行的管理模式尤為重要。在此大背景下，也衍生出了一系列管理模式，常見有PMC模式、EPC模式等?？傮w上，各工程管理模式都具有一定的特點，但也存在諸多局限之處，在發展國際水利水電工程項目時，需要充分考慮到自身狀況，選取最為可行的管理模式，合理把控項目風險，為項目的持續推進創設穩定環境。
2國際水利水電工程項目管理模式
近年來，網絡信息更是取得飛速發展，全球已經達到互聯互通狀態，而伴隨著需求的不斷提升，也衍生出了豐富的工程項目管理模式。縱觀全球環境，這一過程中可細分為三個階段，各個階段都對應有代表性的項目管理模式，具體做如下分析。
2.1設計—招標—建設管理模式
設計單位與建設單位共同聯手做好項目前期準備工作，針對相關要素展開可行性研究；進入設計階段后，創建招標文件，通過合理的招投標方式選定具備資質的總承包企業。在此基礎上，總承包企業直接對接于材料供應商以及與項目有關的各個分包方，彼此簽訂合同。而在此過程中，建設單位會選定代表參與到管理工作中。
2.2設計—建造管理模式
基于DBB管理模式，經衍變后產生了全新的設計—建造管理模式，亦可稱為DB管理模式。此時，建設單位在充分掌握項目要求的基礎上，挑選符合資質的DB承包商，由此展開項目的設計與各環節施工。承包商是工程責任主體，有效消除了設計與施工的隔閡問題，即增強了設計與施工的緊密性，有效縮減了變更成本，管理工作變得更加高效。但DB管理模式難以實現對各項細節的有效把控，由于設計與施工均交由相同的主體負責，因此制約了工程師與承包商的效用性，出現了檢查制衡的問題。
2.3施工管理模式
即CM模式，可為設計方提供便捷溝通渠道，給予施工建設充足的建議，在此基礎上負責與組織管理有關的各項工作。在國際環境中，CM模式可細分為兩類，即型與非型。CM模式改善了設計與施工銜接不足的問題，在縮短建設周期的同時還提升了設計質量，有效減少設計變更。CM模式面向費用問題時，貫徹“成本+利潤”的基本方式，可達到高度透明狀態，以便業主更為全面的掌握成本信息，相較于總承包合同價而言，該模式的CM合同價與工程實際狀況更加符合。
2.4項目管理模式
即PM模式，業主具有選擇權，聘請具有資質的PM單位參與到工程建設中，甚至成為各環節的主導者。PM單位受到了合同的約束，需依據合同中的相關內容主動承擔管理責任，針對項目的決策以及施工等各個環節都實現強有力的管控。
2.5項目管理承包模式
即PMC模式，業主與符合要求的PMC公司簽訂合同，隨之享受到專業的技術管理與服務。在該模式下，簽訂的合同在具備咨詢管理性質的基礎上，還融入了承發包性質，同時PMC公司的承包選擇空間較大，除了承包工程設計與施工外，還可延展到材料采購等環節的承包工作中，或是停留在項目管理服務層面，除此之外的其他工作都采取分包形式。
2.6建設—運營—移交管理模式
即BOT模式，東道主國充分借助私人成本推動國有基礎設施的發展。項目公司獲得特許權，其主要負責融資、建設、運營以及后續還貸等工作，且享有的特許經營權存在時間期限，到期后將直接歸為東道主國所有。關于BOT模式的應用，較為典型的有柬埔寨甘再水電站、香港東區海底隧道等?？蓪OT模式視為一種基于民間投資與政府合作的新型管理模式，其優勢在于緩解了政府的財政負擔，也達到了削弱風險的效果；作為民間資本，出于創造豐厚利潤的目的，將全面控制成本，隨之提升了項目管理水平，具備更為優良的運作效率。當然，BOT模式的局限性在于項目周期明顯偏長，同時機制的適用能力欠佳，制約了先進技術的實施空間，無論是投資方還是貸款方都將面臨較大的風險。
2.7項目總承包管理模式
即EPC模式，業主通過招投標挑選總承包商，由此負責項目質量監督、成本把控等工作，覆蓋至項目各個流程之中，具體有前期的設計與材料采購，中期的組織管理以及后續的維護等。關于EPC模式的應用案例，較為典型的有巴基斯坦高摩贊水電站和科特迪瓦蘇布雷水電站等。該模式各方之間具有密切關聯，其具體關系如圖1所示?？傮w上，EPC模式已經被廣泛應用于國工程項目中，業主針對整體目標加以管控，但并未參與到組織實施之中；作為總承包上，需要針對全過程負責，隨之提升了風險。
2.8公私合營管理模式
即PPP模式，由政府與私營商兩大主體推動項目發展，雙方簽訂長期合作協議，在此模式下政府授權給私營商，進而提供公共服務。從狹義層面來看，PPP模式僅指的是某一具體的項目融資模式，例如BOT等；從廣義層面來看，則覆蓋至公共部門與私人部門基于某一公共設施創建的各種合作關系。近年來，PPP模式已經取得廣泛應用，較為典型的有江西峽江水利樞紐工程等。關于PPP模式下的各個參與主體以及對應關系。
3“PPP+EPC”模式
以PPP模式為基礎，進一步融入EPC模式。建立在EPC總承包商基礎之上，通過實行PPP模式的途徑成為項目全過程的參與主體，投資企業基于協議約定的形式可獲得未來某一階段的特許經營權，待期滿后直接轉交給政府部門。以非洲為代表的欠發達地區采用“PPP+EPC”模式更具可行性，其彰顯出明顯優勢，具體可總結為如下3點：（1）互惠互利，實現共贏。在PPP模式的推向下，有效轉換了政府智能，避免了費用超支問題，吸引大量投資主體參與其中，可達到合理分配風險的效果，在推動公共基礎設施項目時，私人企業可以獲得更加寬廣的發展空間，然而在該模式下若出現項目外包現象，易加大成本投入，同時提升了組織結構的復雜度，在開展國際項目時難以均衡好各方關系?；贓PC模式，則顯著提升了項目的統籌性，可達到協同運作效果，省去了大量中間環節，充分彰顯出項目管理各方的優勢，成為PPP模式的一種互補形式。兩種模式的融合，企業可全面發揮出資金與技術優勢，從政府角度來看更加傾向于監管與服務，由此創造巨大合力，形成多方共贏的局面。（2）模式閉合，降低風險。從投資企業的角度來看，在政府特許權的影響下，可為投資資金創設充足保障，達到管理模式閉合的效果。PEC總承包商更有效的整合當地實力企業，政府在其中發揮出核心作用，以市場對接為導向，實現全面統籌，營造高效的政企關系，創建便捷化溝通聯動機制，全方位把控項目風險，也從根本上控制了資金回收風險，為資金形成切實保障。（3）市場需求，空間寬廣。經有關機構預測，至2050年整個非洲地區的水電開發利用率將步入到全新發展階段，由當前的不足10%迅猛增長至46%。在非洲乃至亞洲地區，都具備發展水利水電工程的優良條件，其空間尤為廣闊。
4結束語
文章對全球范圍內的工程項目管理模式加以總結，經對比后提出了適用于國際水利水電工程項目的模式，即“PPP+EPC”融合模式，其對于非洲等欠發達地區而言更為可行，是發展國際水利水電工程項目的重要支持。
參考文獻：
[1]張耀.水利水電工程項目管理模式分析[J].低碳世界,2016(8):78-79.
[2]單世民.水利水電工程項目管理模式研究[J].北京農業,2015(35):102-103.
[3]何建洪.淺議水利水電工程項目管理模式選擇的基本思路[J].中國水能及電氣化,2014(5):22-25.
作者:張曙光 單位:中國水利水電第五工程局有限公司
