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摘要：
南美已經成為了中國重要的海外戰略油氣合作區。為了在南美市場上提高石油工程項目經營管理水平，就要走上本地化經營的道路，需要解決人力資源管理本地化的問題。文章以玻利維亞石油工程建設項目為代表來研究分析人力資源本地化管理，對南美市場的普遍存在的一些情況做了分析研究。
關鍵詞：
南美市場；項目經營；管理；本地化
近年來，隨著中國與南美國家政治、經濟合作的不斷深化，作為全球范圍油氣資源主要聚集地之一，除了傳統的中亞、北非等進入較早、布局及運作較為成熟的市場外，中國在南美油氣市場的投資及開發力度越來越大，南美已經成為了中國重要的海外戰略油氣合作區。為了在南美市場上提高石油工程項目經營管理水平，勢必要走上本地化經營的道路，而起步就需要解決好人力資源管理本地化的問題。由于南美國家有著相似的文化背景和發展經歷，故以玻利維亞石油工程建設項目為代表來研究分析人力資源本地化管理，在一定程度上能夠反映南美市場的普遍情況。
一、人力資源管理本地化的動因
中方人力資源成本不斷上升。這是現實因素，隨著近幾年我國人力資源成本的不斷上升，中方企業在海外競標及運作工程項目的低人力資源成本優勢正逐漸喪失，像以往那樣成建制動遷大量的中方管理人員及操作工人、輔以雇傭當地人員作為人力資源補充的做法，雖然從項目組織及運作上便于管理，但從經濟角度考慮已經變得越來越不切合企業發展的實際。當地法律法規的強制性要求。根據玻利維亞相關法律，跨國公司在該國經營必須雇傭不少于其員工總數85%的本國人。在該國運作工程項目，必須遵守這一人力資源本地化的強制性法律要求，僅靠中方人員對如此高比率的當地人實施管理也是有難度的。同時這也是企業履行社會責任的表現，實行更加積極的本地化策略、為當地創造更多的就業機會、促進當地經濟繁榮，能夠更容易獲得當地政府和社團的支持，有利于項目的平穩運作及企業的長遠發展。減少對中方企業管理的抵觸。如果不積極融入當地社會、實行本地化經營，而還是盲目照搬國內或以往國際工程項目的經驗、沿用中方簡單粗暴的管理方式，很容易激起當地員工、當地民眾的抵觸。特別是與當地雇員直接打交道的人力資源管理工作，必須進行有效的本地化?？朔型馕幕皟r值觀沖突。由于文化及價值觀念的東西方差異，傳統的中方員工艱苦樸素、吃苦耐勞的精神品格以及中方企業倡導崗位奉獻、一專多能的用工理念在國外并不適用，如果不能很好地實施人力資源管理本地化，將會在跨文化溝通及管理的過程中產生較多摩擦。
二、南美人力資源市場特點分析
與以往國際工程項目所在國人力資源狀況相比，南美人力資源市場有著顯著不同的特點。當地人力資源素質相比較高。由于政治經濟環境相對穩定、社會福利相對健全，當地人受教育水平普遍較好。以往的國際工程項目，大部分技術工種及項目中高層管理人員都需要從國內動遷，當地的人力資源只能作為輔助及補充；而在南美洲運作項目，能夠從當地招聘到滿足項目所需的絕大多數技術工人及中、高級管理人員。這為實施人力資源本地化管理提供了良好的資源基礎。當地勞工法律法規較為完善。相比較非洲、西亞等國家法律不健全、執法不嚴格，南美大部分國家法律體系較為成熟完善，嚴格按照法律條款演繹各種法律關系。重視保護人權，《勞工法》對于企業的限制相對較多，對于勞動者權益的維護較為充分，當地勞工局及法院對調整、規范用工關系發揮著巨大的作用。工會及社團扮演著重要角色。與國內工會的組織模式及功用不同，當地工會及社團從行政上不受政府及企業約束，代表員工利益同政府和企業之間在人員招聘、薪資談判、勞動關系協調等各個方面發揮橋梁作用，能量巨大，有時能夠左右政府及企業的決策。一旦發生勞工糾紛，企業往往面對著的不是雇員個人，而是其后面支持著的工會或者社團。當地人工工效相比而言較低。工資形式主要采取計時工資制，這對于視工期進度就是效益的工程項目來說非常不利。當地人力資源流動較為頻繁。據項目統計，當地人力資源流動率高于40%，增加了人力資源管理成本，也一定程度上影響了工作效率。
三、人力資源管理本地化的目標
工程建設項目的目標主要包含效益、進度、質量、安全四個大項，故人力資源本地化管理需在完成傳統意義上人力資源管理工作任務的同時，還要緊緊圍繞這四大目標提供有效支持，確保項目整體目標和利益的實現。降低人工成本。一方面要做好中方項目人員的甄選，減少不必要中方人員的派出；另一方面要合理利用好當地人力資源，需要和施工任務、施工計劃緊密結合，根據所需及時實施本地人力資源招聘和遣散，減少人力資源浪費，配合項目經營管理和生產運作達到降本增效的目的。提高人工工效。既要采取有效的人力資源激勵措施提高績效，又要通過科學合理的施工組織避免過多產生不合理的怠工或者窩工而導致工效降低，確保工期進度按計劃進行。提升技能素質。技能及素質的提升不但能提高工效，而且能確保項目質量及安全目標的實現。通過相應的崗位培訓，不斷提升員工的業務技能，以滿足項目對技術工種及管理人員的需要。保持隊伍穩定。合理控制人力資源流動率，特別是中、高級當地管理人員，以確保項目各項管理活動的順利進行；克服中外混編隊伍中的文化及價值觀差異所帶來的摩擦，平衡中方及當地員工之間的管理隔閡；及時處理勞工糾紛，規避項目本地化用工的法律風險。
四、人力資源本地化的措施
強化人力資源組織。一方面本著精干高效原則做好項目中方人員的選派，特別是核心管理層及關鍵崗位管理人員，突出跨文化工作經驗、業務技能及語言溝通三方面的考核；而對于中層技術及管理人員，盡量減少中方人員的比重，優先選擇敢于負責、素質過硬、一專多能的人員，少上或不上操作工人，中方項目管理團隊著重把握好對項目方向的掌控。另一方面對于當地員工的招聘及管理，緊密結合施工需求編制并執行人員招聘計劃，做好入職考察，選用融和性強、責任心強、在當地有一定威望的人員充實到項目中層管理中，特別優秀當地人才可吸收到項目高級管理中，充分發揮他們的當地優勢，并做好適當的分權及授權，信任及支持當地員工開展工作，增強他們的主人翁意識，榮譽感和使命感。積極促進文化融合。組織中方員工開展當地文化、風俗習慣及日常交流用語的學習，教育引導中方員工尊重當地員工。以往的國際項目在當地招募的人員都是技術水平要求非常低的輔助性工種，但當地員工的素質和技術水平都相對較好，且自尊心比較強。中方人員在工作中要給予他們充分的尊重，適時開展加強交流增進互信的活動，考慮到南美的足球文化開展中外員工足球賽，中方春節時舉辦晚會邀請當地員工一同參加表演節目，在當地圣誕節時組織員工集體會餐、互贈禮物和祝福，進一步增進雙方的相互交流和協作配合，在混編的隊伍中凝聚力量、鼓舞士氣。合理制定管理制度。雖然中外方有一定差異，在隊伍管理制度上不可避免會采取區別對待的做法，但要劃定底線，盡量一個標準，減少當地員工在隊伍管理上由于這種不一致所產生的不平等感。對于觸犯底線紀律要求的要嚴肅處理，并將處理結果全員傳達。無論是人員的入職、還是請銷假、離職解聘，都嚴格按照規定及管理程序進行辦理，嚴肅工作紀律。強化激勵措施。針對當地員工技能水平參差不齊、薪酬標準模糊等問題，制定員工技能等級劃分及薪酬標準，堅持崗位分級、同級同酬，理順晉級程序，避免相互攀比誘發薪資矛盾，既使得人力資源管理科學化、標準化、規范化，同時也激發了當地員工努力工作、提升技能水平、晉崗調薪的積極性。由于項目短期性、臨時性的特點，無法通過實行“職業生涯設計”等方式促進當地員工提升崗位技能，但可以根據工作實際組織各專業、各工種的技能培訓，把培訓作為對當地員工的福利，培訓合格的發放培訓證書并放入員工簡歷，既有利于提高員工實際技能，同時也利于員工將來求職就業。合理運用“外包”模式。在當地簽訂勞務分包合同，轉移人力資源管理風險，降低項目人力資源管理難度。但是勞務分包無法沖抵法律強制規定的本地化比率，同時過多的勞務分包也會提高人工成本，應適時選擇?？梢越梃b外包的理念和某些做法，將項目當地員工組成相對固定、成建制的作業單位，選擇責任心強、組織能力強的當地員工作為負責人，由項目統一下達工作計劃及任務并考核、由當地負責人組織實施，在計時工資的基礎上對于超量完成任務的進行整體獎勵，引導當地員工發揮主觀能動性，相互協作、積極克服制約條件，按計劃完成施工任務，既便于管理，又能夠克服計時工資的短板、激勵員工提高工作效率。密切相關組織聯系。加強與當地社團、協會、勞工局、法院等相關部門的溝通與工作協調，虛心請教問題并接受好的建議，積極表明中方項目遵守法律法規、融入當地規則的意愿，爭取相互理解與支持。可以成立混合委員會，吸收素質好、善于進行跨文化溝通與交流、能夠考慮項目整體利益的當地員工代表廣大員工加入，通過定期召開混合委員會會議，保持好與當地員工的溝通渠道，及時協調解決當地員工的合理訴求。國外很多對外事務、勞工糾紛慣例上是由律師出面的，在當地尋找專業素養高、職業道德好的律師，能夠幫助項目規避預防和及時妥善處理很多勞工糾紛。
總而言之，與以往在非洲、中亞等地區實施的國際工程項目相比，南美地區當地人力資源的素質普遍還是好的，能夠招聘到符合工作需要的員工，相關法律法規也比較健全。只要遵守法律、尊重勞動、維護勞動者合法權益，結合實際創新思維開展本地化工作，人力資源管理工作必定能收到好的效果。
作者：華淑敏 單位：中石化中原油建工程有限公司
