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摘要：epc工程總承包模式作為工程總承包管理模式中的一種重要模式，近年來受到國家的大力推廣發展，推動了勘察、設計、采購、施工為一體的總承包發展，也推動了我國建筑業的高質量發展。在EPC工程中，設計費一般占比很少，但往往能決定80%以上的工程總投資，而設計階段的種種因素不可避免的影響整體工程成本，形成“效益漏斗”，此部分影響的工程成本無法直接在財務賬面反映，形成隱性成本。因此，通過對EPC工程設計階段隱性成本影響因素的分析研究，提出相應對策，為工程總承包企業在EPC工程的設計階段管控提供指導。
關鍵詞：EPC工程；設計；隱性成本；影響因素
長期以來，建筑工程作為國民經濟的重要支柱產業，為我國經濟的發展提供了非常大的貢獻。但同時，建筑市場競爭趨向白熱化，行業整體利潤率逐年走低，利潤空間進一步壓縮。隨著國家對工程總承包的重視程度不斷加強，近年來，EPC工程總承包得到了大力的推廣實施。EPC工程通過統籌勘察、設計、采購、施工等工程全過程，有助于更好地控制工程總投資。如何加強設計階段的對接、管控，有效控制其帶來的隱性成本增加，成為擺在大多數工程總承包企業面前的主要問題。
1EPC工程及隱性成本的概念
1.1EPC工程總承包的概念
EPC是英文EngineeringProcurementConstruction的縮寫，是指承包方受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工等實行全過程或若干階段的總承包，并對其所承包工程的質量、安全、費用和進度負責。對建設單位來說，EPC工程總承包可減少招投標、合同簽訂數量，減少工作量，對建設單位的專業知識要求少，減少協調成本，同時承擔的風險也較小。對EPC總承包商來說，需要承接工程的勘察、設計、采購、施工等各環節的管理，工作交叉又煩瑣，需要協調各參與方的關系，推進工程建設，因此，EPC工程對總承包商的綜合實力要求更高，同時總承包承擔的風險也比單純施工要高。常見的EPC工程管理框架如圖1所示。
1.2隱性成本的概念
通常來說，隱性成本是相對于顯性成本的一種，顯性成本是指能在財務賬面反映的成本，如一個工程的設計費、人工費、材料費、機械費、管理費等，而隱性成本是一種無法在財務賬面反映，但存在于企業管理的總成本中，又通常容易被企業忽視的成本。在目前的工程成本管理中，顯性成本的控制已逐步趨于完善，各建筑企業大多建立了完善的顯性成本管控體系。但隱性成本由于其的隱蔽性、易忽視性，常常容易被企業忽視，形成“效益漏斗”。而隱性成本往往最終會反映至顯性成本中，一旦發生，挽回難度將會大大增加。本文中的隱性成本，主要是指EPC工程設計階段的各種行為對工程整體工期、整體成本費用造成的影響。
2EPC工程設計階段隱性成本影響因素的分析
EPC工程設計階段的決策往往能影響工程80%以上的投資支出，而EPC工程由于其特殊性，設計方、采購方、施工方融合程度高，對設計階段成本的控制具有較好的先天條件。通過對目前大多數EPC工程進行分析，設計階段易導致隱性成本發生的影響因素較多，下面從幾個重點方面進行分析。
2.1與建設單位對接不暢引起的隱性成本
EPC工程原則上建設單位應參與較少，但在實際操作過程中，受傳統工程習慣的影響，建設單位頻繁參與、介入設計，造成工程推進不暢，成本加大。一是建設單位對工程使用功能的定位頻繁變動，直接導致設計方案無法及時確定，甚至頻繁更改；二是未能充分對接建設單位的建設意圖，導致設計成果不符合建設單位要求，從而進行返工。以上兩種情況均會對設計階段的工期和成本帶來較大影響，進而影響工程的整體進度，增加管理成本。
2.2與采購方、施工方對接不暢引起的隱性成本
EPC工程的設計、采購、施工理應高度配合，如果出現配合程度不高的情況，極易導致隱性成本增大的現象發生。一是與采購方溝通不暢，如設計方未充分調研市場也不與采購方溝通，設計非常規的材料設備，導致采購困難或者采購價格升高；二是與施工方溝通不暢，如設計方只考慮設計、不考慮施工導致設計的方案極難進行施工，未與施工方充分溝通進行設計優化、降本增效，導致施工成本加大。
2.3設計方自身原因引起的隱性成本
設計方受自身能力的影響，對設計工期、質量把控不嚴，對后續采購和施工階段帶來巨大影響。一是設計工期把控不嚴，如設計自身力量不足、設計外包、設計進度管控不嚴等，導致設計周期大大拉長，超過合同約定的設計工期，進而工程無法按時開工建設，使整體工期滯后，同時極易出現邊設計、邊施工、邊調整的“三邊”工程現狀，影響工程的整體成本控制；二是設計質量不高，如設計方案頻繁變更、設計質量無人審核或審核不嚴、未嚴格落實限額設計等，直接導致設計圖紙無法及時應用到施工中，拉長工程周期，同時造成工程超預算，無法達到對工程總投資的整體控制。
3EPC工程降低設計階段隱性成本的對策
EPC工程設計階段隱性的控制方式有很多，本文從建立組織機構、完善隱性成本控制體系、嚴控設計階段指標、多方提前介入設計階段等方面提出以下控制對策。
3.1建立有效的隱性成本控制組織機構
通過建立有效的隱性成本控制組織機構，從組織措施方面提高對EPC工程設計階段隱性成本的控制。一是總承包項目經理統籌協調總承包項目設計、采購、施工各項工作，負責統一對外溝通協調，對工程整體負責；二是區別于傳統項目，設立設計經理和設計部，設計部負責具體設計工作，設計經理負責協調設計與采購、施工的對接；三是區別于傳統項目，設立采購經理，直接負責招標采購工作，協調設計、施工的對接，實現招采創效。與傳統項目相比，通過增加設立總承包項目經理、設計經理、采購經理，明確各方職責，一方面提高內部協調度、統一對外溝通過，另一方面對設計、采購環節進行專人負責，提高其管控能力。EPC總承包項目組織機構如圖2所示。
3.2建立完善的設計階段隱性成本控制體系
按照前期策劃-過程控制-分析檢查-改進提高的PDCA循環模式建立完善的設計階段隱性成本控制體系。一是做好前期策劃，在設計階段開始前，根據項目實際情況，組織勘察、設計、采購、施工各方深入交流，做好前期的策劃，初步擬定設計方案；二是做好過程控制，制定隱性成本控制實施方案，對照方案加強過程控制，充分發揮設計方、分包商職能，多方統籌協調，將隱性成本控制在低位；三是做好分析檢查，定期進行設計階段隱性成本的分析檢查，對當前階段已發生的隱性成本進行分析，并對后續工作進行安排；四是做好改進提高，針對分析檢查結果，對下一階段工作制定專項的糾偏措施，提高隱性成本控制能力。
3.3嚴控設計階段指標，防范隱性成本的發生
經濟指標作為工程總投資控制的一個重要抓手，必須作為重點進行管控。一是做好指標的分析，根據可行性研究報告中的經濟指標，結合建設單位要求，將指標逐項分解至單項工程、單位工程、分部分項工程，實現“以大控小”；二是始終貫穿“限額設計”的理念，按照以往工程經驗，制定限額設計標準、建造標準和施工圖設計深度要求，以滿足工程的使用功能為前提，嚴禁超額設計；三是做好成本測算和指標復核，對于超限額指標的情況，設計方需調整方案用以滿足成本要求；四是堅持合理減法原則，在質量安全進度可控前提下，采用“逆向思維定價法”，以成本定產品、以產品定方案，從源頭上改變傳統的多變更、多簽證、增加合同外額度來創效的方式，做減法擴大利潤創效空間。
3.4多方提前介入設計階段，規避設計引起的隱性成本發生
設計階段看似是一個單一階段，如果想提高設計效率、質量、嚴控投資，必須多方提前介入、深入溝通、深入研討，防范后期邊設計、邊施工、邊調整的“三邊”現象發生。一是要加強與建設單位的溝通，灌輸EPC管理理念，引導建設單位對工程的整體把控，減少其對具體工作的頻繁參與、更改，深入理解建設單位的建設意圖，多匯報溝通，盡可能達到設計一次成型、減少返工；二是采購方、施工方提前介入設計階段，將方案優化提前至初設階段，在設計階段充分考慮采購、生產和施工要求，按照一切有利于施工、一切有利于成本控制的方向，達到控成本、保工期、創質量的目標。
4案例分析
4.1工程概況
某工程為新建農特產品批發市場項目，位于W縣高速出口，地理位置優越，為該縣橋頭堡工程，采用勘察、設計、施工EPC總承包的模式實施。總用地面積15.84萬m2，總建筑面積11.88萬m2。主要包含綜合信息交易大樓、倉儲用房、企業審計交易中心、室外道路、室外場地、室外綜合管網、綠化、亮化等。
4.2設計階段隱性成本控制存在的問題分析
4.2.1勘察、設計單位協調難度較大，造成隱性成本增大
該工程以施工單位為總承包方的牽頭單位，但在實際執行過程中，因勘察、設計各單位水平參差不齊及管理層次的問題，勘察、設計單位往往無法針對施工單位提出的優化方案進行合理解決，引起EPC總承包內部的矛盾。同時，在對外溝通方面，勘察、設計、施工單位分別單獨對外進行溝通，無法以統一的口徑對外反映項目訴求。出現該問題的主要原因一是選擇的勘察方、設計方實力不足；二是各方溝通差，未統一對接外部單位，單打獨斗。一方面是溝通不暢導致工期滯后、成本增大；另一方面是溝通成本大大增加，工作頻繁滯后。
4.2.2設計方案頻繁變動，造成總投資控制不利
建設單位對EPC總承包模式理解不足，項目實施過程中參與過多，頻繁變更建筑使用功能，造成設計方案頻繁變動，出現部分返工、停工等設計的現象。如該工程綜合樓原設計屋面為混凝土瀝青瓦屋面并經建設單位認可，后又按照建設單位要求變更為鋼結構屋面；原混凝土瀝青瓦屋面成本為473萬元，鋼結構屋面施工成本為2820萬元，增加施工成本2347萬元；原綜合樓設計外墻為涂料裝飾并經建設單位認可，后變更為干掛石材幕墻、玻璃幕墻、鋁單板幕墻；原外墻涂料成本為86萬元，綜合樓外裝施工成本3300萬元，增加施工成本3214萬元。因設計方案、圖紙的頻繁變動，一是導致送財政評審中心的施工圖預算只能以中間版圖紙進行編制，無法準確確定項目造價，同時對后期變更、調價增加不利條件；二是引起的對下分包合同范圍及內容頻繁變動，造成部分分包風險；三是因圖紙變動增加合同造價引起的超可研估算情況，建設單位進度款的撥付嚴格控制在可研估算范圍內，造成項目資金緊張。
4.2.3“三邊”現象突出，制約工期和成本管理
設計周期嚴重滯后，邊勘察、邊設計、邊施工的“三邊”現象嚴重，施工中不可控風險較大，出現返工的情況較多，增加項目成本，造成工期無法完成建設單位要求。原定150d的工期，拖延成3年，大大增加了管理成本。
4.3設計階段隱性成本控制的反思
4.3.1設計與施工銜接緊密，做好前期優化工作
在施工圖設計階段，施工單位可以提前與設計單位溝通，提前優化施工方案，優化材料設備的選擇，將以往的施工圖變更提前做到圖紙中，減少后續變更程序的煩瑣，一方面可以優化施工工序、縮短施工周期，另一方面也可提升項目的潛在收益。
4.3.2嚴格執行限額設計，合理控制工程總造價
在總投資相對固定的情況下，項目實施各環節的費用風險均由總承包方承擔，總承包方可對勘察、設計、施工各個環節成本進行合理控制，避免超過建設單位的總投資，從而引起后續資金不確定的風險。如在滿足建筑使用功能的前提下，盡量降低設計標準，合理控制工程造價。
5結語
本文對EPC工程和隱性成本的概念進行界定，通過對EPC工程設計階段隱性成本影響因素進行分析，提供了相應管理對策，并通過具體案例進行分析反思，為工程總承包企業EPC工程設計階段隱性成本的控制提供了參考和依據。
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作者：楊浩 單位：中鐵十七局集團建筑工程有限公司