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農電體制改革以來,各地實現了由供電所直供直抄到戶的供電管理方式。與此同時,隨著城市電網建設與改造的實施,生產用電與居民生活用電分開,一戶一表進程加快,城鎮供電所逐步對用電客戶實行直供直抄的供電管理方式。為了加快和規范供電所管理,國家電網公司要求通過規范供電所的工作行為,實現“職責到位、管理規范、工作高效、服務真誠”的目標。在推進規范化管理過程中,傳統管理與實行“三公開、四到戶、五統一”的新模式發生激烈碰撞,建立新的管理體制和分配機制勢在必行。 一、營銷臺區精細化管理實踐 黃岡供電公司2004年提出了“全面推行營銷臺區精細化管理,實現營銷精細化管理”的工作思路。 實行營銷臺區精細化管理就是將供電所的各項指標分解到每一個配電臺區,制定科學的指標體系和考核體系,將員工收入與指標掛鉤考核,實現以配電臺區為基本單元的管理模式。黃岡供電公司營銷臺區精細化管理,先后經歷了指標責任到人的臺區化階段、全員競標的市場化階段、整合資源實施技術降損階段和指標全面優化階段,公司營銷管理和優質服務水平全面提升,經濟效益明顯提高。 三年來,黃岡公司高度重視、精心策劃、周密部署,圍繞“統一一個模式、建立三大體系、注重五個環節、完善三項制度”的工作思路,開拓創新、扎實工作,深入開展營銷臺區精細化管理達標工作。 (一)統一一個模式 在營銷臺區精細化管理“四化”(責任量化、制度剛化、考核績效化、行為規范化)目標的引導下,公司從實際出發,采取“典型引路、以點帶面、全面鋪開”的工作方法,2004年全面開展公變臺區化管理,將全市1515臺城鎮公變納入精細化管理;2005年以后,將公變臺區精細化管理延伸至10kV和農村配電臺區,全面推行營銷臺區精細化管理。 同時出臺《黃岡供電公司營銷臺區精細化管理補充規定》,多次召開了營銷臺區精細化管理現場會,舉辦專題研討和培訓,推進了臺區精細化管理達標工作,統一了黃岡臺區精細化管理達標模式。 (二)建立三大體系 根據業務流程、崗位規范和管理標準要求,公司建立了營銷臺區精細化管理的基礎體系、指標體系和考核體系,通過“三大體系”的建立,在10kV線路和配電臺區兩個管理層面形成了一個緊密的責任與利益共同體。 基礎體系健全。硬件上,一是完善了計量裝置。公司2004年投入資金250萬元,完成了全市1515個城鎮公變臺區和880個農村臺區的計量裝置改造;2005年投入資金422萬元,完成了117個10kV關口開關、16個10kV出線開關、98個10kV聯絡開關、2000個農村臺區計量裝置改造;2006年投入資金495萬元,完成剩余5080個配電臺區的計量裝置改造;2004年至2006年共投入資金975萬元,完成防竊電改造71490戶,其中:高供高量84戶、高供低量1876戶、居民戶表外移63715戶、10kV桿上3戶、配合IC卡142戶、低壓三相4310戶、低壓三相帶CT1360戶。二是改造了部分臺區和低壓線路。公司2005年投入資金600萬元,完成了157個標桿臺區的建設和45個高損臺區的改造;2006年投入資金878萬元,完成716個臺區的標準化建設和30個高損臺區的改造。 軟件上,先后開展了電費清理、電能表清理、基礎信息普查、電費稽查、互感器清理等專項工作,對所有專變、公變用戶進行了全面清理,杜絕線路和臺區間的交叉互供、私拉亂接現象,達到了客戶現場信息、檔案信息、卡片信息、合同信息和系統信息的一致,實現了營業基礎信息“五統一”;重新以臺區為單位編制抄表本,進一步規范了抄表日程,完成了從臺區到線路、到表箱、到戶表的標識,從而規范了日常營業管理行為;在省公司和智源公司的大力支持下,開發了一套功能完備的臺區精細化管理軟件,具備了臺區基礎資料管理及理論線損計算、競標過程管理、考核數據自動統計和網上審核、多級報表查詢、靈活豐富的同業對標等五大功能,實現了臺區精細化日常管理工作的無筆化。 指標體系科學。按照《規定》要求,結合實際,將工作量、工作質量、線損率、電費回收率等四項指標納入考核范圍,分別以浮動工資的20%、20%、30%、30%為基數參與考核。工作質量指標涵蓋安全生產、優質服務以及與售電量、均價指標密切相關的日常營業工作質量,實行百分制打分和考核?？己梭w系嚴格。建立了縣級公司營銷臺區精細化管理考核基金,考核基金由三部分組成,即:上年度經營效益工資的20%、精細化管理月度考核節余工資、其他營銷獎懲資金,考核基金的建立為營銷臺區精細化管理步入常態化軌道提供了保證。 以明確和細化管理員的職責為核心,將10kV線路、專變用戶、城鎮公變、農村公變全部納入營銷臺區精細化管理范疇,通過競標上崗,管理員直接對10線路或臺區各項指標承包負責;將考核范圍擴大到全所人員(包括所長、生產人員、后勤人員),全方位進行精細化考核,獎懲分明,嚴格兌現。 (三)注重五個環節 按照精細化管理“精在事前、細在過程、管在質量”的管理理念,始終抓住“基礎管理、指標測算、硬件改造、競標上崗、考核兌現”等五個關鍵環節,在“細、精、實、新、嚴”上做文章,深入推進營銷臺區精細化管理達標工作。 注重基礎環節,突出一個“細”字。基礎信息的錄入工作量大、要求高。為了加快推廣臺區精細化軟件應用,公司將軟件所需的各項基礎資料和圖表總結成“一圖四表”,即:臺區低壓接線圖、低壓線路明細表、臺區信息表、低壓集表箱明細表、低壓客戶明細表,及時下發各供電單位,有效地避免了現場登錄和微機錄入的盲目性和重復性;各單位成立專班,集中人員、加班加點進行數據的錄入和核對,建立了嚴格的審核制度,先由供電所初審,然后報市場營銷科復審,最后由微機錄入組總審,一關不合格立即打回返工。精細的管理、高效的錄入使得精細化軟件推廣應用工作順利進行,在全省率先完成基礎信息錄入及軟件實用化工作。#p#分頁標題#e# 注重指標環節,突出一個“精”字。工作量指標,按照不同臺區、不同供電區域測算臺區管理員的基本抄表戶數;售電量、售電均價指標,按照近幾年用電結構變化情況,結合電量增長點、萎縮點及現行電價測算確定;線損率指標,參照理論線損計算及實地測算,結合年度綜合指標進行科學計算、合理下達。供電營業所確定的每一項指標,都要經過縣(市)公司嚴格審核。 注重改造環節,突出一個“實”字。為充分利用有限的改造資金,公司進一步明確了項目改造思路,將高損臺區改造、計量項目改造、防竊電改造、標準臺區建設等項目資金進行整合,首先完成10kV開關、臺區總表計量裝置改造,滿足線損“四分”考核要求;按照“先城鎮,后農村”的原則,優先安排“三高兩低”(高電量、高電價、高線損、低電壓、低可靠性)項目改造。在改造過程中,注重改造質量以及效益對比分析,確保改造取得實效。注重競標環節,突出一個“新”字。通過競標實現人員的優化組合、人力資源的合理配置,是精細化管理實現責、權、利重新調整的重要手段,競標環節具有極重要的意義。為此,各縣(市)公司和供電營業所都很注重競標工作的組織領導,注重標底的測算,注重標段的合理劃分,實行競標與議標相結合,既能夠達到合理分解責任、優化指標的目的,又防止了惡意競標、流標情況發生。通過競標,實現了管理職責和分配制度的革新。 注重考核環節,突出一個“嚴”字?？己四芊癜丛聝冬F是精細化管理常態運作的關鍵所在。在考核過程中,一是注重完成指標的真實性,所有的考核數據全部直接來源于精細化軟件系統,要經過縣(市)公司市場營銷科的嚴格審核;二是注重考核流程的嚴謹性,嚴格按照精細化軟件設置的流程,分別經市場營銷科、人事科審核,由財務科兌現到人,嚴禁供電營業所二次分配;三是注重按月兌現,市公司對各縣(市)公司月度考核兌現情況實行動態抽查和監督,將各單位考核兌現情況納入年度評先重要內容。 二、完善臺區精細化管理體制的思考 (一)臺區精細化管理應遵循的原則 傳統管理,更多的是行政命令式的粗放型管理。精細化管理相對于傳統管理而言,更加注重運用經濟的辦法和機制的作用,實現資源的合理配置和運用,并爭取效益最大化,以精細化為取向,不斷逼近事物的先進水平或理想狀態。 實行精細化管理應遵循三個原則:一是實事求是的原則。對各項工作的要求和責任目標的制定一定要從本單位實際出發,不要照抄照搬。二是以人為本的原則。充分尊重員工的主觀能動性,盡可能通過有效激勵和約束,最大限度地發揮員工的積極性、主動性和創造性。三是差別管理的原則。有差別才有管理,這是社會經濟活動的矛盾特征,要承認差別、尊重差別,從差別中尋求推動精細化的動力,使管理呈現出更加蓬勃的生機與活力。 通常情況下,供電所的目標是由縣級供電企業下達的,這個目標應是供電所確保的“底線”。為了使“底線”目標有充分的保障,供電所應從實際情況出發,在落實縣級供電企業下達目標的基礎上,制定出本所更加先進積極的目標,這個目標才是供電所要努力實現的工作目標,才能對員工產生更大的壓力和激勵作用。 供電所目標的確定把握住三點:一是先進可行。制定的目標要優于縣級供電企業下達的目標,要優于本所的歷史先進水平,要有利于發揮市場和管理潛力。二是突出重點。納入直接掛鉤考核的獨立目標不宜太多,確定兩個核心指標(線損率和電費回收率),幾個重要指標(售電量、售電均價、營業質量、客戶投訴、安全等),部分指標可以歸類合并參與掛鉤考核。三是方便考核。目標盡可能量化和具體化,對難以量化的任務指標,要有認定“不作為”邊界性控制條件,減少個人主觀因素在考核中的影響。 (二)臺區精細化管理的特性 精細化管理是以規范化為前提,以臺區化為基礎,以精細化為取向,以實現體制健全、責任明確、機制創新、企業增效、社會滿意為目標的供電管理方法。在精細化管理和考核過程中,要充分考慮“三性一化”:整體性、全員性、系統性和數據化。 整體性。臺區化管理是以配電臺區為基本管理單元,包括配電變壓器、低壓供電線路及其連接的全部客戶,確定該臺區供電管理的各項目標。這是狹義的臺區化管理概念。廣義的臺區化管理應體現整體特性,從供電所的關口計量點開始,到所有的用電客戶,按照分層管理考核的原則,分為10kV包括專變用電客戶、城鎮公變和農村公變三個考核層次,每個層次都按照臺區化管理的概念進行指標分解和掛鉤考核。這樣一來,10kV考核層的售電量是公變和農變考核層的供電量,兩個考核層面通過線損率指標互相制約,可避免片面實行公變臺區化管理帶來的線損轉移和弄虛作假。 系統性。精細化管理適用于供電所全部管理活動,不應只局限于營銷管理,要著力于整合供電所全部資源,通過有效工作機制的作用,實現營銷、安全、生產、服務精細化管理,促進供電所管理的發展目標順利實現。黃岡供電公司目前開展的臺區化管理工作,對經濟指標進行了量化和分解,對營銷管理人員進行了掛鉤考核,對生產技術指標沒有進行量化分解,對生產管理人員沒有進行嚴格的掛鉤考核,容易激發新的矛盾。為了系統推進供電所的精細化管理,應建立生產技術指標體系和考核體系,對設備完好率、供電可靠率和電壓合格率納入精細化管理考核范圍。 全員性。精細化管理涉及供電所的每一位員工,對營銷、安全、生產、管理和后勤人員都要進行責任分解,掛鉤考核,做到崗位明確、責任明確、目標明確、獎懲明確。 數據化。凡是精細的管理,一定是標準化的管理,一定要經過嚴格的程序化的管理。精細化管理就是力圖使每一個管理環節數據化。在企業的管理中,對細節的追求是無止境的。但對細節追求是可以衡量的,衡量的尺度,就是制定了相應的標準和規范。標準和規范,就是對細節的量化,是重視細節、完善細節的最高表現。#p#分頁標題#e# (三)解除臺區精細化管理“責任田”式的尷尬 我國改革開放初期,農村分田到戶,實行家庭聯產承包責任制,多勞多得,少勞少得,不勞不得,極大地提高了農民積極性,解放和發展了農村生產力。臺區化管理借鑒農村承包到戶的成功經驗,讓每一位員工都有自己的一塊“責任田”,這是一場營銷革命,革掉了“大鍋飯”,端掉了“鐵飯碗”,為供電企業引入了競爭機制,注入了新的動力。 推行臺區化管理,將各項經營指標分解到臺區,將員工的全部或大部分崗位工資與完成的指標進行掛鉤,實行月度考核。此舉提高了員工的工作積極性和主動性,提高了營銷管理質量,提高了優質服務水平,提高了企業經濟效益。在具體操作過程中,基層供電所也遇到了難以解決的問題。臺區管理員沒有完成指標,供電所按照考核辦法扣除相應比例的崗位工資;臺區管理員通過加強管理,超計劃完成指標,供電所應該給予獎勵。但是,“托拉斯”的供電企業實行資產經營責任制考核和收支兩條線管理,基層供電所通過加強管理增加的收入都要上繳到上一級供電企業。次年,再由上一級供電企業給下一級供電企業兌現電量效益工資、利稅效益工資及資產經營責任制考核獎。這樣一來,供電所沒有獎勵資金來源,每月對臺區管理員的考核只能兌現扣除工資而無法兌現獎勵工資。獎懲考核不對等,“責任田”遭遇尷尬。 如果長期不解決精細化管理獎懲不對等的問題,將會使剛剛引入競爭機制的基層供電營業所的員工積極性“胎死腹中”,也將增加供電所開展精細化管理的矛盾。在現有管理模式下,筆者提出兩條解決途徑:一是省或地(市)供電公司從每年的資產經營利潤中拿出一部分,建立精細化管理專項考核基金,同時將每月扣除的員工工資納入考核基金進行集中統一管理,完善指標測算和考核體系,每月由供電所對員工精細化管理工作進行考評,由縣(市)公司進行審核,報地(市)公司審批。二是縣(市)公司將資產經營獎實行過程化管理,即將原每年年終兌現的資產經營獎(可以參照上年度情況)提前分解到每個月、每位員工,作為精細化管理考核的資金來源,每月由供電所對員工進行考評,由縣(市)公司進行審批。 (四)臺區精細化管理的主體 精細化管理主體的最小單元應是員工個體,員工個體依據授權和崗位職責,遵照一定的規則,實施工作行為,并能沿著目標指向去不懈努力。但在實際工作中,對精細化管理主體應作如下思考:一是打破員工身份,選賢任能。供電所員工包括全民合同工、集體合同工、農電工。由于身份的不同,出現了“同工不同酬”、的現象,影響了員工的積極性。供電所開展精細化管理,引入競爭激勵機制,筆者認為首先要打破身份限制,選賢任能,實行崗位交叉互動制和末位淘汰制。 二是實行員工組合,平衡發展。針對供電所員工素質和性別差異的實際情況,精細化管理主體宜提倡員工組合,員工組合能有效解決員工個體力量不能滿足崗位需要的問題。
