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我國醫療衛生事業的發展進入了一個持續、協調、健康發展的新階段，并取得了一些重大突破，醫院的人事制度和分配制度進行了重大改革，全員勞動聘用制和專業技術職務聘任制普遍推行，較好地調動了醫務人員的積極性。醫院開始重視經營管理，在管理體制和經營模式上能夠逐步適應市場經濟的變化和發展，為建立起完善的社會主義醫療體系奠定了基礎。醫院從過去單一的醫療服務發展為提供醫療服務、康復服務、家庭醫療服務、社區服務、心理服務等多種形式的服務，并在保證基本醫療服務的前提下，提供特需服務，大大提高了醫院的服務水平。本文著重就新時期我國醫院人力資源管理體制改革等方面的問題進行探討。 一、加強醫院人力資源管理改革的重要性 （一）醫療制度的改革，使得醫院的人力資源管理工作面臨新的困難和挑戰。 國家為建立與市場經濟相適應的社會保障體系，在城鎮實行職工社會統籌醫療基金與個人賬戶相結合的職工醫療保險制度。這對醫院的經營管理和服務體系提出了新的要求和挑戰。 1.使醫院間競爭進一步加劇。醫保部門與參保職工對醫院的選擇性增加，“優質、適價、高效”成為病人的選擇。選擇定點醫療一方面增加了參保人員對醫療服務的選擇性，使病人在醫院之間重新分布。另一方面，競爭使醫療市場化，醫院成行業，病人成市場，選擇使醫院開展競爭。 2.醫院收入受限制。醫院保險籌資率與職工工資總額掛鉤，實行“以收定支”原則，使醫院從參保對象所得的業務收入受到限定，加上保險基金對醫療服務的付費結算方式改革，項目收費方式將由多種定額付費方式取代，使醫院就診人次、住院日、標準病例等單元服務收入受到限制。 3.醫療制度的改革必然帶來法律、法規的健全和完善。醫療糾紛將更多的通過法律手段解決，這就要求醫院管理者不僅要懂得管理，更要學會依法治院，規范行醫，醫院的管理者如果不更新觀念，提高服務、經營、競爭意識，使醫院的運行與醫保制度接軌，將會失去改革和發展的大好時機。 （二）醫學模式的轉變，對醫院的人力資源管理體制提出了新的要求。 隨著以疾病為中心的傳統醫學模式逐漸被現代醫學模式生物醫學、心理醫學、社會醫學模式所取代，社會對醫院的服務態度、服務程度、服務方式、服務效率、服務質量都提出了更高的要求。人們的就醫觀念已由單純的疾病治療向康復保健型轉變，這就要求醫院主動適應這些變化，更新觀念，改革傳統的就醫方式，變坐堂接診為主動上門服務，積極為社區提供優質、高效的醫療服務。同時，要以病人為中心，樹立“一切為了病人，為了一切病人，為了病人的一切”思想，合理調整優化醫院的醫療結構、布局和流程，努力改善就醫環境，拓寬服務領域，增強服務功能，以滿足不同層次人們的醫療、預防、康復保健需要。 （三）醫院競爭日趨激烈，競爭方式出現新的變化，急需提高人力資源管理水平。 現代醫院雖然在防病治病、救死扶傷等方面作出了很大的貢獻，但隨著時代的發展，醫院在醫療市場中的競爭愈加激烈，傳統的管理模式已經不再適應現代化醫院的發展，如何在競爭中求得生存和發展，不僅取決于科技設備的優劣、服務質量的高低和醫務人員的業務水平的高低，更重要的是取決于醫院人力資源管理水平的高低。一段時間以來，醫院把擴大規模、增加投入、新上項目、設備即外延型發展模式作為醫院主要的競爭方式，它雖然使醫院的建設取得了較快的發展，但不可避免地帶來了高精尖設備大戰，醫院費用高漲，醫療資源嚴重浪費的負效應，概括起來主要是管理、科技、人才、服務質量和技術特色方面競爭，想在競爭中處于不敗之地，這對人力資源管理就提出了新的更高的要求。 （四）醫院管理模式的變化，需加強人力資源管理。 醫院發展的快慢，綜合實力的強弱，除了外部環境條件的客觀因素外，更主要取決于醫院的內部管理；實踐證明，管理出質量，管理出效益，管理出人才，管理出成果。強化科學管理是醫院內涵建設的重要手段，傳統的經驗式管理已逐漸被現代化的科學化、規范化、標準化管理所代替，這就要求醫院的管理者要走出經驗式管理的誤區，更新管理觀念，從微觀管理向宏觀管理轉型，從事務型管理向業務型管理轉變；力爭做到管理思想現代化，管理體制系統化，管理方式科學化，管理效能高效化，管理行為法制化，并建立健全好目標管理崗位責任制，使全院上下，人人職責分明，任務明確，促使醫院的社會效益和經濟效益更好地結合起來。 二、新時期醫院人力資源管理現狀 （一）對人力資源管理的重要性認識不夠。 人力資源管理觀念的缺乏是目前醫院系統中不重視人力資源管理的主要原因。醫院人力資源管理是醫院建設中的重要組成部分，管理人力是國家衛生方針政策的具體執行者，也是醫院改革的組織實施者。醫院優秀領導人如同專業技術頂尖人才一樣，是人才建設中的重中之重，但這種觀念長期以來未被人們所接受，醫院在加強專業技術人才培養方面已達成共識，在重視人力資源管理建設方面卻尚未形成氣候，當談到人力資源管理，管理干部專業化時，總習慣理解為臨床醫學專業，并以此作為選拔醫院領導者的重要條件。久而久之，醫院管理者本身也會產生錯覺。管理出人才，管理出效益，但在實際中管理出人才卻很少被認同，醫院管理隊伍甚至被視為什么人都能干，而且是不產生效益的“富余人群”。有技術有管理能力的專業骨干從事醫院管理工作，會被認為是人才浪費。對醫院管理人才的培養力度也遠遠不如醫療衛生技術人員，管理人才的繼續教育尚未形成體系，影響醫院人力資源管理水平的提高，影響醫院管理人才隊伍的建設。 （二）醫院人力資源管理形式僵化。 #p#分頁標題#e# 目前許多醫院還未真正成為市場的主體，其運行仍然有行政部門的干預，在市場經濟的大潮中，一旦有什么“風吹雨打”，還要靠行政部門做后盾。過去，人們往往把這種“惰性”的形成歸咎于行政部門，歸咎于政府，但今天我們換一個角度講，在醫院內部尚無規范化、科學化的人力資源管理機制，整個社會尚無健全有序的衛生人力資源市場機制的情況下，行政部門完全不干預、不監督顯然是不行的。當然，讓行政部門簡政放權，擴大醫院的用人自主權仍然要強調，仍然要解放思想。所以，醫院想要的人進不來，不要的人出不去，想走的人走不了，想來的人來不了，專業人員和管理人員缺乏積極性，人力資源的整體效應未能有效地發揮。 （三）醫院人力資源管理缺乏科學的績效評估體系。 在醫院人力資源管理中，績效考核是對醫院員工勞動付出的一種反饋?？冃Э己送ǔＪ侵笍尼t院的經營目標出發，用一套系統的、規范的程序和方法對員工在醫療服務工作中所表現出來的工作態度、工作能力和工作業績等進行以事實為依據的評價，并使評價和評價之后的人力資源管理有助于醫院經營目標和員工個人發展目標的實現?，F在，醫院仍然被國家列為事業單位，大部分醫院的績效考核仍然在引用行政機關、事業單位工作人員年度考核制度，醫院里不論什么專業什么層次的人員，都在使用統一的考核標準，所考核的德、能、勤、績內容也很籠統，難以反映不同崗位不同人員的業績貢獻。這樣的考核必然會流于形式，考核結果與員工的實際使用難以掛鉤，不利于調動員工的積極性，操作不好反而會影響員工的積極性。 （四）人才流動機制不完善。 盡管已經有相當規模與數量的人才交流中心，人力資源中介公司，專業的衛生人才交流中心與中介公司，但人才真正流動起來還是非常困難。有些人才想流動，原單位卻說死說活不放，招聘單位有條件的可重新建檔，無條件的只能臨時聘用，對于檔案調不進來的人，戶口轉移、子女上學又成了大問題，等把這些問題都理順了少則一兩年，多則三五年?，F在有些民營醫院，論規模、技術已達到了三級醫院的水平，但對引進的人才既不能落戶，又晉升不了職稱，無形中為人才的進入樹立了很大的屏障。還有諸如社會保險、培訓與發展等對于想流動的人才都是一種擔心，如果人才的流動機制不完善，就必然制約整個人力資源的有效配置。 三、加強醫院人力資源管理的對策 現代醫院管理是以人力資源為核心的管理。人力資源管理就是在醫院管理中堅持和貫徹“以人為本”，使“人”與“工作”和諧地融合起來，實現醫院和員工“雙贏”，達到利益最大化。為加強醫院的人力資源管理，我提出以下幾個方面的建議。 （一）樹立正確的人力資源觀念。 要加強醫院的人力資源管理，首先必須樹立起正確的人力資源觀念。隨著社會的發展，對人的認識經歷了幾個不同的階段，比如農業經濟時期把人看成工具，工業經濟時代把人看成生產要素，后來工業經濟時代把人看成一種具有無限潛力可開發的資源，知識經濟時代把人看成主體。醫院要樹立正確的人力資源觀念。人力資源是醫院的戰略性資源，醫院其他資源都是人力資源的附屬資源。有位企業家說：“如果把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，公司會垮掉；相反，如果拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下人，10年內我們將重建一切。”知識經濟時代是一個以人為本的時代，就是人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動地適應醫院或工作的要求。醫院要尊重人才的選擇權和工作的自主權，并站在人才內在需求的角度，為人才提供人力資源服務，贏得人才的滿意和忠誠。一是素質越高、越稀缺、越熱門的人才資源將獲得更多工作選擇機會，其獲得的報酬越高；二是擁有人才資源優勢的醫院更具有市場競爭力，更容易吸引和留住人才。 （二）建立公開、平等的擇優用人制度。 選人用人是搞好醫院人力資源管理的第一關，只有建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度，并通過實實在在的實施、培訓發展等為其他人力資源管理工作奠定良好的基礎。公開就是對于所需要的人才，既要善于內部的公開選拔任用，又要敢于面向社會公開招聘。在內部選拔時，不僅要看到人才已有的成績和經驗，更要看到他的基本素質、發展潛力和培養價值。面向社會公開招聘時，要拓寬用人渠道，敢于打破單位、行業、地區界限，增強透明度，為各類不同的人才提供和創造發展機遇。平等就是不論內部選拔還是面向社會公開招聘，都要做到一視同仁。中國有句古話叫“英雄不問出處”，只要符合招聘的崗位要求，具備基本的學歷、資歷和工作經驗，就應該讓其應聘，為其提供參與的機會。競爭和擇優就是要允許一個崗位有多人應聘，通過優勝劣汰來選拔與崗位達到最佳匹配的人選。要做到公開、平等、競爭、擇優地選人用人，必須做好工作分析，崗位評價，制定崗位說明書和崗位規范等基礎工作，同時在選拔人才時要嚴格按程序運作和完成規定的動作，這樣才能夠確保招聘到高素質的優秀人才。 （三）建立職責明確崗位責任制。 醫院想有高效的運作機制，必須相應地建立一套適合本醫院特點的組織體系和崗位設置，也就是常說的要堅持按需設崗、精簡高效，做到崗位職責明確，任職條件清楚，權限使用清晰。要真正做到這些，必須把握好兩個關鍵。一是員工能力與崗位要求相匹配，就是指一個人的知識、專業、能力、經驗、特長與興趣均與其所在崗位所需的知識、專業、能力、經驗、特長相適應，使其能在該崗位上獲得知識才能的極大發揮并感到愉快。同時，使該崗位的職責能夠充分履行而與上下配合協調，使醫院整體獲得最大效益。通常，崗位匹配有以下幾種情況：一是員工能力與崗位要求一致，留住人才的可能性大。二是員工能力大于崗位要求，人才流失的可能性最大。三是員工能力小于崗位要求，被動離崗的可能性最大。四是員工能力略?。ù螅┯趰徫灰?，培訓后，人才保留的可能性大。二是有效放權就是要求醫院高層領導人要按照崗位責任制的規范充分放權，通過放權來給下級施加壓力和增添動力，通過充分發揮下屬的工作積極性來提高工作效能。當然，有效放權是以選好人為前提的。#p#分頁標題#e# （四）營造良好的人才發展環境。 醫院作為員工得以存在和發展的載體，要為員工提供良好的成長和發展空間，讓他們獲得事業上的成功與滿足。營造良好的人才發展環境要圍繞培養、吸引、用好人才三個環節。事業環境，事業的發展需要人才去推動，人才的穩定也同樣需要事業來吸引。人的需求是從低向高逐步升華的，有才華的人，他們的需求絕不僅僅是物質待遇，更重要的是才能的施展和價值的實現。因此，管理者要為人才搭建有利于施展才華的事業平臺，才能實現醫院與人才的共同發展。 工作、生活環境，良好的工作、生活環境是留住人才和吸引人才的最現實的問題。發達國家爭奪發展中國家人才的主要武器，一是優厚的經濟待遇，二是優越的科技環境。在醫療衛生系統，待遇條件是醫療技術人才流動最主要的原因。因此，一定要為人才提供必需的物質保證（設備、資金、信息等），切實解除生活的后顧之憂（薪金、住房、保險等），使他們安居樂業。我國醫院人力資源管理要實現科學的高水平的管理，必須培養和造就一支能夠擔當重任的、高素質并且掌握現代管理理論的隊伍，人力資源管理，管理人才的培養現在還處于一個相對不成熟的階段，為適應新的形勢，迎接新的挑戰，還有許多值得我們思考的地方，只有醫院整體管理水平提升，人民群眾才能得到更優質的服務。