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一、積極的變革需要穩定的基礎 20世紀90年代以來，隨著知識經濟浪潮的沖擊，經濟環境給企業的深刻感受是：復雜、動態與不確定性。在企業所處的內外環境發生變化時就會對其既定戰略產生影響，因而戰略變革正是基于環境挑戰所做出的一種反應，是企業與變化的環境相結合的產物。在激烈的市場競爭中，只有那些善于改變自己戰略的企業才有可能獲取更多的發展機會和生存空間。既然戰略的變革是無法回避的，那么怎樣進行變革以及如何進行積極有效的變革，就成了我們值得思考的問題。換言之，在變革來臨之前我們需要做哪些準備，對企業來說從哪些維度進行分析就成了本文的落腳點。那些深諳變革之道的企業領導人能夠利用變革帶來的沖擊幫助實現自己的目標，同時他們也深知變化的局限性，能夠做到以不變應萬變。這就要求他們理解一個悖論原則：積極的變革需要穩定的基礎。如果缺乏關鍵因素上的穩定性，如若任變化自由發展，那么其結果也就是混沌。處于非受控狀態的變革只會滋生混亂，而對提高業績沒有任何幫助。如果想要成功地使當前運營和企業戰略改革實現平衡，我們在做事情時就必須有彈性，即：不要讓變革動搖了組織的根基。要做到這一點，我們就必須在遠景規劃、培育文化、制定目標時保持穩定性，從而抵消伴隨而來的動蕩所造成的消極影響。 二、穩定的五個來源 有些公司已經開始評估那些即使在快速變化的條件下仍然長久存在的因素，這些因素能夠促進企業的穩定。當然這六種因素不大可能同時都作為企業穩定的基礎。事實上，其中有些因素還可能經歷較大的改變。因此對每一個因素我們都要詳細加以考慮，同時還要兼顧組織的其他特定的基本特征。 1．企業文化 企業的文化對員工的行為有著很大的影響。如：根植于人們心中的信仰，廣為接受的處事原則，以及公認的價值觀。事實上，這些因素通常并不需要加以改革，而且幾乎會對改革的進程有所幫助。例如：有些公司的價值觀推崇創新，另外一些公司則重視與顧客保持緊密的關系，還有的公司，則重視員工的發展。那些成功的公司都有明確的核心價值觀，他們的員工都能自覺或不自覺地以這些價值觀作為自己的行動指南。公司的文化為經理和雇員自己的行為提供了一個重要的規范。這個規范既包括了通常是被默認的雇員與經理間的契約，又包括個人行為表現和職業表現的準則。 2．清晰而現實的戰略 當我們向許多管理層提到“戰略”時，他們心中想到的通常是所謂的“戰略計劃”。每年一度制定所謂“戰略計劃”的過程在很多公司都是一項耗費時間、精力且流于形式的苦差事。雖然不能說他全無用處，但這種以拘泥于刻板形式制定出的計劃常常與企業的實際情況相去甚遠。當企業的競爭環境每月都會發生變化時，這種高度結構化的計劃看來并不適用。而且，今天企業制定的許多戰略計劃也欠缺靈活性。事實上“戰略”并不是“戰略計劃”正確的戰略與計劃間的關系并不是那么密切，他為我們提供的是在環境迫使企業改變之前就能使其自主進行變革的指南。一個好的戰略是動態的而非靜態的，是專注于外部環境而非內向的，是公開聲明的而非僅存在于領導者頭腦中的，并且，應當是強大到足以深入到員工的頭腦與肺腑中的。一個好的戰略應當與經驗豐富的經理們對企業能力的估計相一致。這些經理對于自己的企業能否執行制定的戰略心中有數。好的戰略也不應該是那種需要花費數年才能完成的“宏圖偉略”。并且，對于任何成功的企業改造計劃來說，好的戰略都是重要的先決條件。對于計劃的價值在企業界仍然存在一種陳舊的看法，即認為：“即使你在計劃制定好以后立刻就把它扔掉，這個過程仍是必要的。”當然，計劃的過程真的能夠使人們洞察到企業深層次的問題，這種觀點也不無道理。但是，如果從這一過程中得到的知識僅能是少數高層經理和計劃制定者受益的話，就另當別論了。遠景將雇員們整合在了一起，為一個共同的目標而努力，因此與戰略渾然一體。在研究中有人發現了一個高層管理人員所面臨的悖論，即：當你發動一場重要變革并要解決那些可能在你實現愿景前就能使你陷于失敗的問題時，你必須擁有一個穩定持久的愿景。 3．人力資源 在一家外資企業中曾經有著這樣一個創新性的研究。研究中發現，雇員可以分為四種基本類型，即想象型、催化劑型、合作型和穩定型。想象型和催化劑型的員工是變革的發起者。想象型的員工能夠從組織的渴望、資源和經驗這些看來互不相干的素材中激發出靈感，并將其傳達給別人。那些最優秀的想象型員工想前人所未想，并將其與現實的可能性相結合。雖然富于想象力，但他們并不是浪漫主義者。事實上，他們是隊前進力量充滿信心的現實主義者。催化劑型員工推動組織永遠向前。他們像真正的發動機，總是在思考公司成長的可能性與必要性。他們一而再、再而三地點燃組織生命的火花。合作型員工能夠推動變革。他們將人們團結在一起，共同努力，并在組織內促成大家達成共識。他們在變革的進程中還能提攜后進者。穩定型員工并不是改革的絆腳石。恰恰相反，通過不斷地將變化的環境納入穩定的模式并在組織內進行交流，他們增進了大家的相互理解，從而推動了變革。他們在組織內的作用像燈塔，將在黑暗中的景象清晰化、結構化，并相互關聯?；谒麄儗壿嫼托畔⒌恼?，他們能夠在改革的進程中創造出有說服力、穩定性和連貫性的秩序。只有當穩定型的員工正確發揮作用時，那些有想象型和催化劑型領導人掌管的組織才能獲得出色的績效。當你進行一場重要的變革時，必須使這些穩定型的員工充分發揮他們的影響力。在變革進程中，首席執行官的影響舉足輕重，他的實際作用也可以在以上四種角色中自由轉換。實際上明智的首席執行官可能會兼具四種角色的作用。他們應該是公司中最富有想象力的人，也應該是改革的催化劑。當他們意識到在組織中推動大規模變革的特殊困難時，他們會不時起到合作者的作用以克服改革中所遇到的阻力。他們也可以是組織的穩定者。#p#分頁標題#e# 4．核心競爭力 核心競爭力是使一家公司能夠向顧客提供某種特定益處的綜合能力。例如“袖珍”索尼公司的核心競爭力之一。這家公司在制造小巧精密的儀器方面技壓群芳，獨步世界，以至于一聽到“索尼”，我們就立刻聯想到“隨身聽”。如果能夠充分利用核心競爭力的優勢，那么它確實會有力提升企業競爭地位。但我們也應該小心，如何正確的評價自己的核心競爭力非常關鍵。如果你把和核心競爭力定義的非常狹窄，你不但會忽略自己真正的核心競爭力所在，甚至會毀掉自己的競爭力。于某一特定產品結合在一起的競爭力會使人產生靈活性的幻覺即認為可能會有其他的應用，但實際上很難做到。將競爭力定義得過于狹窄的話，得出的核心競爭力會使你覺得還不如沒有。對核心競爭力認識的另一個誤區是將組織的核心競爭力定義得過分狹窄或是拘泥于某個特定產品。這種錯誤可能會使你丟掉真正有市場前景的產品研發能力。例如3M公司并沒有將自己的核心競爭力局限在透明膠帶的制造與分銷上，而是聰明地把自己的核心競爭力擴展定位為：利用粘合劑解決問題，并提供解決方案。與之類似，1975年時，惠普公司是儀器制造業的領頭羊，如果它在定義自己核心競爭力時畫地為牢的話，我們今天就沒有機會用上品質優異的惠普打印機和電腦了。 5．關系網 今天組織的關系網已經是商業模式中重要的組成部分。作為組織的力量源泉和穩定的保證，關系網絡不應被忽略。為使我們能夠帶給客戶更大的價值保持經營的靈活性以及降成本控制在最低水平，我們就必須與顧、供應商、在某些情況下甚至是競爭對手建立關系網。在如今這種復雜的商業環境中，任何組織要想在競爭中取得優勢都不可能閉門造車。因此，與業務上的伙伴進行聯盟、合作或是更加緊密的一體化經營就變成當務之急；同時，關系網也是穩定的一個重要來源。在組織的所有關系中，最有價值的莫過于與關鍵客戶的關系了。長久客戶關系的價值在于反復采購能為客戶節省大量的金錢和精力。穩定的客戶關系不但能觸發變革，還能推動變革。那些富于創新精神的公司在執行改革計劃時，將顧客視作公司的利益共同體，當他們準備對產品和過程進行修改時，都會讓顧客參與其中，獻計獻策，從而從一個重要的角度推動你的變革。 三、了解你自己，認清形勢，進行動態變革 即使是在看起來混沌不清的條件下，那些成功的組織也能將這五個穩定因素結合起來加以利用使有意義的變革得以發生。你的目標就是充分了解你的真正長處，將所有可資利用的確定性以及穩定因素融入你的改革努力之中，把組織的所有資源圍繞組織的戰略和目標加以整合，同時又要使組織的業務保持高速發展。從穩定中汲取力量并將其利用與促進改革并不是一個能自動發生的過程。你必須仔細了解自己的企業。在領導變革的進程中，選擇外部參照點非常的重要，例如：保持以市場為中心，并讓顧客來推動組織變革。另一方面，檢視自己的核心競爭力，作為一種公司的內省行為，也不能被輕易忽視。若想進行成功的戰略變革，就必須找到組織的優秀特質，發揮組織的強項，將多種長處凝聚為核心競爭力。當然，也要改革那些必須改革的舊體制。通過看似矛盾的各方力量保持平衡從而使企業不斷成長。參考文獻：［1］陳明．動態環境下企業戰略變革的主要影響因素及其對策［J］．當代財經，2006（6）．［2］普華永道變革整合小組．管理悖論［M］．北京：經濟日報出版社，檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪2002．（上接第130頁）當地手工業者對其市場的準確定位，也為劍川木雕健康順利的發展提供了便利條件。雖然眾多的客觀因素都在推進劍川木雕的發展，其中出現的問題我們也不可小視。 1．違禁木材的加工和雕刻。由于很多違禁木材是國家珍稀天然林木，數量較少且受到國家嚴格管制，特別是1998年特大洪澇災害后，國家實行了“天保計劃”，即“長江中上游天然林保護計劃”，我國禁止砍伐長江中上游的天然林木，國家對境內木材實行了嚴格的管制。這樣就造成了市場上的原料和產品越來越少，“物以稀為貴”造成價格不斷地攀升，再加上一些木材的特殊的藥用和觀賞價值，如紅豆杉的抗癌功效和榧木的觀賞價值，使得其價值和價格更為可觀。在利益的驅使下，一些不法之徒鋌而走險。 2．行業規范欠缺。朱柳村至今沒有正規的木器廠，1998年創建的“圣緣木器廠”至今依然是一個家庭式的手工作坊。根據木器廠老板的講述，注冊木器廠首先需要辦理木材加工許可證，然而“天保計劃”以后，國家加大了對木材的管理力度停止辦理木材許可證。2011年初，朱柳村仿效獅河村建立“木雕協會”，來促進本村木雕的發展。協會建立基于三點原因，想用朱柳村作為一個品牌對外宣傳，承接訂單；組織專業的團隊監管朱柳村木雕餓質量，保證外界聲譽；為手藝精湛的師傅提供傳承技藝的場所，讓朱柳村的木雕發揚光大。但在筆者調查了解到協會建立之后，材料的選取、產品的樣式及市場的定位不太準確，很多當地有名的木雕師傅在商會中只是掛名，沒有起到實際推動作用。所以，協會帶頭人盡快扭轉思路，凝聚朱柳村木雕師傅，消除人們觀望態度，真正推動木雕發展成為當務之急。 3．傳統手工藝的消逝。朱柳村的部分散戶還保持著傳統的雕刻，在農閑時雕刻寫格子門補貼家用，這些人中大多手藝平平，做工只是為了小家庭的經濟利益。而一些發展較好的大戶，擁有較高技藝水平的雕刻師傅大多想要打造品牌，追求高端，獲取較高的利潤而去加工雕刻一些高端的工藝品。而在這樣的情況下手藝好的師傅多半不在做傳統的工藝，朱柳村能否保存自己傳統的特色，讓真正的民族文化和雕刻技術傳承下去，也是值得當地思考的問題之一。 結語 根據以上問題，如何盡快讓商會步入正軌是朱柳村面臨的最重要的問題，要保證商會承擔起帶動行業發展，健全行業監管，推動當地木雕走上健康的發展道路的重要角色，還需要每一個朱柳人的共同努力。#p#分頁標題#e#
