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華菱漣鋼薄板坯連鑄連軋工程(以下簡稱薄板工程或CSP工程)是經國務院批準列人2000年第四批國債專項資金計劃的國家重點建設工程，是建國以來湖南省單項投資最大的工業技改項目，被列為湖南省推進工業化進程十大標志性工程之首。該工程從2000年立項，主體工程于2002年6月18日正式開工，2003年12月31日軋機熱負荷試車成功。軋出了湖南省第一卷熱軋板卷，2004年2月5日成功實現熱軋薄板全線連鑄連軋，比計劃工期提前2個月投產，創造了世界同類工程建設工期達產速度最快、軋制規格最薄、軋制板坯最長四大新記錄。 1大型鋼鐵建設項目的優質高效管理提出的背景 薄板坯連鑄連軋是20世紀80年代以來逐步發展和完善的高新技術，代表著世界鋼鐵工業的發展的方向，其產品附加值高，國內市場缺口較大，市場前景廣闊。薄板工程的建成，將使漣鋼生產規模從年產200萬噸迅速邁上400萬噸新臺階，將使漣鋼實現產品結構的調整、產業的升級，實現工藝現代化、設備大型化、操作自動化、軋鋼水平邁上世界先進水平的新跨越，將使華菱集團實現漣鋼“板”、湘鋼“線”、衡鋼“管”新格局，實現湖南省鋼鐵工業結構邁向高新技術領域的戰略部署。 建設年產量達200萬噸的CSP生產線，原來的焦、礦、鐵、鋼以及配套的風、水、電、氣能力都需相應擴建，加上這些配套項目總投資數額巨大，僅一天的利息就達數十萬元，早一天建成就早一天見效;國內已建和在建的CSP生產線已有數條，國外的CSP生產線則更多，隨著WTO的推進，市場竟爭更為激烈，所以在保證質量優良的同時高效率建好薄板工程，在盡可能短的時間里提供市場需要的產品、搶占市場先機、獲得高效益顯得尤為緊迫;無數的事實證明，沒有質量的速度必將是無源之水、無本之木，必將欲速而不達，甚至適得其反。 建設薄板工程，我們不僅缺乏能熟練掌握該系統的專業人才，缺乏組織管理如此巨大工程的經驗，而且在建設薄板工程的同時，老系統生產經營必須同步發展，技改建設與生產經營之間的矛盾十分突出，這更加大了我們的管理難度。同時薄板工程面臨投資、市場、建設、人才等風險，關系到企業的興衰存亡，關系到省委省政府推進工業化進程的大計。由誰來負責建設薄板工程，怎樣建設薄板工程，建成怎樣的薄板工程，即薄板工程建設的目標是什么，這些問題嚴峻地擺在面前，等待我們去回答。 2大型鋼鐵建設項目的優質高效管理的主要內容和做法 大型建設項目的優質高效管理的內涵是:以項目經理為中心，建立一流的項目管理團隊，運用項目管理新知識、新理念、新機制、新方法，對薄板工程建設進行高效率的計劃、組織、協調、指導和控制;在項目建設過程中，系統科學決策，不斷進行資源的優化配置，綜合協調好項目的各個組成要素，發揮參建各方的優勢，實行一體化管理，協調處理好跨部門、跨領域的各種復雜問題，從而使項目執行的全過程始終處于最佳的運行狀態，使整個項目進度、投資、質量得到最佳的控制，以最優的工作質量確保工程質量最優即達到國家優質工程標準，以最短的時間和最省的投資實現建設過程的高效率和高效益，以最快的速度達產達效最終實現企業的高效益。 大型鋼鐵建設項目優質高效管理的主要做法如下。 2.1樹立項目建設共同理念，培育一流項目文化 a.培育“做項目就是做學問”理念。 CSP生產線技術含量高，自動化程度高，涉及專業多，漣鋼從未接觸過，為了確保我方人員達到項目建設需要，優質高效建好薄板工程，在項目籌建之初我們就提出了“建一流生產線，創一流團隊”的工作目標。建一流生產線，系指薄板生產線不僅技術、裝備一流，而且建設工期最短、工程質量最優、投資最省、達產達效速度最快。創一流團隊，系指團隊成員通過不斷學習成為精通專業、熟悉計算機、懂英語、善協作的一流人才，團隊組織結構扁平，精干高效。 為建好薄板工程，我們從各單位挑選了四十幾名專業水平較高、了解計算機、英語基礎較好、事業心較強、好學上進、有培養前途的年青技術人員組成項目團隊骨干，對CsP生產線進行考察、學習、交流，逐步了解、認識、熟悉、掌握有關知識。同時倡導“做項目就是做學問”的理念，明確“團結、務實、創新、高效”的團隊精神，把做項目的過程變為不斷學習的過程，把做技改工程的過程變為培育人才工程的過程，組織開展在工作中學習、在學習中工作，在交流中共同提高，精益求精，追求完美。通過多方面工作和各種活動，引導員工把個人目標與公司發展目標結合起來，努力克服各自為政、自以為是的文化傾向，使每個項目團隊成員都能敢于放棄自我，認同項目管理制度，認同項目管理團隊，認同項目領導，確保規劃的統一性、指揮的統一性、行動的統一性、內聚人氣、外樹形象，在艱苦創業中強化共同理念、團隊精神，全面增強凝聚力，實現管理高效率，確保項目取得成功。 b.樹立共贏理念。 薄板工程參建單位眾多，有各自的利益導向，存在文化、價值觀和工作風格差異。傳統作法容易導致甲乙雙方利益對立，在工作中斤斤計較、互不信任，以致于影響工作、延誤工期。為擰成一股繩，勁往一處使，我們與合作單位樹立共贏理論，強化共同目標，積極培育誠信、互利、友好的合作氛圍，形成合同執行嚴格和操作程序規范的合作機制，及時、靈活地處理跨部門、跨專業的復雜問題，實現更高的營運效益，優質高效地建成CSP生產線，從而達到合作各方共贏之目的。在工程關鍵節點完成之時或我國的傳統節日，我們為合作單位舉行慶功會、慰問聯歡會，在這些“會”上，我方有關部門領導與合作單位負責人逐一登臺談打算、表決心、演節目，大大融洽了感情，加深了了解，促進了相互認同。 2.2科學架構項目組織結構，創建一流項目團隊 a.由公司領導擔任項目經理，全程領導項目實施。#p#分頁標題#e# 項目經理是項目管理活動的核心，也是項目團隊活動的核心，其對項目團隊的組建與領導，直接影響項目的成敗。漣鋼集團領導高度重視薄板項目建設，專門組建了薄板項目指揮部，由公司常務副總經理任項目經理，全程領導從項目立項到設備采購、招標與談判.、項目實施等全方位的工作，對項目取得成功起到了關鍵性作用。 b.設立分項目經理，實行扁平化管理。 根據項目建設不同階段有不同的專業特點和工作重點的規律，創造性地建立了分項目經理負責制，由分項目經理處理項目建設中的日常事務和一般工作，領導和控制了項目實施各階段，既提高了工作效率，又鍛煉了管理隊伍，為項目的順利進行起到了積極作用。 按“結構扁平、工序服從”的原則，薄板項目指揮部下設7個部門(綜合事務部、設計管理部、工程管理部、設備材料管理部、熱軋廠籌備部、冷軋廠籌備部、財務部)，取消科層機構，實行垂直管理，各部門按各自明確的工作內容、工作要求和工作標準，既獨立開展工作，又通力合作;對于職責范圍內的工作;無論指令、要求來自何人，均及時辦理，使項目運作不是通過執行等級命令體系來實施，而是通過協調機制平面化運作。對于部門間協調一時不能統一意見的工作，按照“分層次決策”的原則，一般工作由分項目經理組織協調決定，重大事項在每周的項目經理例會決定，緊急事項則由分項目經理報項目經理決定。 c.以合同為綱，構筑項目大團隊。 薄板工程規模大、工期緊、技術含量高，涉及國外4家供貨商、國內兩個設計院、7家合作制造廠、5家大型施工企業，利益主體不一，雖然各方有明確的工作內容，但由于薄板工程是一個有機的整體，各項工作和各個序之間相互制約、相互影響，協調的難度很大，組織工作十分復雜，必須實行整體協調管理。 為此從項目建設開始就組建了一個包括業主(薄板項目指揮部)、施工單位、設計單位、監理單位、供貨單位以及外方現場服務專家在內的項目大團，以合同為綱，明確合作各方責、權、利、共同優質高效推進薄板工程建設。 2.3構筑項目管理信息網絡平臺，提升項目管理效能 為了有效提升項目管理的水平，充分實現資源共享和信息的快速溝通，實現管理創新與管理高效的有機結合，我們委托湖南天工遠科公司成功開發了薄板工程信息管理系統薄板項目財務管理系統、薄板項目設備材料倉儲管理系統，構筑了工程建設信息網絡管理平臺。 薄板工程管理系統由工程項目管理、合同與招投標管理、設備材料管理、資金管理、圖紙資料管理、公文處理、系統數據維護、綜合查詢八大功能模塊組成。按照計劃、執行、偏離、調整、預警原則，以合同為主線，對設計進度計劃完成情況、工程計劃執行情況、工程資金支付情況、設備材料供應需求情況等進行全面監控，實時反饋。通過建立完整的計算機工程信息網絡，形成了資金流、物資流、圖紙流、文檔流、信息流五大流程控制，順利實現了“無紙化”辦公。通過薄板工程局域網，有關人員即可及時查詢到有關工程建設的所有信息，做到資源共享，便于及早發現工程中存在的各種問題，為決策優化創造了條件。同時，我們利用該系統以網絡計劃為依據、關鍵線路為中心、形象進度為重點，使用project200o的編制工程進度計劃和管理網絡表以及有關調整情況及時通告有關各方，使施工組織科學、合理地實施，大大提高了效率，促進了工程的整體協調推進。 2.4實行一體化管理.快速、有序推進工程建設 a.工程網絡計劃一體化，明確工作指南。 精心制訂工程總網絡計劃，確定一個科學合理的項目進度，使參與項目的各個方面都清楚地了解項目的總體目標與分階段目標以及相關聯的作業任務，統籌考慮各種銜接關系，將所負責的工作進行分解，以便整體協調，避免相互制約而影響進程，實現以最好的流程、最佳的工期完成薄板項目建設。 b.技術支持一體化，促進工程進度。 根據項目建設情況，適時充實現場技術力量，先后安排熱軋籌備部技術骨干及維修人員110人深人施工一線提供技術支持，全面介人安裝調試，同時配合監理人員做好有關工作;既使我方進一步掌握了設備性能、操作要點，又有效保證了工作質量。特別是全面進人設備安裝調試后，為進一步提高整體運作效率，我們將主線工程分成四個區域(即精煉、均熱爐、軋機、水處理)，挑選熟悉區域系統、專業精湛、有豐富實踐經驗的設計管理人員分別擔任該區域的安裝調試小組組長，由組長對該區域的工作實行統一部署，對該區域的施工、設計、監理、設備人員實行統一安排，每天召開班前碰頭會，班中交流會，班后總結會，當天發現問題的當天解決，實現了設計管理重心下移，將設計與施工聯成一體，巧妙搭接，快速跟進，大大簡化了辦事流程，加快了工程進度。 c.質保一體化，確保工程優質。 為了確保一流、爭創國家優質工程，在項目設計、土建安裝、設備制造，都堅持高起點、高標準、高要求，并按工作性質不同統一建立了科學嚴謹、責任明確的項目設計質量保證體系、建安質量保證體系、國外設備和配套件質量保證體系、國外設計國內合作制造設備質量保證體系、國內設備質量保證體系等五大質量保證體系;實行技術支持終身負責制和工程質量終身負責制，強化質量意識;不定期組織專業人員進行質量檢查，嚴格處罰質量違規，層層落實質量責任，堅持以一流的工作質量打造一流的工程質量。通過對工程質量保證體系一體化管理，薄板工程各施工標段整體質量令人滿意，關鍵結構和重大隱蔽部位無任何隱患。關鍵設備的安裝質量嚴格按外方標準控制，并得到了外國專家的認可，工程主體施工質量均達到了國家冶金優質工程標準，正在積極組織申報“魯班獎”。 #p#分頁標題#e# d.協調一體化，保證團隊有效運作。 建立周調度會、監理例會、日現場協調會、中外協調會等例會制度，按職責、分層次及時解決工程建設中出現的各種問題，實行一體化協調，切實加強了與設計單位、設備制造單位、施工單位的聯系和溝通， e.激勵約束一體化，確保項目建設高效運行。 針對薄板項目工期緊，質量要求高，涉及面多的特點，我們提出“系統化計劃、規劃化管理、標準化操作、信息化集成、制度化考核”的管理思路，按薄板項目建設各階段特點，及時制訂各類操作手冊、作業文件和管理文件，規劃大至招標，小至用餐用車等系列操作程序和考核文件，強化各項工作標準，實行一體化考核，確保項目建設快速、有序進行。 為激勵機制工程參建各方迎難而上，搶工期、保節點、我們把參建各方納人我方勞動競賽范圍，為施工、設計、設備制造等單位設立節點獎深受參建各方好評，充分調動了參建各方的積極性和創造性，以致參建單位職工激動地說“甲方給乙方發獎金，我們還是第一次遇到”。 2.5實行“監制重心下移”和“全程跟蹤”，確保設備保質按期交貨 設備的制造進度與質量是關系到工程能否順利安裝和盡快達產達效的關鍵環節。薄板設備大大小小的配套生產廠達五百余家，且分布在國內外各地。由于許多制造廠家任務異常飽滿，2002年春夏之交“非典”流行等重重困難，國內同類項目主軋機合同設備交貨至少推遲3個月以上，有的甚至高達9個月之久。 為此，我方仔細分析有關廠家設備交貨推遲的原因，設備監制人員不僅長期駐守制造廠家，而且將監制重心下移至制造廠的車間、班組、崗位，全程跟蹤，全方位監制，每天堅持記錄工作日志，按時編發監制周報、月報，對重要關鍵設備實行每天通報制，使薄板指揮部能及時掌握設備制造動態，迅速做出有關決策。即使在“非典”時期，即使是在北京、太原等重災區廠家，我方監制人員，冒著被感染的危險，在外方專家紛紛撤離時仍堅守崗位忘我工作。為調動制造廠的積極性，我們出資為制造廠設立節點獎;適時請省政府、華菱集團和漣鋼集團領導親赴關鍵合作設備制造廠家協調督促，確保設備制造的質量和進度。 在監制人員的努力踏實工作和有關各方的大力支持，創造了主線設備國內最快交付記錄，避免了同類項目中多次出現的主線設備長時間拖延交付，而影響這個項目工期的狀況，確保設備保質按期交貨。 2.6采用“工程綜合單價包干”和“設備分項報價”，全面有效控制工程成本. 工程成本直接涉及項目相關各方的經濟利益，歷來倍受項目各方關注，也是評價項目成敗的主要指標之一。我們全員發動，全體參加，全面預算，全過程控制，立足崗位，節約各項費用，不僅抓“西瓜”，也不丟“芝麻”，很好地控制了工程成本。 a.首創“清單報價、綜合單價包干”，有效控制項目工程造價。 在施工招標過程中，為了科學有效控制項目的建安成本，我們在我省首創“工程量清單報價、綜合單價包干”辦法。即有關專業人員通過大量細致工作，先按初步設計估算出工程量;再按模擬的工程量計算出每項的工程造價;再又按工作內容或主要工序歸類計算工程量(將次要工序工作量歸人主要工序);而后按工作內容或主要工序測算出綜合單價;在招標中按單價包干與中標單位簽訂合同;結算時按簽證的實際工作量x綜合量單價辦理決算審計。由于有關專業人員的精細和創造性的工作，所定標底和投標人依據招標文件所測算填報的綜合單價十分接近。這不僅打破了原來套定額、取費等一系列繁雜的計算程序，而且大大調動了施工單位節約挖潛降成本的積極性，使綜合單價更加符合實際。在薄板工程項目中，通過采用“工程量清單報價、綜合單價包干”的承包方式，比采用“套定額加取費”的承包方式，節約工程成本達6000萬元以上。 b.實行分項報價，切實降低設備采購成本。 設備投資占了項目投資的70%，設備采購成本控制是控制工程成本的關鍵。我們采用了“基層搭臺，高管唱戲”和“分項報價，分項壓價”的方法達到了預期目的。“基層搭臺，高管唱戲”、“分項報價，分項壓價”是指首先由工程技術人員全面扎實做好技術談判工作。逐家簽訂技術協議，再由高管人員牽頭組織商務招標和商務談判，要求供方分項報價，在不違反招標法的前提下，通過合理調整供貨范圍、實行分項壓價，達到我方目標，實現設備采購成本的有效降低。 c.有機處理價格和風險之間的矛盾，有效控制設備投資。 在設備采購過程中，由于設備制造廠提供產品的質量風險、交貨周期風險往往與其產品的價格成反比，采購方往往難以實現價格與質量、交貨周期等數者兼得，但我們在充分了解制造廠家各方情況、認真分析我方技術優勢后，派出技術專家和監制人員協助制造、廠家制訂工藝技術方案、建立質量保證體系，避免制造廠經驗不足、技術力量薄弱所帶來的風險。有機處理好價格和風險之間的矛盾，實現了以較低的價格買到交貨及時、質量優異的產品。如在選擇卷取機制造廠家時采用了以上方法選擇了價格較低的一方，從而降低設備采購成本280萬元。 d.執行限額投資，實行歸口管理，嚴格控制各項支出。 投資控制的關鍵環節是設計階段，從方案設計開始就抓項目概算，再以初步設計概算為藍本，分項目分解工程投資額，實行專業部門歸口管理，將限額設計、限額施工、限額采購、費用控制工作落到實處，將項目投資控制在計劃額度內。通過合理調整采購渠道和優化施工方案，使限額設計投資額同口徑比初步設計概算額降低1億多元。#p#分頁標題#e# 以精細計劃為前提，以有效控制為核心，以節約開支為重點，以機制約束為紐帶，全面推行“計劃分層合理、控制集中高效、管理嚴格精細、考核責任到人”的新型費用管理模式，堅持用制度建設的“硬指標”解決實際執行工作中的“軟化”問題，做到對干部不破例子，對領導不照顧面子，對員工不留空子。按照“分層計劃、分層落實、申請報批、限額開支”的原則開支使用費用，堅持費用審批首長負責制和“一支筆”審批制度，確保各項費用控制在年度預算內。在2002一2003兩年比計劃共節約費用837萬元。 2.7實行“培訓費與實戰工作掛鉤”，做精做實生產準備。抓好人員培訓是實現薄板項目按期達產達效的重要保證，我們從項目建設之初就制訂了《CSP生產線人員培訓計劃》，并快速組織實施。組織CSP生產線的工作人員、特別是現場操作人員，到珠鋼、包鋼和邯鋼等薄板生產線進行了一年的實戰式現場操作培訓。 特別是創造性地實行“培訓費與實戰工作掛鉤”的方法，即支付培訓廠家相關費用與我方參培訓人員上崗操作生產的產量、品種規格掛鉤，帶教師傅的獎勵與我方參培人員操作生產的產品質量掛鉤，參培人員的工資與其上崗操作生產的產量、品規、質量掛鉤，大大調動了有關各方的積極性，以較短的時間取得了滿意的培訓效果。除掌握基本理論、熟練操作外，還安排操作人員適時介人設備安裝、調試，使其熟煉掌握CSP生產線的工作原理、特征及操作維護要點，熟悉整個生產系統的工藝流程，確保薄板項目建成后一次性試車成功和快速達產達效。同時，認真抓好煉鋼系統、公輔系統等各相關工藝崗位人員培訓，大大提高標準化、規格化和自動化操作水平，增強現代化生產的組織協調能力。 按照一崗多能、操檢合一管理高效的目標，努力培養出一支能確保薄板生產高效運轉的操作維修人員隊伍。 精心制訂建設期與生產期的銜接、過渡方案。一是抓緊進行產品品種開發、質量控制和開拓市場的研究，并盡快轉人實用階段。二是嚴格按照薄板工藝的生產管理模式和貫標要求，完成A版技術文件和管理文件的編制，以及所有文件的基本框架和相關資料的收集整理工作，為薄板項目的生產做好充分準備。三是加快編制各項工藝操作規程和試生產方案，全方位做好人員、原料、工具、備品備件和管網碰頭等各項準備，精心組織無負荷聯動試車和模擬演練，保證所有準備措施和方案科學可行、萬無一失。四是認真研究國內同類薄板生產線存在的各類問題，針對性地制訂改進措施，防范同類問題重現，從戰略上保證薄板生產工藝和技術的先進性，爭創質量和價格的比較優勢，以優質優價搶占市場，贏得自己的生存空間。 由于生產準備工作做得非常全面、充分，提前實現了軋機熱負荷試車成功和工程全線投產。薄板工程正式轉人試生產以來，產品合格率達99.5%，產品優質率達70%。 2.8建立人才保護機制，關愛人才成長 從源頭上為人才成長創造良好的外部環境，防患于未然，薄板指揮部與地方檢察機關聯合成立薄板工程建設預防職務犯罪領導機構，并在簽訂有關業務合同時，與合作各方簽訂廉政協議，由被動監督改為主動監督，變事后監督為事前監督。為督促各級領導干部既做到自身廉潔，又管好所在部門員工，我們對中層管理人員執行廉潔保證金制度，即按部門正職1萬元/年、副職0.8萬元/年，交納廉潔保證金與中管人員本人及所在部門人員廉潔情況掛鉤獎罰。正是從源頭上防患于未然，關愛員工成長，取得了工程建設三年無一人犯罪的優良業績，榮獲了省檢察院“湖南省預防職務犯罪優秀項目”光榮稱號，真正把薄板工程建成了“員工優秀，工程優良”的“雙優工程”。 3大型建設項目的優質高效管理實施的效果 薄板工程自2002年6月18日主體工程開工建設以來，成功克服了2002年下半年連綿陰雨、“非典”疫情、高空交叉作業等諸多困難日夜奮戰，項目建設實現整體協調推進終于完成了折合總圖紙量達4萬張Al，即相當于漣鋼建廠40多年來所有技改項目圖紙量總量總和的供應工作。在短短的19個半月的工期內完成土石方量40萬時，澆注混凝土量20萬耐，鋼結構制作安裝近2萬噸，工藝管道近80公里，機械設備安裝3萬噸電纜鋪設總長達1000公里;各項工作達到預期目標，取得了令人注目的輝煌業績。 a.薄板工程創當今世界CSP線建設工期最短記錄。 薄板項目主體工程于2002年6月18日開工建設實現了2003年4月1日薄板Fl軋機牌坊吊裝到位，9年14日水系統順利送水，12月31日軋機熱負荷試車成功，2004年2月5日熱軋全線貫通，比計劃工期提前了2個月投產，整個建設工期僅用了19個半月創造了當今世界最先進的CSP生產線建Fl工期的最短記錄。而且工程質量令人滿意，各施工標段整體質量良好，確保關鍵結構和重大隱蔽部位無任何隱患，關鍵設備的安裝質量嚴格按外方標準控制，并得到外方專家的認可，工程主體施工質量均達到國家冶金優質工程標準。 b.薄板工程創當今世界CSP線達產速度最快記錄之一。 薄板工程2月23日正式試生產，產量穩步上升，3月19日晚班軋材1347噸，標志一流班達產，4月25日最高日產達3848噸，標志一流日產達產，全年熱軋板總產量達124萬噸，創造了世界CSP生產線達產速度最快記錄之一。 節約了工程投資降低了工程成本。通過優化管理和采取多種措施，大大節約了項目投資，整個CSP工程投資概算為30.8337億元，實際投資只有27.988億元，節約工程投資28457萬元。按行業先進水平測算，CSP工程提前2個月投產，相應節約利息支出2258萬元(260000x0.0521/360x60)，同時可創利10400萬元(月生產能力13萬噸x單位凈利400元/噸xZ)。 d.社會效益顯著。 薄板工程的建成投產改寫了湖南不能生產優質板材的歷史，推進了湖南的工業結構和產業升級，實現了湖南鋼鐵工業新格局的調整，奠定了漣鋼參與國際競爭和長盛久興的堅實基礎。該工程的建成每年將為國家新增稅收2.42億元，并強勁帶動地方經濟發展。該工程榮獲了省政府“湖南省重點工程建設項目目標管理先進單位”、省檢察院“湖南省預防職務犯罪優秀項目”及漣鋼集團“工程管理先進單位”、“廉政建設先進單位”、“標桿黨支部”、“技改建設先進集體”等系列光榮稱號，得到了社會各界的一致好評。#p#分頁標題#e#
