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摘要：新媒體崛起時代，傳統期刊與新興的媒體融合在步步推進，但成功者甚少，大多數仍停留在數字轉型的基礎階段。轉型過程中面臨缺乏原動力、制度不完善以及缺少專業人才等問題。只有堅持挖掘優質內容、保持刊物自身特色、完善傳媒制度以及大力培養新媒體領軍人才及技術人才，紙媒期刊才有可能成功地進行新媒體融合。
一、引言
近年來，以數字技術、互聯網技術、多媒體技術相融合的數字出版產業快速發展，我國進入了新媒體迅速崛起的時代，紙質媒體的發展受到極大沖擊。荷蘭國際廣播電臺副總編輯安迪•克拉克將傳統媒體與新媒體的區別形象地比喻為：傳統媒體就像是在一個擠滿人的大廳里，通過大喇叭喊而傳遞信息。而新媒體是我們在大廳里四處游走和人們互相交談，傾聽他們每個人的需求和聲音[1]。期刊是我國出版業的重要組成部分，是傳播文化、科學知識的媒介，對促進社會主義物質文明、精神文明的繁榮發展發揮著重要作用。新媒體的發展，使期刊的傳播方式、傳播渠道、內容形式以及傳播效果都發生了根本性的變革[2]。讀者對信息、知識的獲取需求，日益呈現出時間碎片化、內容精細化、知識通俗化、形式個性化的趨勢，希望能從海量數據中高效識別、快速獲取。傳統的紙媒期刊已無法滿足人們對文化產品多樣化的需求。因此，在媒體融合的大趨勢下，傳統紙媒期刊根據自身發展特色，由被動變主動，必須探索出一條可行的轉型之路，抓住機遇，迎接挑戰。本文從紙媒期刊的改革現狀、轉型面臨的困境以及可行對策分別進行闡述。
二、改革現狀
出版轉型是當前國內外出版界的研究熱點。隨著互聯網不斷演進，新舊媒介持續融合，讀者閱讀習慣和行為的改變，國外傳統科技出版巨頭們義無反顧地踏上了浴火重生的出版轉型之路。美國齊夫•戴維斯公司2008年破產清算后，以專注優質、權威內容資源的生產為核心，借助并購手段開發多元業務板塊、擴大業務規模，確立以技術和數據為核心的廣告營銷模式，從而成功轉型為領先的數字媒體公司[3]。英國大學出版社也曾陷入困境，但自從在學術圖書開放獲取上形成了作者付費、圖書館補貼、出版社資助等商業模式后，成功地進行了數字學術出版轉型[4]。國內新媒體融合也在步步推進。2010年8月，國家新聞出版總署《關于加快我國數字出版產業發展的若干意見》，內容包括“到‘十二五’末，我國數字出版總產值要力爭達到新聞出版產業總產值的25%”“到2020年，傳統出版單位基本完成數字化轉型，其數字化產品和服務的運營份額在總份額中占有明顯優勢”。2014年8月，中央全面深化改革領導小組第四次會議通過了《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》。2019年1月，中央政治局集體圍繞媒體融合進行調研、講解和討論。因此，從當前國家對媒體融合的戰略定位看，媒體融合已不是各家期刊要不要推進的問題，而是勢在必行、不可阻擋[5]。在數字技術大浪潮席卷之下，我國各出版單位紛紛主動或被動地做出回應。自2010年國家新聞出版總署對我國數字出版業的未來發展進行規劃后。2013年就有北京師范大學出版社、北京語言大學出版社、外語教學與研究出版社、浙江大學出版社和華東師范大學出版社等二十多家出版單位進行數字出版轉型[6]。截至2017年，我國數字出版實現營業收入7071.9億元，較2016年增長23.6%[7]。目前看來，傳統期刊數字出版轉型的結果分為三種：改革較早且較為順利的出版單位已經在探索智能化出版路徑；改革較晚的，數字化發展依舊停留在基礎階段；還有大部分出版社仍在默默觀望。（1）隨著智能手機的普及迅速崛起，各期刊出版機構紛紛建立自己的官方網站、微博賬號、微信公眾號等，其中均有購書鏈接、在線發行等模塊，以求更好地貼近讀者的閱讀和消費習慣。除此之外，有的出版社還開發了自己的電子書、數字化教育產品、互動性電子讀物等，如北京語言大學出版社的專題數據庫、網絡微課程和學習軟件，清華大學出版社建立的數字教學平臺“智學苑”，華東師范大學出版社的閱讀樹、美慧樹，浙江大學出版社的“東方學術在線”等，上述這些都是出版單位數字學術出版轉型后開發出來的較為成功且營利較好的數字產品[6]。（2）想在新媒體市場爭得一席之地的傳統出版社都在嘗試數字出版產物的開發，但其網站、社交平臺只是紙質期刊的數字化翻版，并未真正改變紙質媒體的出版模式。數字出版發展并未從本質上改變紙質媒體的出版模式，只是將期刊出版流程、編輯操作改為了計算機化和網絡化的形態。雖然在某種程度上提高了紙媒出版的效率，卻沒有增加期刊的讀者量，也沒有提高期刊效益增值的能力[8]。還有相當一部分的期刊并未開發數字產品，僅開通了官方微信公眾號，但并未重視其運營，也未發揮出微信公眾號的傳播優勢。徐琳君等調查《2016年版中國科技期刊引證報告（核心版）自然科學卷》中161種農業核心期刊，有89種期刊（55%）開通微信公眾號。其中12種期刊微信推送消息的頻率為每月10條以上。其余農業核心期刊雖然開通了微信公眾號，但消息推送的頻率很低，有的甚至沒有任何消息推送[9]。張艷萍對70個科技期刊開通的微信公眾號進行調查，發現活躍度較高的有14個，低活躍度的公眾號占5.71%，而“僵尸號”則高達44.28%[10]。（3）除了早期轉型成功的出版集團，以及還在數字轉型探索之路上摸爬滾打尚未成功的出版社，還有大部分期刊出版單位至今尚仍未采取行動。在國家還沒有出臺轉企政策之前，不輕舉妄動是其明哲保身的選擇。不敢突破的主要原因是：數字出版轉型到現在為止沒有現成的經驗可遵循，也沒有成熟、清晰的營利模式，國內國外出版行業都在摸著石頭過河，更何況融煤資本投入太大、風險太高。不動，尚且維持平衡；動則引發全身，誰都不敢保證能安然而退。
三、轉型困境
我國傳統媒體與新興媒體的融合起步并不算晚，但至今成功案例占出版社總數的比例仍然很小。傳統期刊和新媒體的融合已經進入了一個瓶頸期，很多轉型后的出版集團既沒有達到深度融合，也沒有帶來所期望的經濟效益。究其原因如下：
（一）缺乏與新媒體融合的原動力
目前主要是由新興媒體給傳統媒體帶來的壓力而逼迫傳統媒體與新興媒體進行融合發展，是現實逼迫性帶來了傳統媒體市場化改革的緊迫性。在國家政策影響下，各家雜志社被動地接受改革，而并不是自身有發展的強烈需求。原動力不足的情況下，大部分傳統雜志社至今未能改企，而已經轉企的傳媒單位則改制不到位、不徹底，沒有達到新媒體融合的目的。眾多“沙丁魚們”還未意識到融合發展的必要性和自身生存的危險性。不轉型，也能存活，自然不可能冒著風險去改企。目前的新媒體市場已經出現橫沖直撞的“大鯰魚”了，但處于水槽邊緣的“沙丁魚”如果還沒意識到危險而采取行動，很有可能會被吃掉。
（二）制度完善沒跟上
朱鴻軍認為：傳統媒體開展媒體融合的一大結構性問題是制度上的落后。審批制度、主管主辦制度、行業管理制、屬地管理制構成了我國傳統媒體管理的四大制度。這四大制度在傳統媒體領域已有效運行了幾十年，曾為傳統媒體的發展提供了諸多保護，但其作用于新興媒體的某些領域（如微博、微信空間等）卻作用甚微，因為這些自媒體不用經過層層嚴格審批，也無主管、主辦單位。另外，有些已經轉企的傳媒集團為何轉型地不徹底、不成功，是其并沒有完全拋棄傳統媒體的身份，也未能建立起現代化企業管理制度，不能采用現代的企業治理、資本運作和營銷手段，這樣不利于新興媒體業務的成長，最終導致轉型后的集團做不大、做不強，很難在新興媒體激烈的市場競爭中生存和發展下去[5,11]。
（三）缺少新媒體的職業人才，包括領軍人才和技術人才
傳統媒體轉型為新媒體企業最需要的是有創新精神的領軍人才，除了有勇氣、有魄力、要敢闖敢拼，還需要有規劃新興媒體業務的長遠眼光和很強的新媒體專業素養。缺乏這些，就會盲目跟風、只追求短期業績而忽略企業長期發展，并且容易急功近利，會給國家和企業帶來不可避免的損失。另外，傳統出版社數字轉型還急需專業的新媒體技術人才，為其轉型發展提供必要的技術支撐。新媒體人才的缺乏是學術期刊媒介融合后續發展乏力的主要因素。有專家預測，未來三到五年內，中國新媒體人才和媒體融合人才需求量巨大，缺口在60萬到80萬人[12]。
四、對策研究
任何新興事物的發展都是前進性和曲折性的統一。發展總趨勢是前進的，但過程是迂回曲折的。傳統紙媒期刊的數字轉型之路亦是如此。只有發展刊物自身特色、傳媒制度現代化以及大力培養新媒體融合人才，紙媒期刊才有可能實現成功的新媒體融合。首先，傳統出版和數字出版都屬于內容產業范疇。因此，內容始終是出版產業賴以生存和發展的核心要素。傳統出版進行數字轉型，不僅要給讀者提供高質量的內容知識，還要提供可發現性、可用性較傳統出版物更強的綜合文本、視頻、音頻等多種格式的內容資源。用戶已經不再滿足于紙質出版的被動服務，而是希望出版機構能夠提供更加精準、即時、可定制、個性化的主動服務。在現階段，在不同載體上呈現同一內容是邁出了出版業服務化轉型的第一步，只有堅持刊物自身特色，對出版內容進行深度挖掘，對產品形態進行多元拓展，實現內容產品化、產品服務化，才能滿足不斷發展的用戶需求[13]。齊夫•戴維斯公司始終堅持以優質、權威的內容吸引用戶，并進一步借助內容和品牌的力量進入相關和鄰接市場，豐富核心業務種類并擴大業務規模，充分說明對內容資源的掌控力仍然是企業制勝的重要籌碼[3]。其次，對于缺乏改革原動力的傳統出版社同仁們，只需要看看國內外報紙、電視行業的現狀，即可感受到新媒體市場競爭有多么激烈，新舊媒體融合發展的勢頭是根本無法阻擋。無論國內國外，凡以紙質為載體的報紙發行量、閱讀量均急劇下滑。英國2005至2015十年間，共有289家地方性報社倒閉。美國報紙發行量于1990年升至峰頂，隨后持續二十多年不可逆轉的下滑趨勢。我國報紙自2011年起發行種數、總印數及銷售量等指標均成下降態勢。從2012年開始，全國報紙廣告收入進入負增長并開始連續萎縮。電視業近些年的收視率、廣告收入大幅度下跌，逐漸讓位于網絡媒體。新媒體取代舊媒體是媒體融合的必然發展趨勢。在這種大形勢下，傳統媒體如果不加快與新興媒體主動融合的步伐，不僅無法取得進一步的發展，甚至生存都有危險。因此，紙媒期刊如果不能解放思想，成功地找準定位，當機立斷踏上轉型之路，必然會被社會所淘汰。再次，傳媒制度的改革非常復雜、敏感、牽扯范圍廣。從制度的變遷路徑來看，新制度的產生和推廣，是個長期的過程，不可能一蹴而就。傳統媒體不可能一瞬間就轉型升級為新媒體，新、舊媒體可能會共存很長時間。對短期內對整個傳媒制度進行全面的市場化改革是不可能完成的，但對部分傳統的傳媒制度進行革新、現代化，使其更符合現在的媒體行業還是可行的。而對于還未轉型的出版社而言，如果要坐等國家傳媒管理制度完全改革后，再進行新媒體融合，會讓失去搶占市場份額的先機。新媒體市場競爭之激烈，向來是“強者更強，弱者更弱”。等到先改企轉型的出版集團發展擴大后，新興市場領域已經被瓜分得差不多了，剩下的也就只是些“殘羹冷炙”。最后，新媒體人才的引進和培養非常重要。新媒體融合成功的關鍵，資金、技術和人才缺一不可。而市場經濟的競爭最終體現在人才的角逐上。誰擁有一支高素質的人才隊伍，就有了成功的基礎。新媒體人才包括高層決策級別的領軍人才和具有專業素養的技術人才。領軍人才是企業的靈魂，為企業的發展指明方向；而技術人才是企業的核心，是能為企業直接創造效益的中堅力量。數字出版行業發展迅速，對創新需求非常高。新媒體企業的高層決策者一定極富有創新精神，并且最好對新媒體技術非常了解。有很強新媒體專業素養的領導者才能敏銳地感知到最前沿的數字出版動態，才能發現市場中有前景的新媒體項目，才能重視企業中新媒體技術人才的培養，最終在新媒體激烈的市場競爭中帶領自己的團隊脫穎而出。新媒體時代學術傳播融合了多元化的媒體形式，文本、語音、視頻、圖像等均可嵌入或鏈接在其中，比紙質媒體表達地更加全面，呈現形式也更為生動。而原紙媒期刊的編輯人員多是從事文字編輯的專業技術人員或相關學科的學者，他們對新媒體技術的了解還非常欠缺，還達不到可以進行數字化出版的要求。因此，對原技術人員不斷進行新媒體專業培訓或組建一支專門的新媒體編輯技術人才團隊非常必要。在大力培養原技術人員的同時，還要創造寬松、自由、靈活的環境，提高待遇不斷引進人才，更要留住人才。
五、結語
綜上，傳統出版刊物的數字轉型不可能一蹴而就，不僅需要投入相當的人力、物力、財力，還需在理念和制度上進行革新。應明確合理的發展目標，制定科學的發展規劃，加快步伐，早日與新興媒體融合成功。
