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[摘要]新技術環境為內部審計的數字化轉型和價值提升提供了基礎條件，也使得企業面臨的風險更加隱蔽多變。本文總結了S集團內部審計數字化轉型實踐經驗，通過分解內部審計價值鏈、變革內部審計流程，提出了新技術環境下企業敏捷式審計框架及其配套的內審組織設計方案。
[關鍵詞]敏捷；內部審計；價值模型；轉型
大數據、人工智能、區塊鏈等新技術飛速發展的環境下，企業內部組織的數字化管理水平有了極大提高，為內部審計的數字化轉型提供了良好的基礎條件，但同時企業面臨的風險也更加隱蔽多變，給內部審計工作帶來了許多新挑戰。如何提升內部審計對組織價值的創造，多數文獻從企業價值鏈角度進行研究（閆學文等，2013；鄭石橋、李嫻嫻，2017）；在實踐中，大部分企業選擇通過增加審計領域和員工技能培訓來應對新技術的沖擊（曾繁榮，2019）。但這些理論和實踐較少涉及內部審計本身價值鏈的解構，對審計流程變革和審計組織架構調整的探討也相對較少。隨著大數據技術在審計領域應用推廣，近年來也出現一些對內部審計轉型的討論（董建忠等，2019）。為提高審計時效性、擴大業務覆蓋面，縮小與利益相關者的期望價值差距，對傳統審計流程和模式進行變革探索也是必要和有益的。本文結合國內大型綜合物流企業S集團內部審計的數字化轉型實踐，對如何建設敏捷內部審計組織展開深入論述。
一、敏捷內部審計應用背景
典型的內部審計流程主要包括六個環節：風險評估、審計計劃、審前調查、現場實施、審計報告和后續跟進，實踐中各環節都存在一些問題。比如，風險評估在評估周期、評估方式和系統性方面存在改進空間；審計計劃由于風險發生早于審計活動而常常出現計劃趕不上變化的困境，同時審計計劃對風險的覆蓋范圍也有限；審前調查由于只能在啟動審計計劃之后才開始進行，使得風險應對的及時性受到一定影響，同時效果受限于抽樣的方法和樣本量。這些問題最終導致現場實施環節壓力較大、效率提升較慢、審計成本偏高。S集團內部審計在多年探索設計新的審計工作流程與組織架構過程中認識到，傳統內部審計流程的眾多問題并不是孤立存在的，而是由于內部審計本身價值鏈各環節分工不清晰產生的，解決這些問題的根本辦法是構建敏捷組織。敏捷組織最初出現在制造業企業，設立目的是滿足快速變化的市場需求。在各行業推廣實踐中，敏捷組織的目標進一步發展為對意外的、不可預見的變化迅速并前瞻地進行企業要素調整。近年來建設敏捷組織也是審計財會行業的前瞻探索。德勤2019年的敏捷審計報告從工作流程和思維模式方面提出了敏捷內審方法，但主要側重于思維模式。張慶龍（2020）認為，建設敏捷型組織是企業財務在組織轉型應對不確定性的重要方向。S集團認為，敏捷內部審計需要實現三個目標：價值提升、響應快速、覆蓋全面，其中價值提升最為重要。要實現這些目標，需要基于內審價值鏈進行組織變革，以實現專業分工、促進新技術應用，最終實現審計模式的變革、提升審計效果和降低審計成本。為此，S集團采取了一系列變革措施構建敏捷內部審計框架。
二、敏捷內部審計框架
S集團審計變革的最終目標是為組織增加價值。為解決傳統內審流程的痛點，S集團審計的變革思路是：基于數據進行全樣本的風險評估，將風險監控關口前移，并進行實時持續監控，根據監控提示的異常風險開展審計。審前分析帶有系統性的碎片化特征，也就是說審前的風險評估是基于系統化的思路進行分析，發現異常風險并給出監控預警，監控提示的風險可能零散地落在不同的點上。審計項目計劃及任務從年度計劃轉變為由監控預警的異常風險信號動態驅動，審計任務工單化。S集團通過對審計流程變革建立起新的內部審計價值模型（見圖1）：審計后臺基于業務場景和對數據的認知理解進行風險研究，體系化輸出風險樹。審計中臺搭建模型監控體系，并進行實時持續監控。審計前臺根據中臺輸出的異常線索和風險信號驅動審計任務，開展具體業務場景的異常鑒證和評價。根據審計前臺的鑒證和評價編寫交付審計報告，并且反饋給相關部門、崗位和人員，進行后續跟進。審計前臺執行的審計任務可以通過協同審計與業務資源共同完成，也可以交由業務組織遠程獨立完成?；趦炔繉徲媰r值模型，S集團在實踐中構建了敏捷內部審計框架（見圖2），對審計后臺、審計中臺和審計前臺做了具體工作安排。審計后臺劃分專業的業務領域，由專人實施基于業務流程、數據邏輯的風險研究，搭建審計“風險樹”，制訂風險識別及應對方案，跟蹤審計問題整改，促進審計價值轉化，同時統籌搭建匹配敏捷內審模式的組織能力，制定相應的績效管理機制，充分調動審計團隊的自驅力，形成審計發展的源動力。審計中臺是經過分析整理的各種主題數據包及持續審計模型監控平臺，包括以風險樹、知識庫、數據中臺為核心的“三朵云”，承接審計后臺的研究成果，并轉化為可供審計前臺查詢、調用、參考的數據、線索、知識、經驗、工具等價值產品，是審計資源投入的重點，也是審計的核心競爭力所在。審計前臺主導審計任務、聚焦審計質量控制。在中臺、后臺的支持下，審計前臺可以實現基于審計“工單”的敏捷資源調度模式，直接獲取中臺提供的風險、經驗、數據、方法等能力或資源，并在嚴格的質量控制流程跟蹤下，快速完成高質量的審計產出。在資源配置上，后臺注重“專”，中臺投入“重”，共同促進前臺的“敏”。
三、敏捷內部審計的組織架構設計
與敏捷內審框架相配套，同時以充分發揮內審價值模型上關鍵價值點為目標，S集團重新設計了矩陣型內部審計組織架構（見圖3）：在縱向行政管理層面，審計后臺聚焦業務風險研究，審計中臺聚焦數據、技術和線索，審計前臺聚焦審計項目和質量流程的管理。本文將前中后臺對應的行政管理組織分別稱為審計組織A、審計組織B和審計組織C。審計組織A位于內審價值模型的上游，設立目的是研究企業的風險在哪里、如何化解風險，主要工作是分析研究各業務領域的風險，并與集團、子公司、具體業務相結合，全面深入揭示組織和業務的真實風險狀況。業務風險研究的過程分為三部分：第一，學習業務的發展歷史，梳理分析過往的審計發現；第二，研究業務的現狀和變化，與經營單位溝通，并從模型監控數據中發現信號；第三，思考行業未來發展趨勢和業務中未來可能出現的風險，并搜集相關資料。比如，財務背景的審計人員對公司內部財務的運作體系非常熟悉，需要對公司整體在財務方面端到端的流程模塊中存在的風險作出分析并進行有效揭示。在業務研究過程中會使用一些數字化工具。審計組織B需要將業務研究環節輸出的風險應用到內部審計價值鏈的下游。下游對風險的使用要與具體的業務和產品相結合，而系統和數據正是風險在業務和產品方面的體驗。具體地講，審計組織B把風險用具體數據呈現，建立大小不同的審計分析模型，再通過一些平臺和工具把業務研究環節對業務風險的思考和想法轉化成數據邏輯和數據模型，進而在審計監控平臺上實時監控風險信號。其中部分異常信號可能直接產生審計線索。要實現這個目標，審計組織B首先要研究公司所有的系統，清楚了解公司數據的存儲、邏輯和結構，掌握數據和業務之間的邏輯關系；其次在熟悉數據的基礎上，審計組織B還負責創新審計方法并進行應用，如落地大數據審計、實踐人工智能在審計中的應用、對審計人員進行新技術和新方法培訓等。內部審計價值模型的下游是審計組織C，主要工作是將上游組織發現的各項風險匯集成線索庫，并將線索通過現場審計進行鑒證和評價，形成審計報告。審計組織C具備兩項基本職能：第一，對審計項目進行管理，在年初制訂審計計劃并根據實際情況進行調整。審計計劃是彈性的，大部分基于前端業務風險研究輸出的審計線索，也是基于上游的價值驅動。集團審計如果認為某個風險重大，則可能開展專項審計；如果評估某個風險非常有價值，則可以優先實施審計。第二，對審計質量進行督查，保證審計項目的質量。這種督察類似生產線上的質量控制，區別僅在于控制的對象是審計工作，包括審計項目本身、前端的風險研究是否有遺漏、工作底稿是否規范等。上述雖然是行政上的組織架構劃分，但S集團審計對于審計人員的管理是矩陣式的。在橫向業務風險研究層面，S集團審計根據具體的業務領域劃分多個風險研究小組，覆蓋全部業務領域。風險研究小組成員實行雙向匯報制，縱向專注審計流程環節及成員行政管理，橫向專注業務風險管理。每個風險研究小組由3—5名具備審計專業或業務背景的審計人員組成，實行組長領導下的風險責任制。組長負責統籌本領域的風險域細分、風險研究工作安排；其他成員負責細分風險域的具體研究。在業務風險研究工作中，大數據是最重要的資源，審計人員將業務活動產生的各方面海量數據與專業知識相結合，用數據還原真實業務情景，進而建立審計模型、輸出風險線索并進行實時監控。對于小組成員挖掘出的風險線索，組長可以提請集團進行審計風險評估，對重大的或有價值的線索可以迅速發起專項審計。
四、敏捷內部審計實施及成效
確定敏捷內部審計框架后，S集團審計發起了大量業務研究識別異常風險驅動的審計項目，并獲得了很好成效。
（一）敏捷內審實施項目示例。案例1：基于數據挖掘出折扣促銷環節隱藏風險在折扣促銷業務中，經常存在人為利用系統不完善進行不正當套利的行為。這些做法以往都需要現場審計或者情報搜集才能被發現，審計應對較為被動。實施基于業務+數據研究的敏捷審計后，對于快遞末端折扣定價場景，審計后臺銷售風險研究小組通過數據挖掘分析發現，收派員通過虛假收取到付件再取消寄件可以獲得不正當收入。異常風險迅速驅動審計立項。經過業務部門跟進核查，完善系統規則，該審計項目為公司挽回大量損失。案例2：基于大數據技術快速排查供應商圍串標在供應商圍串標風險研究中，審計后臺采購風險研究小組基于現有供應商及采購數據、公司特有數據資源，帶動審計中臺人員共同搭建關系圖譜，包括天眼查工商信息關聯、交易關聯、聯系方式關聯、地址定位關聯等數據緯度；對審計期間全網尋源項目進行全量分析，精準定位輸出多項疑似樣本線索。審計人員根據風險研究線索隨即發起的供應商圍串標排查專項最終查實多個圍串標供應商。整個項目數據分析歷時2周、線索排查歷時2周，合計1個月時間。這比過往的抽樣后線下排查的審計模式更加精準、快速。案例3：肺炎疫情下地區非現場審計敏捷高效面對肺炎疫情期間實施某地區審計的需求，S集團采取“A+B”敏捷內部審計模式，審計中后臺團隊大部分為遠程人員，作為A角采用數字化工具挖掘風險，制訂審計方案，遠程配合現場審計前臺B角開展審計工作，并出具報告?，F場審計人員僅對少量問題實施取證和勘察，在項目人員投入減少一半的基礎上，短短一周內完成現場審計需要兩周方能完成的任務，取得良好成效。該項目模式后續也成為S集團審計主要推廣的審計模式之一。
（二）敏捷內審實施成效。第一，業務風險研究驅動的敏捷審計成為審計項目發起的主要方式，使審計部門能夠對新風險及時響應、主動全面掌控。目前S集團基于業務風險研究驅動的審計項目已經超過50%，成為審計項目發起的主要來源?；跇I務風險研究驅動的審計解決了計劃安排覆蓋不足、不同業務區審計發現問題重復、新業務風險跟進滯后等問題，優化了資源投入，縮短了審計項目周期。第二，業審融合更加緊密。審計人員基于業務+數據研究發起的審計項目，能夠線上推送審計線索給經營單位自查反饋，并與經營單位聯動探討；審計部門在提供自查建議的同時，也將新的工具和方法提供給經營單位，幫助其提高自身風險管控水平。新的敏捷審計方式促進了審計與經營單位合作，提高了經營單位的滿意度，推動了公司層面風險治理水平的提高。第三，減少現場審計比重，大幅降低審計成本。S集團審計通過線上模型監控發現問題，進行數據驗證，再協同地區業務核查，減少了出差頻率，極大降低了審計成本，提高了審計效率。第四，審計人員數字化能力迅速提升。審計組織B在搭建審計數據中臺的同時，也對各風險研究小組的審計人員進行了大數據和機器學習相關技能培訓。截至目前，S集團審計部門超過50%的審計人員具備了大數據調度取數、分析建模的能力，可以自行完成淺水區作業，問題發現的數量和線索挖掘的質量都有顯著提升。
五、敏捷內部審計實施經驗總結
通過內審價值鏈挖掘，S集團審計重塑了內審工作流程，形成了敏捷內部審計框架。這一新框架具有很好的前瞻性和實踐性，結構合理。在敏捷內部審計框架下，S集團審計實現了效率提升、成本降低、人員能力提升，業審融合更緊密、業審共建更積極，風險掌控更加全面主動，組織價值得到提升。本文通過對S集團敏捷式審計案例的梳理，總結出三點實踐經驗：第一，基于內部審計價值模型設計組織架構，實現關鍵價值點之間端到端的流程閉環。將內審價值模型上中下游劃分為業務風險研究、持續監控和審計項目，明確各環節的工作職責，能夠解決之前審計流程中出現的眾多問題，有利于審計工作敏捷高效展開。第二，基于風險導向開展業務研究和發起審計項目，實現審計的敏捷、主動和全面。業務風險研究重在理解業務的歷史發展、現狀變化和未來趨勢，由此建模輸出的風險線索更加主動全面，發起的審計項目也更加敏捷高效。第三，搭建審計中臺，有利于新技術應用，也有助于審計人員觀念轉變和能力培養。審計數據中臺可以整合風險樹、知識庫和數據中臺，將業務風險研究形成的專家經驗與基于大數據、人工智能的數據分析挖掘技術進行有機結合，推動審計人員更新觀念、拓展思路，最終全面提升審計技術能力。
作者:劉國華 朱帆 單位:順豐控股股份有限公司
