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摘要：在互聯網不斷升級，消費模式不斷變化的時代背景下，“企業生態”成為新時代公司的著重關注點。而近幾年國內服裝市場不斷被國際廠牌侵占，本土企業難以維持生計，因此本文將從生態鏈的角度，運用4Ps理論分析優衣庫的營銷策略，以為中國服裝企業提供可行的見解。本文認為，本土服裝品牌需要向優衣庫學習，建立屬于自己的生態圈，同時產品上要有屬于自己的品牌號召力，提升自己的產品核心競爭力才能更好地創建生態鏈；價格上要根據自身的市場定位，選擇合適的定價策略；渠道上要注重線上線下的結合；促銷上更應注重中國消費者的心理偏好。
關鍵詞：優衣庫;4Ps理論;企業生態
1優衣庫品牌介紹
優衣庫(UNIQLO)是日本迅銷公司旗下的核心服裝零售品牌，創立于1984年。其憑借親民的價格和種類繁多的款式成為日本的國民服裝品牌之一，同時在海外迅速擴張，截至2018年10月1日，優衣庫在中國的店鋪已有655家。建立之初，優衣庫是一家以西裝為主的小服裝店，但在其創始人柳井正的領導下，通過學習美國的倉儲式銷售方式，同時結合當時日本慘淡的金融狀況，給予每一位顧客面包與咖啡，使得優衣庫在日本最艱難的經濟時期逆流而上，占據日本相當部分的市場。而后優衣庫著重于產品設計與性價比的平衡，無論是吸引年輕人的潮流款式還是適應各類年齡階層的舒適款都是優衣庫傾力開發的重點。除此之外，優衣庫與之前各類服裝廠商截然不同的一點是其對于科技的重視。從原材料到升級制造工藝，30多年以來優衣庫一直堅定不移地投入大量資金與人力，這才有了諸如HEATTECH以及AIRism科技面料等轟動世界的革新產品。不單單如此，使得優衣庫大獲成功的原因還在于其緊跟時代潮流，有著極為遠大的大局觀。早在2015年，優衣庫首席執行官柳井正就在訪談中提出電商與線下門店相結合的新型零售產業布局，這一切使得優衣庫成為服裝行業的龍頭老大。
2生態鏈
企業生態是近幾年隨著數據時代的到來，云計算等先進技術不斷革新而產生的新興詞匯。其是指眾多企業相互影響、相互作用，如同生物一般或直接或間接相互依賴的經濟共同體。因為移動智能的不斷普及，消費者不再滿足于單一的產品功能，而是希望通過一點獲得一系列服務，企業單靠自身已經無法應對日益復雜的市場，此時尋找商業合作伙伴成為最好的途徑。愈來愈多的公司不斷加入這個商業圈，互相滿足彼此的需求同時傳遞更多的信息，如此企業生態圈便形成了。而生態鏈指企業生態中企業相互作用、相互影響，傳遞信息以及能量的連接渠道。上家傳遞信息至下家，同時下家反饋信息于上家，兩者之間的連接即是基本的生態鏈，無數的企業構成了無數相互影響的生態鏈，這便是企業生態中重要的一環。如自然環境生態中的食物鏈，企業生態鏈也分能量層級。評價企業之間生態鏈穩定與否的關鍵在于它們的核心競爭力。正是因為核心競爭力有著無法改變的單一性，尋找合適的商業伙伴解決矛盾成為建立生態鏈的必要性。中國學者顧力剛認為：企業不再僅僅把自己看作單個的企業或擴展的企業，更重要的是把自己當作企業生態鏈網中的成員。我認為這是構成生態鏈的必備條件之一，企業若是仍舊將自己脫離生態鏈網之外，則其無法真正形成自己的生態鏈。運用此理論，才可以解決為何許多企業有了商業伙伴卻始終無法形成生態圈。因此，本文接下來將著重從生態鏈的角度分析優衣庫的營銷策略。
3優衣庫營銷策略的生態分析
雖然商業模式不斷更新換代，但由菲利普•科特勒提出的4Ps仍舊是營銷策略分析的基礎。4P指的是產品(Product)、價格(Price)、渠道(Place)、宣傳(Promotion)、策略(Strategy)。而在進行營銷的過程中，避免不了的仍是不同公司之間的相互羈絆，因此從生態鏈的解讀分析優衣庫的營銷策略有著較大的實際意義。
3.1產品策略
優衣庫的主要產品是休閑服裝，款式主要是基本款，而目標群眾則是優衣庫的一大問題所在。創立之初，優衣庫是面向所有年齡層級的消費者，但隨著企業的做大，問題也隨之而來，優衣庫沒有明顯的特點款式。優衣庫的競爭者們譬如ZARA、H&M都是根據針對性的人群設計獨特的款式，而優衣庫相比之下則失去了一些焦點。但這并不表明優衣庫的產品定位出現了嚴重的偏差，因為優衣庫的核心戰略就是迅捷、親民、百搭。優衣庫相比其他零售服裝品牌確實少了些時尚感，但其在產品材質原材料的投入研究方面使得優衣庫的產品質量得到了業界內外的一致好評。著名的例子即優衣庫與日本以紡織技術著名的大廠“東麗集團”進行商業合作，東麗集團作為生產商，本應是核心競爭力極為薄弱的產業，卻因其不斷更新的高科技，對原材料不斷革新提高競爭力，使優衣庫無論在日本或是全球市場都有著極強的競爭力，兩者進行商業合作，優衣庫給予東麗集團大量訂單，同時東麗集團解優衣庫產品創意性弱的難題，構成了和諧的生態鏈。不僅如此，其在東京、米蘭、紐約、巴黎四個世界時尚之都開設了產品研發中心，與各大服裝品牌根據四大時裝周傳遞的新潮流以及從獨特的POS系統獲取的顧客偏好，探究新型服飾潮流，因針對性人群不同，優衣庫并不會與各大服裝品牌產生明顯沖突，再根據銷售情況投入不同比例資金研發對應材質面料，如此形成了完整的產品生態鏈。
3.2價格策略
優衣庫作為一家以休閑基本裝為主打的服裝品牌，價格無疑決定了其是否能打開市場并占有一席之地。而事實證明，優衣庫的確做到了親民品牌應該有的價格策略。優衣庫使用的定價策略是“滲透定價法”，旨在商品最初進入市場時，以極低的價格打開市場壁壘，獲取極大一批消費者的青睞，在短時間內獲取較高的市場占有率，并以此驅逐競爭者。但一般采用此種定價法的品牌會很快面臨利潤過少甚至虧損的情形，然而優衣庫卻不會。這多虧了優衣庫在東南亞各勞動密集型的國家以極低廉的價格獲得的大量勞動力，控制了每件產品處在一個較低成本的位置，這是由于優衣庫的核心競爭力遠遠大于這些最基礎的制造業廠商的競爭力。隨時有其他的同行爭取與優衣庫進行合作，因此優衣庫對于這些基礎廠商形成了近乎壟斷的局面，優衣庫此時的生態鏈不單單聚集于單個廠商，而是由優衣庫伸出的粗大鏈條連接著眾多基礎廠商各自的纖細鏈條。而在服裝原材料價格劇烈變動之際，優衣庫因其與數量巨大的原材料廠商有著緊密合作關系，其總能提前于廠商得知風吹草動，從而提前做出降價促銷或是漲價刺激等價格措施。
3.3渠道策略
渠道策略又稱分銷策略，指企業通過合理管理供應鏈來實現其營銷目標。優衣庫作為快時尚品牌，門店選址一般位于大型商場，人流大、運輸便捷是其選擇的原因，同時正如前文提到的，優衣庫獨特價格策略模式使得其面對眾多競爭者也絲毫不會落入下風。但更關鍵的是其獨特的SPA模式以及O2O2O模式。SPA模式是由美國服裝巨頭GAP首先提出的自有品牌專業零售商經營模式，直接將顧客對于商品的反饋對接于自家的產品設計，迅速調整隨后交由供應商處理，極大地簡化了供應鏈流程。而優衣庫最與眾不同的一點即在于其并未擁有自己的服裝生產廠商，正如前文提到，優衣庫的生態系統囊括了供應鏈在內的所有環節，真正屬于優衣庫的只有信息收集以及分析處理環節。其通過POS系統收集各類消費者信息再回到總部進行分析，將更改后的款式交由制造商進行生產即可。O2O2O模式是全新的基于O2O模式的再升級，通過網絡營銷吸引消費者到實體店進行體驗，隨后再回到線上進行消費。與傳統模式最大的不同是O2O2O形成了消費閉環，留住了顧客。而且該模式完美契合了服裝行業，不同于其他行業，消費者如果進行實物考察，其對于服裝的判斷極有可能出現誤差，而這很大概率會出現退貨等一系列不利于盈利的問題。但現在優衣庫與淘寶合作，將網站設計等交給淘寶第三方，自身專注于品牌營銷及產品設計，而淘寶則會帶來大量網絡客流量，為優衣庫提供了更寬廣的市場范圍，引導消費者前往優衣庫實體店進行體驗，再回到網絡進行購買，其中優衣庫的積分系統無疑相當于錦上添花。最關鍵的一點在于網絡營銷能夠幫助優衣庫更高效、快捷地獲得包括產品評價、顧客偏好等關鍵信息，再通過SPA回到產品設計中心，優衣庫無疑做到了銷售生態化的極致。
3.4促銷策略
相比傳統的促銷模式，優衣庫與淘寶的合作無疑幫助其促銷提供了更為簡易的方式。淘寶作為國內第一大電商品牌，其帶來的影響力是巨大的。每當優衣庫打算通過降價折扣等促銷策略時，淘寶都會第一時間進行推送，使消費者能迅速參與促銷。除此之外，優衣庫跨界與社交巨頭微博的合作為其掌握中國年輕人消費偏好打下了堅實的基礎。通過跨界獲取的各類信息，優衣庫的產品研發中心迅速設計符合消費者偏好的服裝，實現了信息的生態化。當然，優衣庫并沒有放棄傳統的廣告促銷模式。無論是通過請大牌明星代言牛仔褲使消費者獲得品牌自豪感，還是設計情景劇廣告吸引更多的消費者，都證明了優衣庫在促銷策略上的成功。
4優衣庫營銷策略對中國服裝品牌的啟示
4.1建立生態圈
生態圈的重要性其實已經深入每個企業家的內心。不論是國內著名的小米生態圈還是世界廠牌優衣庫生態圈都已經證明了一個完整的生態圈能為一家企業帶來多大的利潤。但建立生態圈并不是容易的事情。首先，一家企業若是自身的核心競爭力不夠強大，則其很難找到愿意與其合作的商業伙伴。尤其是在廠商眾多，極易模仿抄襲的服裝行業，若沒有獨特的硬實力，廠商很難脫穎而出找到合適的合作伙伴。其次，如何尋找到合適的商業伙伴。只有旗鼓相當的兩家企業才能沒有利益糾紛地進行共贏的合作，若是兩方實力出現偏差，極易出現大魚吃小魚的局面。最后，尋找到商業伙伴并不意味著生態圈的成功建立，相反這僅僅是開始。建立生態圈仍舊需要自身不斷提高核心競爭力，如同不斷衍生的樹蔓一般，只有不斷提升自己的高度才能尋找到更多的營養來源。如今，中國已經涌現出了如“韓都衣舍”等國內本土服裝品牌，相比國際品牌占據中國市場的難度，這些“土牌子”無論是從提升自己核心競爭力還是尋找商業伙伴都顯得容易了許多。在政策的扶植下，無論是尋找廣告提升自己的“軟實力”還是從各類app收集用戶偏好資料從而定制更符合中國的產品，中國服裝廠商能提升的還有很多。
4.2保持危機感
相比較2000年之后出現的新興服裝廠商，20世紀傳統服裝公司則缺乏對于時代變動而產生的危機感。例如“貴人鳥”等本土服裝品牌在占據國內市場一部分之后就不愿進行大刀闊斧的改革，殊不知在其原地踏步的這段時間，時代已經發生了巨變。日本“泡沫危機”之后涌現了大批服裝廠商，并不是只有優衣庫一家獨大，相反，其面對的競爭者并不會比如今少，但其創始人柳井正憑借商業嗅覺成功抓住了一次又一次的商業機遇。例如，在20世紀90年代，其他品牌尚在一味追求款式的新穎時，他就已經注意到了原材料對于服裝的決定性作用，成功找到了如今日本最具分量之一的“東麗集團”并與其合作，打造了成功的商業神話。又例如2004年，柳井正在接受采訪時明確表示未來O2O模式并不會成為傳統零售服飾的完結，要知道當時O2O模式是最新穎的商業潮流，就像如今大數據時代一樣，但事實證明柳井正是對的。如今中國無論人口構成還是經濟狀況都與當年日本相當類似，而且消費習慣變換更快，企業面臨的危機也更大，但同樣獲得的收益也可能更多。中國本土服裝企業在國內市場一直不缺政策支持以及勞動力短缺，所欠缺的是管理層面的長遠眼光。管理者應當保持創新意識，時刻懷有危機感，中國本土服裝企業自然能提升自己的競爭力，在中國服裝市場取得成效。
4.3改變門店經營模式
中國傳統的服飾品牌門店經營模式往往是導購提成式，即導購向顧客推銷，推銷成功則自身會有根據衣服價格不同的提成，這種模式不僅過去曾是市場主流，即使是現在仍舊有大量中國商家選擇此模式。雖然其優點十分明顯，即積極推動導購的主觀能動性，提升商品賣出率，但隨著人們消費水平的普遍上漲，消費者對于如蒼蠅般的導購產生了極大的抵觸情緒，連帶著對于商品品牌也有了不良的感觀。對比之下，優衣庫采用的是類似超市的門店自助模式，即消費者如同超市購物一般，手提購物籃，將心儀的衣服放進籃中，隨時可以進入試衣間試衣。不存在有導購跟隨的情況，所有員工除去收銀臺人員都僅僅處理商品補貨、整理衣物等工作，并不會打擾到顧客的購物體驗。這種門店模式相比中國傳統導購模式看似少了許多推銷的機會，會對利潤造成不利的影響，但實際上不僅沒有損失，恰恰相反，正是自助模式帶給了優衣庫客戶絕無僅有的消費體驗。中國本土服裝品牌應該摒棄過去傳統的觀念，不是只有推銷才能獲得更大的利潤。在消費不斷升級的現代，消費者最需要的是感受，而不是在購物娛樂的時間還要忍受閑言碎語。
5結語
優衣庫無論是從服裝行業的角度，抑或是零售產業的角度，都稱得上做到了極致。在新時代，企業最重要的目的已經不在于互相擠兌，形成壟斷，而是跨界協同，共贏雙生，不同核心競爭力的廠商互相傳遞能量形成共同做大市場的局面。作為外來品牌，盡管目前優衣庫占據了很大一部分份額，但其毛利僅為4%，當然這與優衣庫的定價策略也有關系，但是這份數據也表明了優衣庫服飾并沒有完全占據中國市場，其根本原因還在于國家的不同，不同國家有著不同的文化，存在著巨大的審美差異，盡管優衣庫所處的日本與中國有著相似的文化體系以及外觀特征，但始終有著不可逾越的差異。中國服裝品牌出生于中國，對中國人有著更為深刻的認知，無論從消費習慣還是審美偏好都可以做到不僅更符合中國市場的營銷策略，也更容易形成自己的生態鏈。綜上所述，本文通過歸納優衣庫的4Ps營銷策略，結合企業生態，希望為國內本土服裝品牌提供有效借鑒。
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作者:周昊 單位:上海立信會計金融學院
