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【摘要】針對當前我國建筑企業跨國并購整合中存在的問題，基于匹配度概念，構建我國建筑企業整合路徑框架，明確我國建筑企業并購動因，并建立我國建筑企業并購整合雙方的匹配指標體系。運用相似性度量中歐式加權距離的計算方法，明確雙方各指標的匹配度，并以此為依據，確定關鍵整合要素。明確我國建筑企業的整合目標、內容及方式，為我國建筑企業和政府部門提出對策與建議，以指導我國建筑企業跨國并購整合工作。
【關鍵詞】全球化；建筑企業；跨國并購；整合路徑
0引言
在全球經濟一體化和“一帶一路”倡議推進背景下，提升企業國際競爭力是我國建筑企業面臨的重大挑戰。隨著我國經濟發展和轉型，國內一批優秀大型建筑企業成長起來。與此同時，國家與世界經濟接軌日趨緊密，近年來我國企業掀起全球并購浪潮，根據商務部統計數據顯示，2016年“一帶一路”區域基礎設施建設投資交易金額近5000億美元，呈顯著增長態勢，我國建筑企業通過并購整合走向國際市場成為其突破現有困境的有效路徑。亞投行成立對亞洲區域基礎設施投資起到促進作用。我國建筑企業可依靠亞投行的外匯儲備優勢，充分利用國家資金，走向國際市場。并購成功與否取決于企業是否有能力利用并購過程來創造新的企業價值，而新價值的創造來自企業間有效整合。
1文獻綜述
整合階段是并購的關鍵環節，是企業創造并購價值的根本來源，學者們分別從整合目標、整合模式、整合內容、整合后企業績效等方面進行研究[1]。學者們提出的整合目標包括：協同效應的實現、企業利潤最大化、新價值觀的形成、全產業鏈優化、提升創新能力等[2]。對我國建筑企業跨國并購整合目標，學者們未有統一定論。整合模式是指并購企業對被并購企業的權力與利益的分配機制。整合模式選擇應建立在對并購目標及整合內容進行詳盡分析的基礎上?，F有研究成果中，整合模式可分為：①橫向維度包括供應鏈導向、技術導向、資本導向等；②空間維度包括充分式、集約式等；③組織依賴維度包括保護式、共生式、同化式等[3]；④控制程度維度包括財務控制型、戰略控制型、營運控制型等。我國企業跨國并購后多采用保護式人力資源整合模式、兼容式企業文化整合模式、矩陣式組織結構整合模式和一體化業務流程整合模式[4]，但上述模式是否適用于我國當前背景下的建筑企業，還有待考量。整合內容研究沿著2條線展開：一條是對其理論指導的研究，包括能力管理、內部控制等[5]；一條是各細分內容的研究，包括文化、人力資源、財務、技術資源、戰略、業務流程、公司責任等方面?，F有文獻顯示，后者研究更廣泛。整合后企業績效的研究主要包括績效的影響因素及程度、績效的評價方法與模型等。針對績效影響因素，學者們多采用實證研究或調查問卷，全面性不足。現有研究成果包括：戰略整合對財務績效影響較大，文化整合對市場績效影響較大，吸收能力是我國企業提高技術績效的關鍵，董事聯結、企業產權性質、管理風格顯著影響長期績效等[6]。針對我國建筑企業并購整合后績效的影響因素及程度、績效評價體系均鮮有研究。綜上所述，學者們在并購整合動因、模式內容等方面的研究成果較豐富，但針對建筑行業的并購研究較少，且研究缺乏系統性，理論體系有待完善，故結合我國建筑企業自身特點，構建完整的海外并購整合路徑框架確有必要。
2我國建筑企業海外并購問題分析
2.1缺乏系統的整合計劃
波士頓咨詢公司研究表明幾乎很少有公司會考慮并購后的有效整合，多數企業在整合前缺乏完整的并購整合計劃以指導整合過程，特別是由于我國建筑企業產品的巨大性及人員的復雜性，并購缺乏戰略規劃和實施細則指導，多流于形式，“并”而不和，許多重組并購掛牌成立新公司后，人事、財務等方面的整合卻進展緩慢，至今仍各自為政。
2.2企業文化帶有民族文化特色
受傳統儒家思想影響，我國企業較西方國家更重視集體性，故進行跨國并購時，文化差異在所難免，從而增加了并購后的整合難度，使雙方企業無形資源系統協同作用的發揮受到影響。建筑企業員工數量多，并購失敗往往因文化整合失利。
2.3企際關系問題
我國建筑企業上下游產業鏈眾多，整合時，企際關系往往被忽視。國有建筑企業相較民營企業來說，在企際關系資源方面有優勢，如中石油、中石化等在同行業中處于半壟斷地位，資金融通更易得到銀行等金融機構青睞。企業外部關系整合在并購整合過程中十分重要。
3我國建筑企業海外并購整合路徑探究
3.1并購整合路徑框架構建
并購整合具有專業性強、涉及范圍廣、實務性強等特點，然而建筑企業大多不重視并購后的整合管理，目前尚未形成完整的整合路徑。研究試圖建立廣泛適用于我國建筑企業的整合路徑框架，科學規范整合流程，尋找整合重點，制定合適的整合策略（見圖1）。
3.2企業并購動因分析
整合工作開始前，應明確企業并購動因?；谇拔膶Σ①弰右颉⒄系壤碚摰氖崂?，以及對我國建筑企業的特點分析，當前，我國建筑企業跨國并購動因包括：資源獲取型（獲取關鍵生產要素，如資質、材料供應、廠房、土地資源、廉價的人力資源等）、技術獲取型（獲取關鍵技術要素，如先進的施工技術、高端機械設備、建筑工業化、綠色低碳技術等）、市場獲取型（獲取關鍵市場要素，如地方專業及材料市場份額、信譽和影響力等）、企業治理型（獲取關鍵管理要素，如企業經營模式、管理理念、融資方式、企業文化建設、企業組織制度建設等）、產業鏈延伸型（獲取關鍵產業鏈要素，如設計咨詢單位、監理單位、材料供應單位、商及其他產業鏈方向等）。
3.3主被并雙方的匹配程度計算
3.3.1整合匹配指標體系的構建
依據并購雙方資源要素，本文總結出內外部資源的2個板塊、3級指標，作為并購企業匹配過程的參考。其中，內部資源參考指標包括戰略、組織、財務、資源、人力、文化6方面；外部資源參考指標包括政策環境、行業環境及企際關系3方面（見表1，2）。
3.3.2匹配體系的評價方法
依據上述匹配指標，本文建立以下評價體系，賦予各項指標不同的權重和比值，再依據一定算法，得出各指標的綜合影響。依據影響程度的高低，確定整合的關鍵工作，進而明確整合目標，用以指導選定整合內容及方式，得到最終的整合策略（見圖2）。為判斷并購雙方在各要素指標下的匹配程度，需得出每個指標的相似度（或差異度），從而判斷整合的關鍵要素。相似度越大，要素匹配性越強。本文選用相似度度量方法，即距離度量法進行匹配程度的計算。1）集合邊界的確定將并購雙方作為2個不同的集合：A（被并購企業的要素集合）和B（并購企業的要素集合），前文構建的3級指標（如成本戰略）為集合的基本要素點，集合中所有的點構成集合的范圍，即邊界。2）K維坐標系及其權重的確定本文建立的坐標系包括5個維度，分別為該要素在企業管理工作中所占比重K1、該要素對整合績效的影響度K2、在企業工作中的重要程度K3、整合難度K4、整合速度K5。集合中的每個點都有對應在5個維度的坐標值，即在K維坐標中能確定唯一對應的點。K1～K5指標值均為[0，1]內的確定數值，對每個維度K賦予權重，分別為ωk。由企業經營數據、管理層或專家經驗打分、AHP層次分析法、模糊評價法等方法確定，做標準歸一化處理。3）歐式加權距離的計算利用向量空間模型，每個對象映射為1個向量特征，雙方相似度以兩集合點在坐標系中的絕對距離計算。距離越大，并購雙方在該要素指標的上相似度越小，在企業整合時就越應引起企業重視。本文采用歐式加權距離的計算方法，得到任意一組指標的并購雙方相似度Di。4）匹配程度（相似度的確定）對A集合與B集合所有對應元素進行相似度計算。該指標值越大，兩者偏離程度越大，即相似度越低，匹配程度越低。在確定關鍵整合要素時，應重點考慮距離較大要素。
3.4中國建筑企業并購整合要素分析
3.4.1內部要素整合
1）戰略整合企業的并購及整合工作是為實現公司的戰略目標，但對不同企業而言，企業目標、戰略、經營理念等不同。雖主并購方通過更高資產控制權在戰略決策方面占據主導地位，在整合時不能忽視與被并購企業管理層的溝通與交流，減少不必要的戰略決策成本，形成明確的戰略發展目標與執行措施。2）文化整合企業文化、價值觀念、經營理念等是企業不可復制的特有資源?？鐕幕鲜亲罾щy的環節，尤其是并購雙方國籍不同時，文化沖突激烈。建筑企業是典型的勞動密集型企業，員工道德觀念、價值觀念影響項目質量與企業形象。部分大型國有建筑企業已擁有上萬名員工，但其中約75%為農民工，其受教育程度和綜合素質普遍較低。因國外工程項目的臨時性等特點，在溝通困難、觀念差異巨大的情況下，讓其接受先進理念和新企業文化絕非易事。企業文化建設具有靈活性和兼容性，在文化整合時，要注重雙方文化互補、解決沖突，加強溝通，樹立尊重意識，不強行抵制一方文化。3）資源整合資源整合包括整合生產要素資源（如土地、原材料、機械設備等）和技術資源（包括專有技術、研發人才、知識產權等）。技術創新能力提升對建筑企業競爭力提高具有一定影響，技術資源整合有一定難度。隨著現代信息技術研發，建筑企業逐步朝信息化、智慧化發展，目前，“建筑產業化”“綠色建筑”“BIM技術”等行業前沿技術的研究和應用在建筑企業核心競爭力的提升方面發揮著不可小覷的作用。4）財務整合目前，我國建筑企業在財務管理方面普遍存在項目投資風險大、企業財務會計信息失真等問題，會計管理體制矛盾明顯。并購整合時，建筑企業更要做好清產核資工作，全面了解對方財務情況，充分了解企業經營和財務中存在的問題，尤其是資金鏈情況。建筑企業的項目投資量巨大，對資金需求較高，整合時應充分了解雙方現金流、固定資產與債務情況，建立適用的財務管理制度體系，降低建筑企業成本，提高融資能力。
3.4.2外部關系整合
本文涉及的外部關系包括企業市場關系、行業關系及企業的各方利益相關者。其中，市場情況包括企業市場占有率等；行業情況包括企業業務所涵蓋的行業等；利益相關者是外部關系整合的重點，包括競爭對手、上下游企業、無競爭或上下游關系的企業、政府、公眾等。建筑企業行業范圍很廣，上下游企業眾多，應選擇合理方式整合企業價值鏈，使其變為內部資源，降低交易成本。建筑企業生產經營活動涉及很多審批手續，與政府的關系不可忽視，應合理利用被并購方的優勢，使跨國經營變得相對簡便。
3.5建筑企業整合方式的選擇
在資產轉移方面，“強并弱”的我國建筑企業在整合初期應重點整合經營資產，選擇粗放式資產整合模式，根據整合工作推進，逐步整合功能性資產，此時整合模式變為充分式；對我國“弱并強”的建筑企業而言，整合初期首先側重功能性資產的整合，選擇集約式整合模式，再根據整合情況，逐步轉變為充分式整合。在雙方依賴程度方面，根據被并購企業的自主性要求與我國建筑企業自身整合能力與管理能力，選擇適用的整合模式，最終必然形成雙方共生模式，相互依賴而又不失獨立自主性，促進協同效應的產生。我國建筑企業跨國整合模式選擇應具有動態性，在整合初期，依據企業的關鍵整合內容與整合目標，確定初步的整合方式。隨著時間推移，依據雙方融合發展情況，改變整合模式，不應拘泥于單一整合模式，應結合多種模式，制定最適宜企業的整合模式，及時調整，發揮整合的協同效應。
4對策和建議
我國建筑企業在跨國并購整合過程中應注重全過程整合，建立完善的整合框架；把握動態性原則，及時調整整合目標、內容及方式、策略，形成反饋機制，促進良性循環；劃定合理的整合邊界，避免整合過度和不足的現象，最大限度發揮雙方優勢，實現企業增值；注重企業文化整合，在發揮本土文化的基礎上，合理借鑒國外優秀企業文化，更新企業經營理念與模式；充分利用政策優惠，緊跟“一帶一路”倡議步伐，使企業在機遇中脫穎而出，樹立企業國際品牌。同時，我國政府應抓住機遇，提升市場投資環境，增強自身作為跨國公司目標合作伙伴的競爭力；完善相關法律法規標準，做到有法可依、有章可循；完善金融體系，加大金融政策扶持力度，為我國建筑企業走出國門提供良好的融資渠道；強化教育和培訓體系，提升我國建筑企業綜合素質。
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作者:劉涵 單位:重慶大學管理科學與房地產學院
