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1.個體角度的高校后勤管理人員可有可無
經濟學是基于個體研究的科學，從個體的角度，高校后勤管理人員具有明顯共性的四個特點。一是學歷起點低。就當前而言，多數高校后勤管理人員70%的第一學歷在大專及以下，50%的第一學歷在中專、高中及以下，他們主要通過招工、頂職（工人身份的父母提前退休，崗位由子女補缺）、軍人安置等途徑入職；二是工資待遇低。由于學歷問題，后勤管理人員長期得不到輪崗機會，也就失去了很好地鍛煉和提拔的機會，待遇的提高主要靠工齡積累和政策的“水漲船高”，這種積累的結果，在按基數增加工資的多數時間，是越積累差距越大。他們在對政策無可奈何的前提下唯一的對抗方式就是消極怠工，處理問題的方式就是“視而不見”；三是工作具有可替代性。高校的專業教學、重要管理崗位往往具有不可替代性，這就是高校為什么高薪“挖墻腳”和高薪留人才的根本原因，如果排開工作創新、放棄工作進步，后勤管理的工作重復而簡單，不需要專業知識，在其他崗位從事過管理的人都可以勝任，因此，可替代性非常強，他們的危機感也隨即增強。因此，他們為了體現自己的存在，外表表現一般強悍，物以類聚，長期“群居”的結果使得他們整體強悍。因此，被冠以高校“低素質”隊伍。
2.偏好考量壓縮了后勤管理人員的生存空間
偏好是經濟學理性人假設中的一個主要假設。高校的主要任務是育人，教學是中心，教師是主體，這個提法的準確性毋庸置疑，這個提法沒有提到管理干部，但他們是校內政策的制定者。我們常說，工作沒有貴賤，只有分工不同，這種說法的準確性也是毋庸置疑的。但是實際上存在傾向性的考量。一是人才培養偏好。將年輕干部放到后勤管理崗位上去磨練，這已經是開明領導的做法，但磨練“成器”后會立即成熟一個調走一個，而將優秀管理干部放到后勤管理崗位并按照梯隊培養的少之又少，這造成了高校后勤管理人才難留的局面，一般管理人員熟睹迎來送往之后成為“一攤死水”；二是教師偏好。在高校的主要任務是育人、教學是中心、教師是主體這個思路下，很多高校將資源、績效的分配向教學一線傾斜，后勤管理人員再一次淪為弱勢群體。
3.成本觀念被動缺失導致了后勤管理人員的得過且過
成本觀念是經濟學應用最普遍最徹底的一個基本原理，企業要最求目標利潤，就要進行成本核算，在技術不成熟，原材料成本無法降低的情況下，企業最常用的的方法是減員增效，這叫按需設崗。在當前體制下，高校卻不能，一旦入編就“生是你的人死是你的鬼”，在不能開除的情況下總要給他一份工作，這叫因人設崗，導致本應一人可以完成的工作由多人承擔。經常聽到高校領導說“如果這是私人的學?；蚴敲褶k學校，工作人員完全可以壓縮多少多少”之類的感慨，這是高校領導的無奈，也是高校成本觀念被動缺失的根本原因。在這種成本觀念被動缺失的影響下，后勤管理人員逐漸形成了“三個和尚”效應，這就失去了激勵機制發揮作用的基礎，甚至失去了構建激勵機制的可能性。他們中的積極分子會要求進步，一般人員就會在“反正又不能開除我”的思維模式下不思進取得過且過，“阿彌陀佛”應運而生，“好好先生”隨處可見，失去了管理的基礎。
4.價值決定的把握影響了后勤管理人員的未來發展
馬克思主義的三大構成之一有政治經濟學，政治經濟學一個重要的理論就是價值論。政治經濟學認為價值決定價格，每個人都既有價值又有價格，這里的價格是價值的表象，也就是工資。個人價值高低的決定性因素取決于內在因素，就后勤管理人員而言，從以上個體角度、偏好、成本觀念的分析來看，個人價值受外在環境影響，但外在因素不起決定作用。價值決定原理把握好的后勤管理人員，他們會“先天不足而后補”努力提升自己，這部分人通過不斷地努力不斷地提升，提升了價值，決定了未來的發展，而另一部分人則不思進取，工作年復一年，既不總結，也不反思，更不會主動自我提高，價值相對越來越低，慢慢失去了核心競爭力，也就失去了對未來發展的把握。
二、經濟學視角下高校后勤管理人員的發展對策
1.公平機會給予：
修正偏好經濟學中的偏好假設是指個體在經濟活動中因為理性，不會因為個人的喜好而做出決定，只會根據精確計算選擇最優方案。在后勤管理人員培養上，高校要拋棄個人甚至集體偏好。一是根據高校自己的人才培養規劃，合理調配資源，將后勤管理人才與其他管理人才放在平等的環境中培養，一般管理人員的調動不能優先由其他部門，放在一盤棋中考慮；二建立健全輪崗制度，高校中層干部的輪崗有些高校已經開展，也取得了一些經驗和成績，但一般管理人員有計劃的輪崗還沒有開始，管理不是技術，管理是藝術，需要管理人員在不同的崗位和不同的角度換位思考提煉管理藝術，以開創學校工作和個人雙發展的局面；三有針對性的引進人才，大家都認為后勤部門重要，但多數學校在人力投入上得不到保障，出現了“教學引進、重要部門選拔、后勤部門被動接受”的慣例，造成后勤管理人員“年齡老化、思維退化、行為僵化”和“不思進取、不求有功、不想辦法”的“三化”、“三不”怪象。因此要象教學一樣引進青年才俊來沖擊思想，象很重要部門一樣選拔由能力敢擔當的人來糾正行為。
2.發展空間爭?。?/p>
提升價值成為“稀缺”西方經濟學認為價格決定于商品的相對稀缺性，越是稀缺，價格更高。政治經濟學認為價值決定價格?？梢?，按照政治經濟學的觀點，商品的價值高價格就高，按照西方經濟學的觀點，商品越是稀缺的價格越是高，在此暫且不論兩者的區別，就后勤管理人員來說，價值和稀缺性兩者是可以統一的，即在替身價值的同時成為“稀缺”。一是提升自身價值，“天生我才必有用”講的就是價值，后勤管理人員在從事每項具體工作中也體現了價值，當工作價值被價格（工資）所掩蓋后，價值是不被發現的，后勤管理人員要通過提高學歷、職稱來提高內在價值，要通過發現問題、解決問題、做出成績來提升工作價值，要用工作熱情、工作激情來體現存在價值；二是要成為“稀缺”。后勤工作因為具有較強的可替代性，管理人員只進不出或少出，如果將自己的工作發揮到極致，將管理藝術運用到極致，就難以被他人替代，就會成為“稀缺”，就會從被管理者變為管理者，從管理者變為管理干部，從后勤管理干部變為其他部門的管理干部。
3.提升后勤管理人員整體形象：
邊際成本分析邊際成本是指沒增加一個單位產品或服務的產出或供給所增加的成本，邊際成本廣泛應用于工廠生產成本核算和服務企業服務供給核算。例如，一兩從上海開往廣州的客車，核定總座位為50人，單程總成本為1萬人民幣，每個座位的成本是200元，考慮利潤，價格肯定高于200元，發車后，還有空位，一個游客在站外愿意花100元乘車，從成本核算上看，游客愿意支付的100元不到成本價，但從邊際成本的角度，多增加的這個游客的成本可以忽略不計，因此，一般情況下游客會如愿乘車，這就是邊際成本。根據前面的分析，部分高校后勤管理人員整體形象相對其他部門還有差距，要縮小差距，除了前面的考量外，還可以在自然通過增加工作量，增加服務質量等方面來實現。一是增加工作量的邊際成本分析，增加工作量無非兩種情況：校園面積擴大（增加校區除外）和自然減員。例如某校園原有600畝，后擴大到1000畝，管理人員的工作量會隨之增加，但只增加了管理人員巡查的時間和精力，因此，增加的成本即邊際成本不能按面積增加的系數來核定。這種情況不需要增加管理人員，甚至會出現責任增加責任心會增強的效果，這樣，更少的人將工作做的更好，后勤管理人員整體形象會逐步提升。二是服務質量的邊際成本分析。掃地是多少一掃帚地面會干凈很多，更換水龍頭多擰一扳手漏水的機率就小得多，服務時多一點微笑服務對象心里就溫暖的多……而上述的邊際成本幾乎為零，因此從邊際成本來考慮，提高服務質量不一定要增加成本，但可以提升形象。
作者：顧裕文 單位：湖南環境生物職業技術學院
