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工行客服經理總結范文1
事實上，Reinartz等（2004）指出，成功的客戶關系管理實踐要求企業對員工施以強烈的組織聚焦。這種聚焦嵌入企業的集體思維中，并表現為不同激勵行為，如認可和獎勵員工在傳遞顧客價值與提升企業績效方面所做的貢獻[5]。此外，Day（2002）指出，在客戶關系管理實踐中表現出色的“關系領導”是以組織文化為特征的，他使公司不僅理解顧客的需求，還要理解員工的需求[6]。然而，國內相關的客戶關系管理研究大都聚焦于外部導向，即對客戶價值、競爭對手行為等方面的研究[7]，而忽略了企業客戶關系管理成功的重要基石——內部員工，對員工導向與客戶關系管理的探討尚屬空白[8]。基于此，本文試圖通過以事實為基礎闡釋員工導向和客戶關系管理實踐的關系，以及深入地探討員工導向的影響作用在客戶關系管理流程中的實現機制，推動客戶關系管理的現有理論與實踐。
1文獻回顧與研究命題
經驗主義學派的研究有兩種邏輯：一種是發散地對案例企業進行調查，沒有理論框架的指引，通過對調查結果的歸納得出結論；另外一種是根據已有的理論框架對案例企業進行分析研究，最終得出相應結論[9]。本文采用后一種方法，即在文獻回顧的基礎上形成若干研究命題，以建立案例分析框架；在理論框架下對案例企業進行探討，并依據結論對理論框架進行證實或修正，最后提煉出具有普適性的研究結論。
1.1員工導向的內涵與分析維度
員工導向是指企業將員工視為其在市場上獲得組織成功過程中的伙伴。企業將員工視為重要組織資產，并像伙伴一樣對待他們的潛在邏輯是“如果管理層希望其員工在與客戶互動時能提供更優質的服務，那么管理層首先必須對他們的員工提供更優質的服務”[10]。這意味著，成功的客戶關系要求管理者聚焦于服務員工需求，繼而引導員工服務于外部客戶。國外對于員工導向的新近觀點是將員工聚焦嵌入企業組織文化之中[3,11]。根據Schein（1984）的觀點，組織文化是指“一個既定組織為了應對外部適應性和內部整合的問題，在學習層面發明、發現或發展的基本模式”[12]。企業的員工導向具有組織文化的特征，它意識到人力資源的需要，并將員工視為服務生產力的伙伴，發展具有強烈客戶意識的員工。員工導向通過企業組織文化的非物質元素得以展示，這些元素包括組織哲學、價值觀和行為[11]。組織哲學是關于現實和人類本性的基礎性和理所當然的信念，它是組織文化的深層次基礎，并為“做正確的事”形成框架。企業員工導向哲學的核心觀念是，組織成員希望獲得彼此的支持，并對滿足彼此在工作環境下的需求感興趣。員工導向型企業將員工視為組織獲取成功的資產，并積極地推動組織成員參與企業的戰略決策。價值觀反映的是“值得做的”并影響組織行為在模式、方法和目的方面的選擇。員工導向的價值觀定義了組織成員在工作過程中應當如何相互作用，它包含員工信任和授權兩個關鍵環節[13]。前者是指組織成員為了完成服務工作或與工作相關的活動而相互依賴的意愿。后者描繪的是員工在組織背景下制定與工作相關決策的自由裁決權。授權由兩部分構成，即員工自我效能以及員工對客戶需求的適應能力[14]。行為是指行動、管理和組織成員對環境刺激的反應，它向內外部利益相關者和特殊客戶傳達組織文化的核心。企業員工導向型行為通過實施持續的培訓和組織成員發展，來實現對員工需求的滿足，并堅持以員工行為過程與績效結果為核心的績效評估體系。
1.2基于組織流程的客戶關系管理
在以往的研究中，國內外學者主要從五個主要方面來理解客戶關系管理：（1）戰略，用以提升企業關系組合的盈利能力；（2）哲學，旨在企業中實現客戶中心性；（3）能力，反映在客戶與企業的互動質量；（4）技術工具，整合銷售和營銷系統以培育客戶關系；（5）流程，跨越整個組織，聚焦于外部市場實體，特別是客戶的關系創造和平衡。本文立足于客戶關系管理的最新觀點，將其視為“高水平的流程，包括企業在尋求建立持久的、有利可圖的、互利的客戶關系過程中所進行的所有活動”[15]；這種觀點提供了“最綜合和具概括性的客戶關系管理觀點”[12]，并且強調了客戶關系管理的戰略重要性。
作為組織流程的客戶關系管理包含四個相互聯系的子流程：戰略規劃子流程、信息創造子流程、價值創造子流程和績效評估子流程。（1）戰略規劃子流程為在組織內采用、發展、執行和評估客戶關系管理提供了方向[16]，它培養了一種戰略導向，使客戶關系成為一種組織優先，并將企業戰略和客戶戰略相關的要素有機地結合起來[6]；（2）客戶關系管理的信息創造子流程有助于企業生成客戶知識，而客戶知識對于客戶價值的創造和傳遞以及客戶保留十分關鍵[6]；（3）客戶關系管理的價值創造子流程包括以滿足客戶需求和偏好為目的的產品和服務設計、開發與傳遞[4]，它展示了企業通過持續學習市場知識、緊密聯系客戶并發現客戶潛在需求，以創造高水平客戶價值的長期承諾；（4）客戶關系管理的績效評估子流程是指持續的監督、評估和提升整個流程及其所有子流程[4]，它獲取客戶的反饋，了解員工是如何成功地向客戶傳遞企業的價值創造，并掌握員工是如何改善其行為以滿足客戶的期望。
1.3研究命題的發展
根據組織文化的三類員工導向型元素和客戶關系管理的子流程，本文發展了組織文化的特定元素—如何影響客戶關系管理子流程的理論解釋，并通過命題的發展來控制案例研究和確保論文的討論[17]。員工導向型哲學指出，組織成員期待在工作中得到其他成員的支持，并且對滿足在工作情境下的各種需求充滿關切[18]。這有助于在組織內部交流共同的理解，員工導向型哲學鼓勵員工參與到企業客戶關系管理戰略規劃的過程中，是因為員工間的相互作用以及工作經歷與顧客緊密聯系，因此能更好地理解顧客需求?；谶@種觀點，組織成員在不同的組織層面上被看作是戰略決策制定的伙伴，并在很大程度上決定了企業針對顧客的戰略導向。而在客戶關系管理的過程中，企業強調員工對戰略規劃的參與，從而增強企業適應和滿足顧客需求的能力。因此，本文提出：命題1：員工導向型哲學積極影響客戶關系管理的戰略規劃子流程。堅持信任和授權的員工導向型價值觀集中體現在組織成員收集和傳播有關現有和潛在顧客信息的能力以及運用這些信息傳遞顧客價值的能力。特別是員工在工作中對信任的感知能夠鼓勵他們去分享及時信息以滿足顧客需求以及在顧客價值創造和傳遞方面共同協作[19]。與此同時，授權可以使員工增強其工作和能力的適應性，以滿足顧客需求以及對顧客服務的定制化，以達成顧客期望[20]。當員工在如何開展工作方面獲得更多的自由裁決權，他們的自我效能水平將上升，因為他們能夠決定如何選擇更好的方式去完成工作。此外，被授權的員工在服務傳遞和補救中對消費者的需求反應可能更為迅速，并且與顧客互動過程中保持更多的理解和更大的激情[21]；更可能與顧客建立緊密的聯系，獲取、傳播有關顧客希望和認知的信息，并根據顧客信息采取行動，向顧客傳遞更大的價值[22]。因此，本文認為：命題2a：員工信任和授權積極影響客戶關系管理的信息創造子流程；命題2b：員工信任和授權積極影響客戶關系管理的價值創造子流程。員工導向型行為與員工培訓和開發以及行為基礎型績效評估相聯系。員工培訓與開發是員工導向型組織文化的關鍵行為要素，因為其強調了企業存在與發展是建立在擁有特定技能和知識的人力資源基礎之上。Ruekert（1992）指出，培訓項目不僅為員工提供了識別和滿足顧客需求的特殊技能，還為員工提供了實現個人發展的機會[23]。此外，Bowen和Lawler（1992）也指出，培訓與開發使組織成員獲取、傳播和使用信息，以解決市場問題、滿足顧客需求，從而增強了企業的知識管理，他們也有助于價值創造子流程的各個方面[21]，例如，優質服務的達成，企業與其顧客個性化交流的培育。培訓與開發幫助員工獲取其在企業內角色的整體觀點，并幫助員工為扮演自己角色做好準備，激勵員工以服務型方式執行角色任務。因此，本文提出：命題3a：員工培訓與開發積極影響客戶關系管理的價值創造子流程。
行為基礎型績效評估系統是對員工能力與行為進行評估，從而判斷其業務績效的評估方法；它是聚焦于員工在顧客互動與服務接觸過程中績效輸出的主觀方法[19]。這些評估系統旨在引導員工全心投入其工作，嘗試新理念和工作去滿足他們自我發展的需求。與主要聚焦于員工客觀績效輸出的評估方法相反，行為基礎型評估主要把握和獎勵員工所具備的對于客戶關系管理極其重要的能力和技能，如溝通能力、服務導向型行為、個人品質（親切、禮貌和同理心）以及員工在服務過程中收集、傳播和使用信息的能力。就這點而言，行為基礎型評估系統更可能促進顧客導向，因為其能夠勾畫在服務接觸過程中“正確的”員工輸出以及將員工行為與顧客滿意和顧客保留的期望結果結合起來。因此，行為基礎型評估系統可能有助于客戶關系管理的績效評價，因為它們為評估和提升組織內“與客戶關系管理兼容的”行為提供了標桿[5]。因此，本文提出：命題3b：行為基礎型的員工評估積極影響客戶關系管理的績效評估子流程。
2研究方法
2.1案例研究方法本研究選擇案例研究方法分析若干研究命題。將案例研究運用于本研究具有十分重大的價值：首先，案例研究方法有助于在組織背景下，對客戶關系管理復雜和跨職能的流程進行整體性分析。這種分析需要通過多重證據源收集豐富的數據[24]。而案例研究方法適用于員工導向的研究，因為其提供了鑲嵌于企業組織結構中文化現象的前后邏輯關系的深度信息[25]。單一案例的選擇是基于Dyer和Wilkins（1991）的方法，他們認為，單一深度案例是案例研究的最佳形式[26]；李飛等（2010）也指出，單一案例研究能更加深入地進行案例調研和分析，更容易把“是什么”和“怎么樣”說清楚[9]。因此對作為組織文化的員工導向和作為組織流程的客戶關系管理研究可以也應當運用單案例研究方法。
2.2案例企業選擇
本研究選擇華泰證券有限責任公司（以下簡稱華泰證券）作為研究對象。華泰證券前身為江蘇省證券公司，1990年經中國人民銀行批準設立，1991年5月在南京正式開業，1999年公司更名為華泰證券有限責任公司，是我國證監會首批批準的綜合類券商之一。本研究選擇華泰證券為研究對象，主要有以下幾方面的原因：首先，服務型企業因其產品的特殊性，對客戶關系管理具有較高的重視與投入程度；特別是對以綜合金融服務為代表的高端服務型企業而言，在具有較高的政策管制和較低的差異化產品條件下，客戶關系管理是其獲取競爭優勢的關鍵手段。其次，華泰證券作為我國最早的綜合證券商自2000年就建立客戶關系管理系統，是我國較早進行客戶關系管理系統開發的券商；經過近10年的發展，華泰證券的客戶關系管理實踐在整個行業中具有領導地位；其客戶關系管理榮獲由中國信息化推進聯盟客戶關系管理專業委員會、CCCS聯絡中心標準委員會和ICMI國際客戶管理學院2010年聯合頒發的“年度中國最佳呼叫中心獎”、“年度最佳呼叫中心管理人獎”及“年度最佳客服代表獎”三項殊榮。因此，從行業和企業來看，將華泰證券作為客戶關系管理研究的案例企業具有重大的價值。
2.3數據收集與編碼
本研究的數據收集包含一手資料和二手資料兩種。一手資料來源于對企業高層、中層管理人員和一線員工進行了結構化的深度訪談。訪談的對象包括公司副總1名，分公司經理1名，（機構/零售）客戶服務部門經理2名，客戶經理4名，客服代表5名。每次訪談為多對一的形式，平均時間90分鐘。訪談由研究者主持，小組成員1人負責記錄，其他成員負責補充提問。二手資料包括：（1）公開發表的有關華泰證券的報刊文章、新聞評論、專業論文等；（2）華泰證券內部檔案材料，如內部雜志《華泰》、部門會議記錄、年度總結報告等。
在數據的歸納與分析方面，本研究主要采用數據編碼和歸類的方法對資料進行分析與整理，其目的在于從大量的定性資料中提煉主題，進而論證本研究所提出的若干研究命題。首先，按照數據來源對資料進行編碼，對于一手資料，分別把2位高層受訪者分別編碼為T1和T2，部門經理人員6位編碼為M1~M6，一般員工統一編碼為E1~E5；對于二手資料，考慮到其來源的多樣性，統一編碼為SH。然后，對已進行來源編碼的文獻進行提煉，找出與研究主題和要點相關的語句，并按照事先確定的研究命題與分析框架，將質化數據按照研究指標體系進行歸類整理，并計算條目數（見表1），最后得出研究發現。2.4信度與效度案例研究結論的真實性和可行性需要在研究過程進行規范性和嚴謹性控制，最終實現相應的信度和效度；其評價指標一般包括信度、構念效度、內在效度和外在效度[17]。本研究借鑒李飛等（2010）的研究策略在案例研究全過程確保信度與效度（見表2）[27]。
3案例分析
3.1員工導向型哲學與戰略規劃子流程
在客戶關系管理的戰略規劃中，企業戰略和客戶戰略是兩個重要的方面。企業戰略表達的是企業在業務發展方面的愿景、定位和價值訴求，而客戶戰略使企業基于顧客的交易型和關系型生命周期數據，識別、描繪、設定和到達顧客細分市場。戰略規劃的核心就是將企業戰略整合到客戶戰略之中，將企業戰略和客戶戰略相關的要素有機地結合起來，通過提供高水平的客戶價值確保企業戰略的實現。華泰證券將“做最具責任感的理財專家”作為企業的業務愿景，從而確立了以經紀業務為基礎，以資產托管、承銷、直投業務，證券抵押融資等高端金融服務為重點的業務定位，強調“高效、誠信、穩健、創新”的價值訴求。如何將企業戰略有效地整合到客戶戰略中，并通過實施客戶戰略保證企業戰略的實現，是華泰證券客戶關系管理戰略規劃的核心內容。案例分析顯示，在這種整合與實施的戰略規劃過程中，員工導向哲學發揮著積極的影響作用（圖1）。在企業內部，員工導向的組織哲學營造出的家庭氛圍以及在組織內對伙伴關系的全新認識，在企業戰略向客戶戰略的整合過程中扮演著積極的角色。被訪者T2提到：“公司是一個溫馨且溫暖的家。在這里，員工之間進行著輕松、友好、愉悅的溝通和交流，互相學習，終身成長”。這種在家庭氛圍下的良好交流與溝通有利于企業員工對企業的業務愿景、定位和價值訴求深刻的認知和潛移默化的學習，并落實在日常工作中。
被訪者M3也談到，“在華泰，企業將員工視為合作伙伴，部門之間、員工之間也彼此視為合作伙伴，大家相互支持，協作共進”。這種在企業內部深刻領會并廣泛實踐的伙伴關系，對于企業戰略與客戶戰略的整合具有重大意義。此外，華泰證券認為，業務愿景影響企業戰略的開發，它是企業希望通過客戶關系管理在市場競爭中實現的整體目標。這類目標必須通過客戶戰略才能實現，即企業戰略需要整合到客戶戰略之中。員工導向型組織文化在客戶關系管理的戰略方面扮演著重要的角色，它培養在戰略規劃流程中對客戶關系“理所當然”的聚焦。華泰證券的員工導向哲學不僅反映在工作場所中員工之間關系的處理，還反映在市場情景下員工與客戶關系的處理。在員工導向的組織文化中，不同組織層級上的組織成員被視為戰略決策制定的伙伴，并在很大程度上決定了企業針對客戶的戰略導向。從案例企業的發展歷史來看，這種哲學產生了預期的效果，如組織成員間的合作，這種哲學也是管理者在市場中進行戰略決策時的重要考量。從案例分析中可知，員工導向哲學積極地影響客戶關系管理的戰略規劃流程，尤其是企業戰略，包括企業的愿景以及客戶戰略，比如客戶細分。對案例企業的分析可知，“科學地客戶識別與細分，向各類客戶傳遞最大化價值”是客戶戰略實施的基點，更是實現“做最具責任感的理財專家”的終極手段。華泰證券的員工導向哲學對企業的這一戰略規劃過程發揮著積極的用，即命題1得到證實。
3.2員工導向型價值觀與信息和價值創造子流程
在客戶關系管理中，信息創造子流程有助于企業系統地獲取、傳播和使用來源于客戶接觸點的信息，以理解客戶偏好，區分客戶的關系類型，從而優化企業客戶關系互動，通過互動和服務傳遞多重渠道提升“企業—客戶”對話水平。此外，它還通過使企業選擇正確的顧客，并區分顧客的關系類型，從而優化企業客戶關系互動，來促進客戶關系利益組合的發展。而價值創造子流程是指在建立和管理“企業—客戶”關系過程中對關系價值的生成與傳遞過程。關系價值包含客戶在與企業進行價值交換和消費經歷時所感受到的（情感的、社會的）各種利益的總和。員工導向型價值觀企業管理活動中集中表現為組織和管理者對員工的信任與授權；它們顯著地影響著客戶關系管理的信息和價值創造子流程（見表3）。華泰證券的管理者堅信：如果企業要在建立客戶關系方面取得突出的成績，企業內成員之間的信任尤其關鍵。正如管理者T1所言，“最終與客戶打交道的是我們一線的員工，因此，我們必須相信他們的專業能力；……員工只有覺得自己被信任，他們在工作中才會更有主動性和創造性”。一線員工客戶代表E3的回答也印證了這種觀點——“當覺得公司很信任我們時，我們就有一種責任感，促使自己去更好地完成本職工作”。
同時，在華泰證券管理理念和方法中，科學的授權占據重要地位。企業承諾“為員工提供一個既有導向性又有創作自由的工作環境，在誠摯坦率和互相尊重的前提下支持員工嘗試和創新”（SH5）。管理者們相信，企業的成功是基于對員工的授權，特別是在最大化傳遞客戶價值的業務活動方面，員工擁有日常決策的自由裁決權對傳遞卓越客戶價值十分關鍵。華泰證券機構客戶服務部副經理M4談到：“每個大客戶的需求差異性很大，甚至很多機構需要的是定制化服務，因此要快速、有效地滿足客戶需求，對客戶經理和客戶代表適當的授權就非常重要”；客戶代表E2也認為，“上級對我的充分授權既代表了企業對我的信任，讓我在工作中充滿動力，同時也有助于滿足客戶的個性化需求”。由此可見，在客戶關系管理中的授權能夠增加員工的自我效能和適應性。自我效能和適應性表現為員工對于自己勝任工作的自信度以及在工作中所表現出的靈活性，這有助于客戶關系管理的信息和價值創造子流程。由案例分析可以發現，企業范圍內的信任和授權有助于成員間、部門間相互的分享客戶信息，準確地識別客戶，快速地對客戶需求做出反應，有效地滿足和預測客戶的需求，進而有助于在與客戶互動的過程中創造更大的客戶價值。因此，員工導向型價值觀對客戶關系管理的信息和價值創造子流程產生積極的影響，即命題2a和2b均得到案例支持。
3.3員工導向型行為與價值創造和績效評估子流程
企業的員工導向型行為集中表現在客戶關系管理中對員工的培訓與開發以及基于員工行為的評價考核機制兩個方面（見圖2）。華泰證券堅信“員工是公司最根本的戰略資源，堅持員工培養、開發是我們獲取競爭優勢、實現戰略目標的保障和基礎”（SH14）。在管理者看來，“對員工的培訓與開發是一項重大投資，效果雖不能立竿見影，但效益卻是與日俱增”（T1）。因此，華泰證券在各個層級和崗位上開展定期的技能培訓以及不定期的專題培訓，增強員工服務客戶的意識與能力。同時，對于企業新進員工和部門輪崗員工開展“輔導制”輔導活動，這種跨部門、跨層級的培訓小組活動使專業知識和服務技能在企業內部快速的滲透和傳幫，提升了員工的綜合工作能力。被訪者E3在談論企業培訓的作用時就提到，“工作技能的培訓能夠幫助我在與客戶打交道時能更好地理解客戶的需求，為客戶提供更優質的服務”。由此可見，員工培訓和開發增加了許多成功客戶關系管理所必須具備的要件，如顧客知識的產生，超出顧客期望的服務提供，從而對客戶價值的創造具有積極的影響，即命題3a得到驗證。在金融服務行業，客戶關系管理的績效評估確保企業的相關利益群體能達到各自的目標，并為企業改善顧客導向、交叉銷售活動和顧客訴求提供機會。這一子流程整合了客戶關系管理績效評價的相關方面，如顧客滿意、顧客保留和財務輸出，這些都與個體能動性和員工對客戶關系管理實踐的貢獻緊密聯系。
大多數受訪者談到華泰證券非常重視企業的績效控制體系，建立了科學而系統的評估體制。華泰證券客戶關系管理中所實施的行為基礎型績效評估系統在客戶關系管理評估中占據重要地位。華泰證券運用的績效評估是對員工能力與行為進行評估，從而判斷其業務績效的評估方法。與主要聚焦于員工客觀績效輸出的評估方法相反，行為基礎型評估主要把握和獎勵員工所具備的對于客戶關系管理極其重要的能力和技能，它是聚焦于員工在顧客互動與服務接觸過程中績效輸出的主觀方法。部門經理M2指出“，這種重視過程的評價體系可以使員工更加注重長期客戶關系的建立，而不是完成當期考核目標”。這種評估系統旨在引導員工全心投入其工作，嘗試新理念和工作去滿足他們自我發展的需求，從而將員工行為與顧客滿意和顧客保留的預期結果結合起來?？蛻艚浝鞰5認為，“我們的評價體系使員工更加關注服務過程，而非結果；從長遠來看，這肯定會取得好的結果”。案例研究證據顯示，行為基礎型評價系統對客戶關系管理的績效評估子流程有積極影響作用。因此，命題3b也得到了研究支持。
4結論、局限性與未來研究方向
本文旨在通過對一系列研究命題的調查分析，探索基于員工導向的客戶關系管理，探討員工導向與成功客戶關系管理實踐的最佳結合機制?，F有的研究文獻認為，員工導向與客戶關系管理具有潛在的聯系，而本文的案例分析為這種聯系提供了實證支持，并進一步地強調了員工導向對于客戶關系管理成功的重要性，這一研究彌補了國內相關研究的空白。案例分析結論指出，企業的員工導向通過多種路徑與客戶關系管理流程相關聯，形成了員工導向與客戶關系管理的整合機制（見圖3）。該模型顯示，員工導向深深地鑲嵌于企業的組織文化之中，并通過其關鍵要素體現出來；而客戶關系管理包括四個組織活動：戰略規劃、信息、價值創造和績效評估程序。通過案例分析發現：（1）企業的員工導向型哲學與客戶關系管理的戰略規劃子流程有積極的關系；員工導向型價值觀與客戶關系管理的信息和價值創造子流程存在積極的關系；（3）員工導向型行為與價值創造子流程以及客戶關系管理的績效評估子流程存在積極的關系。由此可知，企業員工導向與客戶關系管理實踐是正相關關系，總之一種員工導向的組織文化可能將組織的焦點聚集于滿足員工的需求，作為一種回饋，員工也聚焦于滿足顧客的需求和期望。它能為管理員工建立有力的“企業—客戶”關系以及實現客戶關系管理的關鍵目標提供一套構架。因此，員工導向型企業文化能夠對客戶關系管理績效起到強化作用。
