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業務員鋪貨總結范文1
鋪新品到底誰更厲害？肯定是經銷商。廠家業務員也許更專業，但跟終端接觸的界面畢竟有限。經銷商和終端的客情是十幾年送貨送出來的、是同宗同族沾親帶故的、是逢年過節禮尚往來一起喝大酒的、是多年換破損解決問題的、甚至是賒銷賣貨資金支持的。
廠家人員鋪新品鋪不動怎么辦？最簡單直接的辦法就是：啟動經銷商力量。
杠桿1：坐經銷商的車去鋪貨
給你一個笨辦法：讓廠家業務員坐在經銷商的送貨車上去鋪貨。經銷商的人員有客情，但不專業，而且他們車上帶著很多產品，未必會主推你的新品。廠家業務員上經銷商的車，嘴甜些、手快些，上午買包煙，中午請頓飯，再親身示范、親自鋪貨，把經銷商的司機發動起來，把他的客情利用起來，肯定能再鋪更多終端。
杠桿2：修改經銷商的人員日常考核
經銷商的業務員大多是司機／業務二合一，他們不是賣貨的，而是送貨的——只跑老店，不跑新店；只賣老品，不賣新品——反正是拿提成，跑新店、賣新品肯定要比跑老店、賣老品難得多。員工永遠做你考核的，而不是你希望的，想讓他們好好賣新品，就要從考核上下功夫。
正激勵：提高新品鋪貨提成，降低老品提成；
負激勵：針對新品給每個業務員定死任務，一個月至少賣掉200箱，完不成基本任務倒扣老品提成；
檔期管理：新品鋪貨期間每輛車一天至少鋪網點三家，超過三家，當晚獎勵10元／家，低于三家，當晚罰款10元／家；每周做新品鋪貨龍鼠榜，第一名獎勵50元，最后一名處罰50元；
過程管理：新品鋪貨期間每家鋪貨網點必須拆箱上架，要求“121”標準：一個單品、兩個牌面、一張海報，凡檢查不合格的，收回該網點的新品鋪貨獎勵。
杠桿3：開發經銷商的賒銷能力
鼓勵經銷商賒銷，用他們的“錢”來鋪貨。說服經銷商賒銷有如下幾種方式：
激將法：您這么大的老板，這幾箱貨都賒不起，傳出去整個終端都看不起您，再說了，本地人開的店，人又跑不了，您怕啥？
行業分析：干咱們這行，有些店您是必須要賒銷的，這是行業規則，酒店拿貨都是月結，您不賒別人賒；
威逼：公司不可能因為您不賒就不做餐飲渠道，肯定要開餐飲分銷商，弄不好這個分銷商過兩天就轉成經銷商了；
具體方法：經銷商給司機業務每人一個賒銷限額1500元，每家店最高賒銷100元，司機每天出去現金鋪貨一家獎勵10元、賒銷鋪貨一家只獎勵3元，賒銷方式一律滾結（第二單送貨結第一單的錢），賒銷目標店只能是老客戶，建立賬款看板、每大追蹤異常賬款……
杠桿4：利用經銷商的產品線帶動能力
可以利用經銷商手中的一線強勢產品帶動新品銷售。比如：經銷商除了我們的產品還在做可口可樂、加多寶。說服經銷商設置進貨獎勵套裝：“兩箱可口可樂+一箱加多寶+一箱新品，終端進貨一個套裝獎勵一箱可口可樂”——終端店看在可口可樂、加多寶的份上會進“套裝”，可口可樂、加多寶的高鋪貨率會把新品鋪貨帶動起來。
注意，這種組合套裝進貨獎勵政策一定要再跟上“組合陳列”，把新品、可口可樂和加多寶總共四箱套裝擺在店頭醒目位置，陳列一個月再獎勵一箱新品——組合進貨套裝加上組合陳列獎勵?？梢运查g提高新品的鋪貨率，還能讓新品的陳列表現大幅提升一個月時間，只要產品不是太爛，一個月下來肯定會動銷！
特別說明：組合進貨套裝絕不是買贈，千萬別搞成買十箱可口可樂送一箱新品，那新品就死定了，不但陳列不出來，店主還會認為新品是贈品，不是花錢買的，不但不會主推，稍微滯銷還會降價拋售。
杠桿5：整理分銷商結構
如果前四種方法都搞不定，那就可能是經銷商根本沒有做這些網點的能力和網絡。比如經銷商沒有～般納稅人資格，不能送超市；經銷商沒有出入證，無法給大學送貨。怎么辦？結構決定功能——架設分銷商。
這些網點總有固定的送貨商，去打聽是誰在送貨，找他們做分銷商，不但要給他們產品銷售利潤，還要“買點”——把需要鋪貨的網點目錄列給他們，給他們新品鋪貨目標網點開戶獎勵。找到并發動一個分銷商，就相當于“和平解放”了一個區域。
話題二：拜訪效率杠桿
常見到一些企業生搬硬套模仿大型企業的終端線路拜訪模式：統計終端網點客戶資料、建立線路手冊、業務員每天按照固定路線拜訪30～40個終端店、每周輪回一次。邯鄲學步之后，卻發現這種拜訪模式拿不到多少訂單，賣不了多少貨，搞不好還浪費人力物力，為什么？
原因很多，比如：目標店選擇錯誤導致不能成交，品牌弱勢時，按線路順序拜訪成交率非常低；拜訪頻率錯誤，不能滿足售點要求；拜訪模式僵化，競品大做促銷活動打得不亦樂乎時，你還在這兒四平八穩地一周一次拜訪；后勤系統出問題，比如在預售拜訪（先拿訂單后送貨）模式中訂單不能及時送達，這不但會影響客情，還會導致下次業務代表不能拿到訂單；管理問題，龐大的終端銷售隊伍需要成熟細致的考核、檢核、管理體系來支撐。打造這個體系絕非簡單COPY幾張報表那么簡單。
如何回避以上弊?。吭蹅兿葟娜绾翁岣甙菰L效率的角度，講講新的鋪貨加速杠桿：
杠桿6：尋找機會店
在品牌號召力不夠強大的區域，不要按傳統的“一周一次按線路拜訪”法，因為弱勢品牌廣泛拜訪很難拿到訂單。首先要篩選自己的機會店，安排業務人員先對機會店集中拜訪，針對這些機會店設立促銷政策，把這些店拿下，建立新品的“革命根據地”。新品在這些網點鋪貨、動銷、“站住腳”之后，再擴大拜訪范圍。
杠桿7：5+1分級拜訪模式
每周6天拜訪線路：5天線路為正常拜訪（比如每天按線路順序拜訪30家客戶），周六拿出一天時間對機會網點、大店或重點店進行二次拜訪。比如競品鋪了新品的店需要高頻率拜訪——擠占陳列、增加我們的終端客情和動銷機會；本品的新品鋪貨店要高頻率拜訪——增加陳列、執行好促銷、提高動銷機會；本品陳列協議／專賣協議／促銷協議店需要高頻拜訪，維護協議執行。
杠桿8：20+10分級拜訪模式
根據面積銷量等因素把終端分為A、B、C等級，A級店是大店，最好單獨建立拜訪線路手冊，有專人進行兩天一次的高頻率拜訪（跑超市、大型餐飲的業務員素質要求與跑小店的不一樣，最好區分開單獨拜訪）。B、C類店建立終端拜訪分級線路手冊，比如每天業務員跑30家店，其中20家C類店是一周一訪，10家B類店一周兩訪。
杠桿9：終端拜訪線路優化
有時終端線路資料使用不當也會禁錮鋪貨績效，需要不斷優化：
1 線路手冊更新：每年有20％-30％的餐飲和中小超市倒閉或新店開業，不及時升級終端客戶資料會造成終端資源浪費、拜訪不全，還會造成員工窩工。所以業務員要注意自己區域的新開店補充、老店銷戶。主管要獎勵業務員提報新開店，處罰業務員漏報新開店。
2 抓季節性網點：水庫旁邊的魚莊、山上農家樂、海邊旅游景點的餐飲；學校旁邊的商店、網吧；各城市的風箏節、啤酒節、廣交會、龍舟節……都屬于季節性售點和事件售點。平時沒有銷量，短時期又會銷量井噴。有心的業務員和主管會注意總結當地這些售點的規律，提前建立客戶資料。
3 階段性停止正常線路拜訪、集中拜訪重點區域：遇到非常規情況，比如競品強勢鋪貨攻擊市場、春節前壓貨、集中搞活動給終端兌付協議獎品等，就必須暫停拜訪線路，集中力量作相應處理。
杠桿10：打拜訪時間差
老虎總有打盹的時候，在他打盹時“虎口奪食”。
過年正常放假7天，大多數廠家會等到正月十五元宵節后才會出發。上了市場還要和經銷商們喝酒，再過幾天小年，一晃就到正月二十了。但北方講究“破五開業”，很多終端大年初五就放鞭炮開門做生意，此時他們有沒有錢？手里攥著大把賣完年貨的錢。他們的庫房里有沒有貨？過年都賣空了。有錢沒貨，競品又沒上班，這是終端進貨的饑餓期！對賣貨的業務員來說，這是黃金檔期??！那不是賣貨，簡直是卸貨！平時要一兩箱的客戶，現在張口就敢卸十箱貨。
杠桿11：小組鋪貨
單個業務代表去鋪貨，終端店可能不會要。所以應考慮團隊出擊，對重點線路、重點店組織小組鋪貨：一輛車上3-5個人，一個人給老板展示樣品賣貨、遞貨、收錢、記賬，一個人幫老板整理貨架做陳列，一個人貼海報做生動化布置，一個人在外面吆喝著給別的店送貨，一個人看車看貨……人多勢眾，鋪貨效果往往比單兵作戰好很多。
杠桿12，提高訂單送達率
訂單標準：尤其是剛開始線路拜訪時（經銷商的訂單送貨流程還沒有磨合好），首先要和經銷商明確有效訂單的標準，比如訂單是否必須超過一箱、經銷商是否同意拆箱配送；
地址清晰：業務代表第一次拿到訂單，必須按標準寫清楚訂貨客戶的地址，甚至配上草圖，交給主管審核合格后才能轉交給經銷商送貨；
周會盤點：主管每周和經銷商及經銷商的司機開會、盤點本周送貨不及時的訂單，雙方當面對質，說明原因，決定這個訂單取消還是二次補送，并界定責任。按照約定處罰經銷商配送補助或者扣返利。
話題三：促銷&管理杠桿
杠桿13：放大“群眾基礎”，用開戶率政策提高鋪貨
一個業務代表拜訪300家終端，10個業務代表共拜訪3000家終端，半年后統計發現，3000家終端只有1800家進貨，另外1200家客戶從來就沒有搭理過我們！也就是說，有效覆蓋的只有1800家，另外1200家是從來不進貨的釘子戶！怎么辦？正式開始拜訪終端賣貨的第一個月，用成熟產品搞一個促銷政策，不是為了賣貨，而是為了“送奶”——讓業務代表帶著好消息去拜訪，跟盡可能多的終端客戶迅速發生第一次交易，結下實實在在的客情。開戶率=有交易的客戶數／總客戶數。提高開戶率，打下“群眾基礎”，然后在此基礎上再鋪新品就容易多了。
杠桿14：突出優勢進行鋪貨，抓機會產品鋪貨。機會產品成系列鋪貨：
1 突出優勢產品：老壇酸菜是統一的差異化優勢產品，統一業務人員的做法是——把優勢產品的鋪貨率提到最高，在每—個終端盡量先鋪老壇酸菜，把老壇酸菜擺在最好的排面、最好的位置，優勢產品的銷售機會最大化不但能提高銷量，還能迅速提高開戶率，和終端結下客情，促進其他新品鋪貨；
2 突出機會產品：機會產品即有銷售機會的產品，怎么尋找機會產品？一看本品，本品優勢產品當然是機會產品：二看競品，競品某個品種在當地賣得很好的就是當地的機會產品類型；三看當地消費者的使用偏好，尋找機會產品的線索；四看渠道，不同渠道需要的產品不一樣：比如超市需要“看起來打了特價的產品”、鄉鎮需要低價和“看起來實惠”的產品、麥德龍需要箱裝產品、團購需要價格模糊的產品（方便操作當事人禮金），針對機會產品進行鋪貨，產品選對了，鋪貨自然會提速；
3 機會產品成系列：先用機會產品、優勢產品快速鋪貨、起量，然后思考機會產品成系列、多規格、多渠道銷售，比如：福滿多方便面紅燒牛肉味已在當地賣得很好，想提高業績是再新推一個面霸系列起量快呢？還是集中力量再推出一個福滿多新口味快？當然是推老品牌的新口味、新規格、新品項！機會產品已被消費者認可，把它的銷售機會最大化，多渠道、多規格鋪貨、成系列銷售，這又是個四兩撥千斤的鋪貨辦法。
杠桿15：鋪貨政策加動銷政策
只要產品在終端能賣得動，就不愁終端不要。所以在終端鋪貨政策中，同時把促進產品銷信的動銷政策加進去，通過促進動銷提高鋪貨速度。動銷政策一般包括：產品陳列標準和陳列獎勵；安全庫存標準；產品按公司指導價格明碼標價，糾正異常價格；消費者促銷執行標準和執行獎勵，比如贈品陳列、促銷海報懸掛；排他性政策，比如我做特價的檔期內別的產品不能做特價，享受模范店獎勵的終端要承諾不經營指定競品，或者競品不得做特殊陳列；從業人員獎勵，比如開瓶費、營業人員獎勵。
杠桿16：優化鋪貨政策
1 發動群眾，全通路促銷政策：新品鋪貨緩慢，看看能不能團結統一戰線提高鋪貨速度——不要只把利益給終端，二批商、經銷商、終端哪一個環節照顧不到都會造成鋪貨障礙，任何一個環節無利可圖，都會找各種借口不往下推，鋪貨進度緩慢時不如變通一下政策，全通路促銷：比如“經銷商、二批商全通路買一箱送兩包，要求他們把這個政策傳遞到終端，同時二批商額外獎勵50箱搭一箱”、“再來一瓶活動，終端回收10個瓶蓋，公司兌換11瓶酒，多的那一瓶算是終端的手續費”；
2 用單店政策目錄營銷鋪貨：把鋪不進貨的釘子戶清單列出來，分析原因，不外乎以下幾種：遺留問題需要處理，如該店有過期產品需要解決，而業務代表手里沒有相關資源和權限；分銷標準問題，如店不適合賣這個產品；拜訪效率問題，如該店老板晚上在，業務代表總是白天去；業務代表能力問題，如這是個大店，業務代表的溝通談判能力不夠；政策力度問題，如該店里多賣高毛利產品，對目前產品的鋪貨政策不感興趣；經銷商服務問題，如該店要求賒銷，經銷商沒有賒銷能力，或經銷商配送能力不夠；網絡客情問題，如經銷商跟該店沒有客情；品牌影響力問題，如公司品牌和產品在這些店影響力較小。
從這些方向反思一下，暫時無法滿足的店舍棄掉，剩下能解決的，就針對每個店出政策。目錄清單分配到業務代表、主管、經銷商、分銷商頭上。公司提供支持，限期鋪貨，獎勵處罰并行。
業務員鋪貨總結范文2
面對K集團的強勢進攻，我們的每一輪被動防御都要自損八百，而且每一次交手都總會陷入一場消耗戰中。更恐怖的是，被敵人堵在了家門口，自己沒有任何縱深防御空間，一旦防御失手，很可能被對手一窩端掉。
作為一個弱勢品牌，我們必須轉被動為主動，主動發起進攻，把戰火引向對手。而做出這個決定的背景是：敵我力量懸殊，我們的品牌不占優勢，資源不占優勢，主動進攻更沒有地域上的優勢。總之，如果你了解我們的實力，一定會替我們捏一把汗。
但是最終我們做到了。
唯一出路：靠團隊強攻
我們首先要確定攻擊目標。
仔細分析周邊市場，首先剔除我們啃不動的市場，把目光聚焦在了懷州市場。懷州地區是K品牌的樣板市場，距離我們的基地一百多公里(可以降低我們的運輸成本)。懷州人口400多萬，市區人口60萬，啤酒消費潛力很大。而K品牌在那里的占有率達到70％以上。
一旦我們奪得這個市場，既可以增加銷量、擴大市場區域。又能打擊競爭對手，減輕我基地市場的壓力。
難題1：公司東挪西湊了幾十萬元，算是懷州市場的開發費用。營銷人都清楚，這筆費用對于一個地級市場來說是杯水車薪，連促銷和廣告都做不起。而且已經進入了4月份，經銷商的手中屯滿了原有品牌，這個時間找經銷商難度非常大。
難題2：產品是否具有吸引力呢?也不大。啤酒產業的利潤率都很低，每件啤酒留給終端的差價也只有幾元錢，各家產品的利潤差距并不明顯。事實上，我們這次來攻打懷州市場用的產品，與K產品完全相似，價格也一樣。
窮人自有窮辦法。我們的做法就是：由營銷團隊直接開發終端，對終端進行強推，但一定要現款鋪貨，建立自己的終端網絡。
現場訪談
我們帝泉為什行敢這么干?兩條理由已經足夠了：
1、只要終端掏錢買，我們就成功了一大半。終端不會把產品放在家里等過期，會主動推銷。
2、現代戰爭講究海、陸、空三軍配合，戰場上只聞其“聲”(飛機、導彈)不見其人，戰爭已經決定勝負。時代進步了，戰爭的人數越來越少，傷亡越來越少，但是對資源的需求也越來越大。
快速消費品類的銷售卻恰恰相反，反倒進入冷兵器的時代，最終的勝負對決還是依靠步兵。
營銷團隊面對面單挑，戰爭的勝負不在于資源的多少，不在于武器是否先進，而在于勤奮的工作作風，不怕鞋跑爛、嘴磨破的毅力，這樣的團隊，就像一樣，雖然沒有飛機大炮，但是僅僅依靠堅強的個人意志與團隊精神，完全可以戰勝具有優勢資源的競爭對手。
建團隊、拉隊伍
在動員會上，有人表現出了不屑，有人干脆是跳出來反對，認為強攻思路純屬無稽之談。這些人員大部分是國有企業的老業務，人稱“三行業務”――麻將比市場行，維護領導比維護客戶行，竄貨比鋪貨行。
團隊只有充滿信心與激情才能完成目標，攻擊隊一定需要補充新生力量。懷州攻擊隊最終是由以下三個部分組成的：
1、在企業內部招收一些車間工人，他們中有些已經內部下崗，文化程度普遍不高，非常珍惜這個工作機會，
2、從人才市場上招收一些能夠吃苦耐勞的業務員；
3、再合并周邊市場上的區域，整合富余人員。
這樣就組織拼湊了50多人的團隊。
我們在懷州市租了一個倉庫，從總部調來幾部送貨車輛，進攻懷州市場的戰役就算打響了。
現場訪談
按照我的要求，線路業務代表必備以下五大特質：
文化程度不高。文化程度低的好處是聽話，能不折不扣地執行命令，且珍惜這份工作。
能吃苦，有毅力。沒有資源支持的推銷工作，業務員所受的苦是不可想象的，只有不停地回訪、不停地解說，甚至是嘴磨出泡、腳腫很高，但是只要永不放棄，就一定能看到勝利的曙光。
受過相應的熏陶。新招的業務員中，有的搞過傳銷，有的做過保險，有的推過保健品，他們的表現非常優秀。因為他們曾經接受過激勵教育，原來的工作就是要把別人視為不可能的事情給做成了，而且充滿著工作激情、動力持久、經受得起挫折，所以他們能夠輕松面對鋪貨工作。
臉皮厚：事后終端老板和經銷商都說，你們的業務員“臉皮厚”。但越是臉皮厚的業務員，越容易出業績。
年齡必須在30歲以下。堅決不要好吃懶做、投機取巧的老油條。
虎狼團隊如何“煉制”
1、煽動仇恨。
團隊的核心就是共同的愿景，那就是我們“戰斗”的激情。
我們的共同愿景是什么?是仇恨，是要報仇，是要打敗K。
首先要煽動對K的仇恨。
K公司在招收員工時曾經明確表示，帝泉的老員工堅決不要，并且對我們的團隊大為貶低。是“三行業務”，這個事件說明他們蔑視我們的員工。栽贓、扣帽子，是對自尊心最大的傷害，帝泉人決不能受這樣的侮辱，我們要證明自己不是笨蛋，要戰勝K。
在誓師動員大會上，團隊人員輪流發言，逐個控訴，造成悲情氣氛，很多人由于情緒激動，留下了淚水，大家都要狂吼：要爭這口氣，決不給帝泉人丟臉!
一旦員工的自尊樹立起來之后，斗志也就油然而生了。為了進一步助燃打敗K公司的狂熱心理，在每天的展會上，我們的口號就是“戰勝K，洗清恥辱”。在月度總結大會上，每個人還要向公司繳納誓言書，“決不打敗仗，決不做逃兵”成了團隊的流行用語。
現場訪談
營銷戰就是一場真正的戰爭，戰爭就會有血雨腥風，過程不乏殘酷的一面。
通常，哪一方的毅力強、斗爭精神頑強，獲勝的把握就大。而這種精神需要一個理由，最好的辦法就是對競爭對手的仇恨，這種仇恨可以讓我們的業務員產生高昂的斗志。有了這種仇恨，業務員可以不計酬勞地與對手玩命。開展仇恨教育。遠比激勵教育更有爆發力。
在中國，有些企業的業務人員就有著這種兇狠、頑強的拼殺激情，而這些企業也在鼓勵員工要向對手挑釁，要不怕流血。其作用不容小視，一方面這樣做可以催生對對手的仇恨，另外可以讓團隊成員形成在血與火中廝殺出的真正的戰友情誼。
我認為，真正的“狼群團隊”就是這樣鍛煉出來的。如果說一個企業的營銷團隊需要“文化”和“精神”的話，正應該產生于這種團隊。
2、軍事化管理。
在懷州市里我們租下住處，開辦了自己的小食堂，每個人必須住宿合，不準回家或在外居住。
每天下班以后就是學習，大家討論到深夜。早晨起來7點鐘操練、跑步、喊口號，8點鐘開始晨會，表揚先進，幫扶后進，原則上晚上七點下班，但經常有人甚至留在市場上忙到半夜，不過不論再晚，每天的總結會、經驗交流會都要召開。
這是真正的軍事化管理，沒有休息天，除了工作還是工作，一天休息的時間只有不到9個小時。管理人員更慘，例會結束后還要安排第二天的工作重點，有時候每天只有三五個小時的睡眠時間。
現場訪談
一個由工作狂組成的團隊是無敵的團隊，怎么樣才能讓你的團隊成員成為工作狂?
首先要設立一個封閉環境。人是很復雜的，很容易受到外界的干擾。要讓團隊全身心地投入到工作中，最好能有一個封閉的環境，而且在這個環境內只有工作，別的什么都沒有。
其次要有滿負荷的工作。越是清閑，思想就越容易混亂。在滿負荷的時間安排下，在勞累過度的情況下，業務員的事情只有工作和休息兩件事情，躺在床上就睡了，早上醒來就開工，不會考慮人生感悟、人生價值，也就少了上躥下跳的機會。
最后是需要不停地洗腦。人與人之間是很容易相互影響的，所以要充分利用周邊人員的影響。團隊之所以有這么大的威力，就是因為團隊就像是一個大熔爐。把復雜的人投入進去，被身邊的人潛移默化。
3、產生矛盾。
開發市場前期不要劃分區域，而是要所有人員在一起開發。就像是篩子一樣，每個人對市場過濾一遍，一些很隱蔽的終端也能開發出來。而且這個業務員沒有開發成功的終端，另外一位說不定就能夠開發出來。
更重要的是，這樣團隊內部的矛盾也就產生了。
小組之間的矛盾。
市場開發人員有50多名，成立了8個組。為了形成組內部的凝聚力，前面不要打散成員的來源，盡量安排在一個組里。比如我們成立了業務組2個(是帝泉的老員工)、學生組2個、工人組2個、混編組2個。各個組之間互不服氣，競爭開始，矛盾產生了。
成員之間的矛盾。
組長由組員選舉產生，這個組長以后肯定不是主管就是經理，大家部是眼巴巴地盯著，盼望著有一天能夠把位子搶奪過來，因而會在工作上多下工夫。至于背后使絆子的事情都不是太嚴重，這里沒有辦公室政治，也沒有陰謀詭計。
先進與后進之間的矛盾。每天評選出第一名和最后一名，讓這兩位上臺總結經驗，沒有矛盾自然產生矛盾。例如，今天小李鋪貨得了第一，手拿獎金，團隊其他的成員就更容易暗暗使勁。
現場訪談
這種做法或許被人們稱為“培養競爭意識”，實際上這種說法并不確切。因為我們的做法要比“競爭意識”更加強烈，因為這種矛盾不只是存在于工作，而是在內部有著真刀真槍的較量。就像狼群一樣，對外雖然是可以協同作戰，可是狼群內部為了爭奪首領地位，爭斗或許更加激烈。
這種做法的另一個玄機是，要讓團隊中出現不同的聲音，假如團隊只有一種聲音，結果一定是走向歧途，領導者甚至根本無法指揮。
當然，這種矛盾也要有尺度，這個尺度的標準就是工作業績，完全靠實力和業績說話。
4、物質刺激。
懷州市場是我們的空白，前期鋪貨考核不要求細致，僅考核銷量就足夠了。銷量只要增加，終端開發數量自然也就提高了。為了提高業務人員鋪貨的積極性，我們加大了激勵力度：
采用“高提成+高獎勵”的方式，每星期，每個月都會評出周冠軍、月冠軍，讓他們得到至高榮譽的同時，也要保證銷量冠軍的月度收入絕對超過6000元，這筆錢對于原本就不富裕的團隊成員來說很有殺傷力。
現場訪談和利。精神刺激配合物質刺激，能讓精神刺激擁有更長久的“保質期”。
5、職位吸引。
經過兩個月的瘋狂鋪貨，市場網絡已經初步形成，這時候需要導人劃片管理：保證服務質量，讓管理正規起來。
我們從管理層次的建設開始，吸引團隊成員的是地位。這種晉升的沖動，可以保持團隊的激情經久不衰。有了地位，不但能夠擁有豐厚的收入，而且也擁有了尊重、有了自我實現的價值。
拉大收入差距。從業務員到主管，收入翻了一倍；主管到經理，收入再翻一倍。
設立多個級別層次。業務員設立5級，主管設立4級，經理設立3級。團隊成員有了足夠的提升空間，而且不至于大起大落。
晉升有度。業務能夠達到規定的標準，就能夠晉升為主管；同樣，主管達到標準也能升任經理，職位的提升與業績直接掛鉤。
降職有標準。市場連續三個月完不成目標，管理人員自動降一級。
現場訪談
泰國軍隊在戰國時代戰無不勝。與考核獎勵制度直接相關：士兵只要斬獲敵人一個首級，就可以獲得爵位一級、田宅一處和仆人數個；斬獲的首級越多，獲得的爵位也就越高。對于秦人來說，戰爭意味著美味，豪宅甚至是嬌妻。秦人聽說要打仗，就會頓足赤膊、急不可待，玩命式地建功立業。營銷團隊就應該擁有這種好戰之風。
6、沖鋒在前。
大家看戰爭片的時候會發現，兩軍對壘時總要有一個人在隊伍前面進行煽動，大聲地叫喊“沖啊”，讓人熱血沸騰，遏制不住拼殺的欲望。這個人是誰?
這個人就是營銷機構的領導者，作為領導者，就應該沖鋒到第一線，要有“我不入地獄誰入地獄”的拼命精神，真刀真槍地帶著大家克服幾個關鍵難題，領導者才能在新團隊中站立腳跟，團隊也才能在市場開發前期穩住陣腳，
現場訪談
在戰場上，“兄弟們，給我上”和“兄弟們，跟我上”，兩聲吶喊的效果絕不一樣。
第一個號召是領導者命令隊員先沖擊，無法形成有戰斗力的團隊；而第二種叫法，是讓團隊的成員圍在領導者身邊，共同迎戰，才會形成團隊，戰勝對手。
作為一個營銷團隊的負責人，在初期就應該成為整個團隊的核心和靈魂，要在團隊成立之初形成團隊文化，要在團隊建設之時展開指點和規劃。躲在后面遙控指揮，團隊是永遠形成不了拳頭的。
強攻遭遇強防
沒有品牌、沒有資源支持的鋪貨怎么進行?
我們的做法是“用溝通代替廣告，用服務代替促銷”。我們一遍一遍地介紹產品、介紹企業。我們是天下最難纏的業務員，終端不要我們的產品絕對不放過。
我們這樣一個市場，第一天的銷量為零，一個星期后才有頭一筆訂單，幾個月以后鋪貨率達到80％。粗略統計了一下，平均每個終端要業務員跑50多遍，對釘子戶甚至達到一二百次。
大家用盡了一切辦法，親情式、感動式、技巧式、騷擾式、苦力式、哀求式，甚至用七尺男兒的眼淚換得了十箱產品的鋪貨。店面老板的評價是：“沒有見到這么不要命的，帝泉啤酒肯定能起來。”
在我們進入懷州的過程中，K集團市場部增派了十多個人，到懷州市場開展大力度促銷，展開反擊。但K集團錯了，因為我們開發市場的核心力量并不是促銷或利益拉動，而是自己的團隊。K集團打出的促銷活動，除了讓終端多進一些貨，短時間內讓銷量有所提升以外，對我們并沒有太大影響。
市場調查中發現，一些原本不賣啤酒的蔬菜店、水果店甚至還有修車鋪都兼職賣起了啤酒，這些雜牌店門的銷量還很好。
我們團隊已經成功地在K品牌的市場重地撕開了一個口子，更為重要的是，我們這支低成本組建、原本一盤散沙的“烏合之眾”，被建成了一支無敵團隊。
現場訪談
我們的業務員都不會按照營銷書上講的那樣，先向終端介紹利益點，“產品能多賺錢，品牌好，質量好”?，F在市場是產品的同質化、品牌概念的模糊化、同類產品的價格雷同化：你是中國名牌，我也是；你是純生，我也是；你的品質好，我的品質甲天下……
你指望著每瓶酒能多賺幾分錢就能抓住終端的心?
我認為，最好的辦法就是：我纏著你，你不要也得要，就算是幫我個忙，就算是可憐我!
業務員鋪貨總結范文3
1.以身作則，在工作中進行培訓。
銷售主管和銷售經理一般都是從基層做起的，有著豐富的實戰經驗和理論知識，在出差到達業代所負責的市場時，可以和業代進行一對一的溝通培訓，針對業代所提出的問題和困惑進行分析、解答；也可以和業代一起走訪市場、拜訪經銷商，隨時糾正業代言行中的不當之處，親自給業代示范如何和經銷商良好溝通。
2.利用月底月中銷售例會進行培訓。
為了便于工作和總結，企業一般都會安排月中、月底銷售例會，對于經常在外出差的業務人員來講，這樣的集中開會機會是很難得的。銷售主管或經理可以利用這種機會抽出時間對業代進行專門培訓。培訓可以采用以下方式進行：
（1）主管和經理親自進行培訓。
（2）讓業代輪流當講師對其他業代進行培訓（可以在團隊內指定一名培訓負責人由其具體組織培訓）。這種培訓的好處有：滿足業代的成就感；無形中給業代以壓力和動力，因為要給大家培訓，自己必須先有東西，這樣就會使業代自覺養成學習的好習慣；培養業代的演講能力和現場發揮能力；由于業代所講的內容大多是自己的親身經歷，所以就更具有說服力，更容易讓大家接受。我在做銷售主管和經理時，就經常采用這一方法，收到了很好的效果。
（3）案例培訓。經理或主管可以在平時收集一些案例（包括正面的和反面的），在培訓時讓業代學習討論。這些案例可以是經理或主管自己親自經歷的，也可以是發生在其他業代身上的。采用案例培訓的最大好處就是說服力強，業代容易接受。
我在某企業任分公司營銷總監時，公司推出了一種新產品，由于產品屬于中高檔產品，推廣難度相對較大，但是該產品在我所轄的市場有著很好的市場前景。為了推廣該產品我想了不少辦法，但是除了個別市場外大部分市場毫無起色。針對這種情況，我在開銷售例會時，就讓做得好的業務員把自己的成功經驗作為案例對大家進行培訓，并當場對其進行了獎勵；同時我還讓做得不好的業務員作為反面案例給大家講為什么做不好，并當場對其進行了處罰。然后，我把成功的經驗進行推廣并做了強制規定，把失敗的教訓當做反面教材讓大家引以為戒。經過這樣幾次培訓后，大家齊心協力，該產品的銷量迅速走到了其他分公司的前面。
（4）問題培訓。每次例會時，業代都會提出各種各樣的問題，經理或主管可以就這些問題組織大家集中討論，這樣往往會集思廣益，有這些問題的業代可以受到啟發找到好的解決方法，其他業代今后在遇到類似問題時也知道該如何處理了。
（5）游戲培訓。如果只是采用課堂式培訓，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培訓效果打折扣。針對這一情況，我在做銷售主管和經理時經常采用游戲式的培訓方法。根據需要讓部分業務員充當經銷商、經銷商的合作伙伴、經銷商的員工、二批商、零售商等角色，然后讓其他業務員和他們"打交道”。在游戲活動中，業務員們把自己平常遇到的情況融入到角色中，表演得活靈活現，大家在一片笑聲中學會了很多銷售技巧。
比如：大家都知道鋪貨的重要性，但是許多業務員在實際工作中往往不得要領。有一次開銷售例會時，我就讓大家把在鋪貨中可能出現的各種情況設置了不同的場景，并讓業務員扮演各種角色，讓有經驗的業務員"現場”處理遇到的各種情況。雖然在游戲中有的業務員的表演讓大家哄堂大笑，但是我很快發現在后來的工作中許多業務員能夠很熟練地運用各種鋪貨技巧了。
3.利用網絡培訓。
雖說利用例會的機會對業代進行培訓能夠取得很好的效果，但是業務人員大部分時間在外面出差，集中在一起的機會很少。銷售主管有沒有辦法可以對分散在各地的業代進行異地培訓呢？有，可以借助網絡，發達的網絡使培訓可以跨越地域空間且經濟實惠。雖然業務代表不可能每人都有電腦，但是現在就是在縣城甚至在鄉鎮上到處都可以找到網吧，這就為培訓跨越地域空間提供了很好的條件。
我做銷售主管和經理時，就要求所有業代都必須學會上網，都要有自己的QQ號并告知團隊中的所有人，同時建立公共郵箱，團隊中的所有人都可以進入。這樣我和其他團隊成員就可以把自己找到的好的培訓和學習資料發到公共郵箱中，供大家學習、交流、參考。如果大家需要在一起溝通交流的時間較長，就提前約好同時進入QQ"群聊”。
4.組織現場培訓。
在實際的培訓工作中，銷售主管或經理可以組織業代到運作好的市場或有代表性問題的市場針對市場問題進行有效培訓，這樣往往可以收到事半功倍的效果。
業務員鋪貨總結范文4
特邀嘉賓：陳軍、朱軍祥
賬款回收難、呆賬死賬多是目前經銷商最頭疼的問題之一。賬款回收有兩個關鍵環節———終端老板和經銷商的業務員。業務員是流動性很大的一個群體，經銷商貨款風險中有相當一部分是由業務員引起的。業務員導致的貨款流失有這樣幾個方面：業務員素質不夠，沒有能力及時收回貨款，致使終端老板一拖再拖；業務員與終端老板相互勾結，私吞賬款；業務員攜款潛逃。怎樣才能有效管理業務員，減少風險呢？本刊邀請了兩位市場一線的實戰營銷人，來一起分析這個問題。
爛賬的內因
主持人：賬款大量流失是導致不少經銷商“破產”的首要原因，請兩位嘉賓從經銷商的內部管理角度分析一下出現賬款風險的因素。
陳軍：對，經銷商減少回款風險首先要從自身管理上找原因。我總結了這樣幾個方面：有些經銷商給業務員規定了過高的銷量指標和鋪貨率，業務員為完成銷售任務而大量地鋪貨，在對零售商信用狀況沒有做詳細調查的情況下，采用賒銷的方式，忽視了對貨款的回籠，導致許多貨款收不回來，從而給經銷商造成很大的損失。有些對業務員的管理滯后，導致不少業務員報喜不報憂，貨款沒有收回的零售商本來已經轉讓和關門了，業務員怕承擔責任，也不在第一時間向經銷商匯報，或者零售店因更換老板而新老板又不認賬，甚至有的零售商根本就不存在。
朱軍祥：是的，由于對業務員的管理不到位，業務員私吞貨款的現象屢見不鮮，他們采用收現款不入賬、伙同其他人員共同做假賬、私自調貨等手段，把貨款占為己有，大大損害了經銷商的利益。另外很重要的一點是經銷商對信息掌握不足。我以前接觸過一個經銷商，他們公司零售戶的資料沒有系統整理過，大多由業務員掌握，業務員離職時沒有移交管理制度，導致交接不到位，新接手的業務員沒有在原業務員離職前一起去熟悉零售商，有的零售點都找不到，應收貨款也就無處可收了。
強化基礎管理
主持人：怎樣防范因為內部“蛀蟲”引起的賬款回收問題呢？
陳軍：我認為，首先要嚴把業務員的招聘關。經銷商在招聘業務員時，先求德，再求才，要求業務員提供以前工作過經銷商的證明，調查業務員在原單位的工作表現，以此來盡量避免招聘到品行不良的業務員。如果經銷商招聘了品行不良的業務員，那么他的能力越強，對經銷商的危害越大。同時，對進入公司的新業務員要抓好“入模子”教育，加強對業務員的素質教育和經銷商文化的灌輸。
其次，經銷商還要做好業務員的檔案管理。業務員檔案包括業務員的姓名、年齡、住址、聯系方式、家庭狀況、社會背景、以往業績、信用狀況、是否有擔保人或保證金額度、業務員的主要零售商情況等。通過業務員檔案的建立，可以使經銷商有效加強對業務員的管理和控制，降低業務員攜款潛逃的風險。
再次，要加強業務員收款等專業技能方面的培訓，加強相互溝通，盡可能減少貨款發生風險。特別是要豐富業務員財務、銀行業務等方面的知識，如支票、電匯、匯票、承兌匯票和退票等。經銷商要幫助業務員學習有關的法律、法規，加強業務員的思想培訓，培養職業道德素質，增強業務員的凝聚力和向心力。
朱軍祥：經銷商還可通過對第三方經濟擔保人的制約來間接管控業務員。即對獨立掌管貨款的業務員，采取第三人經濟擔保的制度，避免員工一旦辭職離開本地無從追討。如果簽了擔保合約，在業務員交接不清而辭職時，擔保人需承擔連帶責任。
此外，要對業務員審批貨款賒銷權限有規定，對每次發貨量的控制、發貨之后貨款回收時間的限制、業務員攜帶貨款的限制等。通過這些控制手段，可降低業務員手中貨款的數額，限制業務員對貨款的控制權限，可加快貨款回流速度，有效避免呆賬、死賬的發生。
當然，對業務員的管理要做到“管”、“放”結合，管得太嚴易打擊業務員的積極性，放得太松又使業務員無所顧忌，沒有約束，使得經銷商的貨款無法正常回收。經銷商的營銷管理人員要經常走訪零售商，了解掌握業務員的工作狀況。
回款制度化
主持人：確實，內部“蛀蟲”往往能把經銷商搞砸。雖然大部分經銷商對應收賬款的追討很重視，但因為缺乏具體措施，無法把追討工作落實到責任人，造成業務員“事不關己高高掛起”，使得本來可以收回的貨款也沒有收回。
陳軍：在銷售管理中，要真正解決貨款風險的問題，經銷商應努力實現回款工作的制度化。所謂回款工作制度化，就是指經銷商要對回款工作的各個環節，諸如目標設定、激勵制度、評估和指導、回款技能和培訓、回款工作配合等方面做出明確的規定，以便業務員回款工作有章可依、有規可循。
經銷商要加強對業務員的財務監察力度，我的經驗是：一是建立應收貨款檔案。財務部門應建立零售商已收賬款及應收賬款檔案，同時，財務部要監督業務員的應收貨款回籠情況。二是定期及時對賬，以應不測。三是設立“只能存，不能取”的賬戶。對于銷售分支機構，可要求其每天必須將當日的營業收入全部存入一個“只能存，不能取”的賬戶。對零售商付款，能采用劃撥或用轉賬支票的，力圖采用劃撥或轉賬方式。
朱軍祥：經銷商要使回款工作制度化，就必須確定回款目標，實行目標管理?；乜罟ぷ髂繕嘶粌H僅意味著回款目標的確立，猶為重要的是將銷售回款目標進行科學的分解，最終細化落實到每個業務員身上。經銷商可以列出應收的重點款項和非重點款項，并在管理工作中有所區分。對于歸類分解的回款項目，應結合市場劃分和合同簽訂情況進行合理的分配，讓每個業務員感覺既有一定壓力，又充滿信心。
我再補充兩點：一是實行業務員收款反饋表制度。經銷商規定零售商付款以收款反饋表為憑證之一，零售商在支付了應付款之后，同時填寫收款單位的收款反饋表，在其中注明付款單位名稱、日期、金額，并加蓋公章確認。收款反饋表復印無效，業務員每次在收款前應向公司財務領取，客戶見表并填寫后才能付款。業務員在帶回貨款時，必須同時附上收款反饋表上繳單位財務部門。這樣做的目的主要是為了杜絕應收貨款不入賬的現象。二是對大額現金交易全程監控。為了防止業務員卷款，經銷商可規定凡1萬元以上的貨款，盡量避免現金交易。如果萬不得已，也必須要有一名主管在場。通過這些措施規范，盡量避免發生業務員卷款現象。
主持人：有沒有這方面的案例？
陳軍：我知道海王生物對應收賬款責任制的做法，在每個月月初對應收賬款進行一次查詢，并把超過90天賬期和60天賬期的兩類賬款相關公司的名單打印出來，傳給相應的銷售負責人。這個名單后面有兩欄，一欄留給各個地區銷售負責人對這些應收賬款發生的原因進行解釋，以及提供相應的催款和回款計劃。另外一欄表明如果這批貨還沒有在商業體系內消化，地區銷售負責人就要列出詳細的銷售計劃，怎樣把這批貨最終賣掉。如果下個月這些計劃沒有完成，海王公司就會對相關負責人進行處理和罰款。海王生物這種對應收賬款實行責任制的做法，取得了很好的效果。
業務員鋪貨總結范文5
一、 解讀公司戰略、方案的能力及靈活應用
作為大區經理，解讀公司的戰略規劃、解讀公司的市場方案、解讀公司政策的目的非常關鍵，因為你的所有做市場的前提是建立在公司制度、文化、方案的前提下而發揮的。比如講公司出產新包裝、新規格的產品時候，是屬于戰略性產品、還是戰術性產品，是屬于通用性產品還是專業性產品，是屬于核心產品還是輔產品等等，公司出促銷政策的時候，你要明白是打擊競品還是提升銷量，是為下一步長期效益還是短期效益。只有你能解讀公司戰略意圖的前提下你才有應用的能力與基礎。解更重要的是“精解”，應用更重要的是“靈活”，只有精解，方會靈活。
二、 經銷商管理與教育
我從事調味品行業，這個行業的經銷商素質普遍較低，全國30余總經銷商中，大學畢業的寥寥無幾，這個行業的本科畢業以上的商家全國亦屈指可數，更多的是靠闖出經驗、靠原始資本積累而發展起來的，對經營產品的理念、思路、觀念、規劃、品牌、定位等等都沒有概念，所以我們需要更多的是去教育我們品牌規劃的概念，市場規劃的思路，品項管理的意識等等。當然要達到教育經銷商，更需要我們的大區經理有足夠的能力和水平。
做好一個區域市場，兩大核心因素，其一經銷商，其二才是團隊，應該來講經銷商排核心，因此經銷商對市場的理解力、對公司的支持、對團隊的支持完直接影響該市場好與壞，但是這個行業的特點，經銷商同時經營多個產家的產品，這個產家的眼前的支持力度大，這個產品眼前的利潤高，他可能重心就會有明顯的區別。因此作為大區經理來講，更多的去教育經銷商至關重要。
譬如：竄貨，很多經銷商不理解，認為竄貨是在為公司賣貨，是在為公司開發客戶，但是不知道竄貨會對對方市場的價格體系、客情維護造成太大的影響，作為大區經理來講，那就必須去教育商家，讓商家從心里來認可、支持這樣的管理制度。
三、 目標的規劃與布局
作為大區經理來講，明確的目標規劃與布局首當其沖，因為作為銷售的一員，業績才是硬道理，業績不管對于企業的任何一個環節都是“包治百病”，只要有業績，什么都好說。那么業績來自何處，來自大區經理的明確規劃與安排。作為大區經理來講，必須時刻明確自己的年度目標、月度目標，必須清晰知道自己的市場范圍，在自己的區域內有多少批發市場、多少終端市場。必須清晰的知道每一個區域市場的市場容量、目前的市場容量，下一步起量的關鍵點。
當明確了目標市場的任務之后，必須把所有的任務劃分到每一個業務員、每一個市場、每一個客戶。把任務概念貫徹到每一個環節。使得業務團隊、客戶統一思想、統一戰略、統一任務來達成目標。
有了明確的目標規劃，整個市場才有活力。我們公司的有個別區域省區總監對于任務概念較差，導致業務員每天出的時候也比較盲目，甚至認為，每天只要有單出，不管多與少就是在上班，就達到公司的要求、標準，實際上一個月下來業績只有5000元，而公司每個月支付給業務員的工資則達到4000元，這樣嚴重的出現收支不平衡，反而業務員不理解，還抱怨工資低。當有明確的目標后，業務員他清晰的知道努力的方案，現在的水平，也才會調動其不斷的思考力，積極性。
四、 品項的規劃與布局
作為一家企業來講，公司產品肯定琳瑯滿目，繽紛繁雜，因為他針對的是全國市場，而不是區域市場。那么作為大區經理來講你要能夠洞悉市場，分析市場，我的市場需要哪些品項，哪些品項在該區域市場起量快，哪些產品我作為附打產品，哪些產品時奶牛產品，哪些是明星，哪些是瘦狗。
明確的產品結構能夠牢固市場基礎，因為只有適合該區域的產品才能夠深受該區域客戶的喜歡，隨時不斷的宣傳與推廣，知名度與名譽度才會齊頭并進，一個產品，如果不受消費者的歡迎，知名度越大，名譽度越差，市場只會越來越被動而陷入險境。如果產品深受消費者的喜愛，那么雖然知名度小，但是隨著名譽度的提升，反而會促進知名度的提升。
明確的品項規劃能夠牢固渠道市場，作為渠道商來講，接產品考慮的只是利益，商家無利不起早。那么作為渠道商來講一般喜歡獨家模式，尤其是在產品屬于開發期階段，這個時候如果你讓渠道商家家賣，有可能在終端還沒有接受的前提下，把價格殺透明，那么商家的積極性也就不存在了，再好的產品如果不能為客戶帶來消費，不能為客戶帶來利益都是不成立的。如果采取獨家模式，起不了量，怎么辦？那品項管理就扮演著重要的角色，分單品給予經銷商進行獨家。
其次想做調味品，我們企業的產品涵蓋了油狀產品、粉狀產品、膏狀產品，那么每一種形態的產品市場容量怎么樣？客戶接受力怎么樣？市場競爭態勢目前如何都需要了解透徹，從而進行品項劃分，有些客戶賣油狀賣得好，有些客戶賣膏狀走量大，有些客戶專攻粉狀產品，客戶的不同也需要進行品項的劃分。
五、 團隊的管理與文化建設
團隊市場做好區域市場的首要環節，團隊的嚴謹、作戰力跟大區
經理的管理方式密不可分。俗語云，兵熊熊一個，將熊熊一窩。將熊，業務團隊哪怕薪資低一些也愿意嘔心瀝血跟你拼打市場，將不熊，有能力之人也會在團隊中濫竽充數，混混工資。
一個優秀的大區經理，應該有足夠的能力組建一支紀律嚴明，召之即來，來之能戰，戰之能勝的團隊。尤其是快銷品行業，全省配置的業務員較少，一個業務員可能負責三、四個地級市，那相應的每個月和大區經理可能也就見面一次、兩次。那么大區經理如何在分散的情況下把業務員的積極性提高，使之出差不偷懶，做事有責任、勤奮、主動、積極。
其一、明確的目標管理，沒有目標規劃的市場，沒有活力，沒有目標規劃的業務員也就沒有主動做事的積極性，目標是一個人的靈魂，執行價值的評判標準和表現形式，所以目標必須下放到每個人，上新產品，你必須在多長的時間內讓你負責的區域達到多少家的市場鋪貨率，多長時間內必須把你所負責的區域大客戶建立到多少家、二級客戶建立多少家？終端用戶建立多少家？宣傳資料發放到多少客戶。本月任務是多少？平均每個禮拜是多少？你怎么樣去達成你的目標。兵馬未動，糧草先行，在業務員沒有下市場之前就必須明確他的目標。
其二、嚴明的管理制度，必須有嚴明的管理制度，而不是業務員今天不在你身邊，就早上一覺至11點，下午半天在網吧。必須有明確的上班時間、檢查機制、報崗機制、罰款機制。
其三、嚴格的報表管理，因為做快銷品行業的銷售人員基礎較低，很多不會寫報告、填報表，甚至填寫的時候也是為了忽悠，蒙混過關。作為分散型的團隊管理，報表至關重要，猶如古代大俠的佩劍，無報表，一切空說無憑，做業務時間長了，還會出現業務游子，跟你匯報工作頭頭是道。所以作為大區經理來講，必須有嚴格的報表管理。
其四、會議管理，這個行業的經理，很少會把會議提高到一個日程上來，認為開會浪費時間，浪費精力，沒有什么意思。有些時候開會也是比較隨意，隨便找個地方，沒有記錄、沒有分享、沒有總結、沒有計劃、沒有探討，事實上會議對于團隊文化建設至關重要。會開得好，遠比每天電話跟蹤強得多，遠比報表管理強得多。
其五、規范的獎勵制度，除了嚴明的管理制度外，更需要有規范的獎勵制度及激勵機制，每月業務員達到標準了給予多少獎金給予鼓勵，開發客戶最多的給予什么獎勵、發什么獎狀，業績輝煌的設立激勵獎狀，并且在團隊會議上分享，以提高團隊的競爭意識，作戰力。
六、 價格體系的管理及客戶布局
價格對于快銷品來講非常關鍵，價格的定位直接影響到各級分銷
商之間的利潤分配、市場秩序、竄貨等等，價格的定位也直接產品在一個市場的生命周期。尤其快銷品，在消費終端還沒有足夠形成的前提下，價格透明化直接會導致產品在該市場的推出。那么作為一名大區經理，我們應該有個明確的規劃，全省布局多少大客戶，大客戶的價格怎么給，一批商什么價、二批商什么價、三批商什么價？終端消費者什么價？各層級之間的價格怎么維護。
價格管理直接影響到網絡的布局，全省設立多少獨家商、多少特約經銷商、多少零售商？沒有價格的維護，市場也就不存在客戶的級別。
七、 競品的管理及打擊方案
知己知彼，方能百戰不殆，作為封疆大吏的將軍，我們必須研究
我們的競爭環境，競爭對手，我們的價位是多少？應用范圍在哪？產品的優勢在哪兒？商戶的利潤空間如何？鋪貨政策？給市場的促銷政策？廣告宣傳費用？多少銷售人員支持？渠道模式？是渠道為主？還是終端為主？分析我們的優勢在哪兒，從哪些方面下手會在最短的時間內把競爭對手拿下，搶到對手的市場份額。我記得2008年的上海，有一個廠家的X產品進入市場一年的時間，剛剛好到2008年7月分的時候到期，由于X產品的廠家和當時上海的總經銷商之間發生了一點矛盾，使得過期產品不給退換，那么下面市場上有剩余的產品也就受到牽連。本身很小的一件事情，但是被B廠家的業務團隊發現，于是就在市場上進行大面積宣傳，不到3天的時間，上海32個批發市場上的所有商戶都知道X產品不可以退換，再加上B產品大肆在市場上進行促銷活動，使得X產品無地自容，一年之后再也見不到那個產品在上海市場。
八、 市場推進計劃
踏上銷售這條道，業績并永遠伴于身，和任務生死相伴，并且公司時時刻刻都會考察自己的業績，年度評估、月度評估等等，一不小心，隨時都有被冷落的可能。那么作為大區經理來講，其一，我們必須制定相應的目標推進計劃，任務推進計劃，每個禮拜完成多少？每月完成多少？每個業務員完成多少?年度達成多少？其二為市場開發計劃，地級市場多長時間布局完畢？縣級市場多長時間內布局完畢？終端用戶每月開發多少？其三、品相開發計劃，每個品項在什么時間內達到什么要求、標準。
九、 達成目標的手段
當所有的全部理解到位了，我們需要的是執行力，執行力最需要的是我們達成目標的手
業務員鋪貨總結范文6
一、要注重結果，不要忽視思想和細節
“不要一天到晚跟我講這么多理由，我只問結果，上面要的是業績，指標?！?這是大區經理經常喜歡講的一句話。這是典型的只注重結果，不注重思想的思維方式。但是一個人思想沒有改變，是不會有那種結果的。
作為大區經理，不但要注重任務分解的合理性，還更應該給員工“洗腦”，澄清區域經理的思想認識和具體的工作細節。首先煽動區域經理的積極性，提出公司今年推出多少款有競爭力的新產品，在品牌方面怎么樣來投入，促銷也怎么樣來做，讓他們看到公司的投入，描繪出一副美麗的藍圖。然后用例子告訴他們，在某某區域去年增長了50%以上的銷售額，主要是在方法是拓寬渠道幅度（提高鋪貨率）、渠道創新（實現集團消費），促銷上實現搭臺路演……。最后，主動分析市場存在的問題，并提供讓區域經理參考的解決方法。
二、要大處著眼，不要小處著手
做區域經理時經常扮演消防隊員，總是在“起火”的地方出現，而且還很有成就感，認為：又一個問題被我們征服，一個困難被我們戰勝了。但作為大區經理，管轄的區域大了，常常到處冒火，火苗到處亂串。如果還是扮演消防隊的角色，那就會處于不斷的起火，不斷的救火的狀態中。大區經理再有能力也只有一雙手，結果是主牢臣逸，這樣做是錯的。
比如說產品不好銷售的時候，很多銷售大區經理就是促銷，降價，結果是經銷商的利潤降低，產品品牌受損。大區經理應該在渠道創新、產品差異化定位，變換包裝，提高產品服務方面去尋求能打動消費者的賣點，這樣才能從根本上解決問題。
三、要“懶”，不要“勤快”
大區經理在做區域經理時，帶著幾個兄弟在市場中拼殺，養成了勤快的習慣，看見那里做得不好的，馬上自己來做，建立樣板讓員工按照這樣的標準來做，作為區域經理，這種方式是對的。許多大區經理剛入門時，“勤快”慣了，還是忘不了直接親自做事的風格。使員工有了依賴性，缺乏自己思考的能力。
大區經理要“賴”：應該從業務中解脫出來，花更多的精力在建立標準、流程、控制風險等工作中。而且建立標準和流程后，用這些標準和流程去檢驗他們動作，對優秀的在公司內部樹立榜樣，對不按照標準和流程做事的要毫不留情的批評，甚至采取其他有效措施。這樣就可以帶動團隊其他人
四、管理要務“虛”，不要務“實”
做區域經理的時候，對下面員工的管理講究的是“實”，如一個員工在鋪貨的時候因為工作沒有到位，區域經理可以在早會上直接點名：“張三、李四，你們昨天是怎么鋪貨的？在++地方怎么沒有看到公司的貨”，直接點名批評，做到“殺雞嚇猴”的效果。
