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綜合部月度總結范文1
關鍵詞：企業管理；經濟效益；綜合計劃；集約管理；經營計劃
1實施電力企業經營計劃的背景
計劃管理是規范企業管理的有效手段，在企業管理中發揮著平衡、控制、協調、監督的作用。公司通過多年的探索和實踐總結了一整套綜合計劃管理的做法，使各項工作都形成了從計劃制定、執行、監督檢查到評價的閉環管理。計劃與財務預算和專業需求的互相統一是綜合計劃能否有效執行的核心問題，在企業管理中發揮著平衡、控制、協調、監督的作用。公司通過多年的探索和實踐總結了一整套綜合計劃與財務預算和項目間銜接的做法，使計劃、項目與預算間形成了編報理念一致、原則一致、口徑一致、數據一致、進度協調的統一管理，充分發揮了綜合計劃管理應有的作用。
2內涵和主要做法
2.1內涵
2.1.1綜合計劃管理的理念。建設“一強三優”現代公司，離不開有效的企業管理手段，而計劃管理是企業管理的重要內容。隨著同業對標創一流工作的不斷深入，計劃管理的重要作用越來越凸顯，企業的持續發展越來越需要計劃管理的指導。因此綜合計劃管理工作應樹立以下理念：一是計劃的剛性管理理念；二是緊密銜接理念，從制定、執行、監督考核和總結評價四個環節環環相扣，使公司整體工作按照計劃安排，有條不紊地順利開展，確保實效；三是“重獎重罰”理念，通過嚴格的考核促進綜合計劃管理工作的提高。2.1.2綜合計劃管理的范圍和目標。綜合計劃管理的范圍比較廣泛，涉及到生產、經營、行政各個部門和專業，從時間范圍上來說，包括年度計劃、季度計劃、月度計劃和周計劃。從內容方面來說，年度計劃包括全年工作目標和主要經濟技術指標計劃以及專業指標和工作計劃，具體包括安全指標、線損指標、供電可靠率、電壓合格率、成本三費等具體指標分解計劃以及電網建設及技改計劃、固定資產零星購置計劃、安全生產工作計劃、電量與線損計劃、科技進步項目計劃、職工教育培訓計劃、精神文明工作計劃等多類內容。季度和月度計劃包括重點工作計劃、指標計劃、資金開支計劃、電網建設和技改計劃、運維檢修計劃和專業管理工作計劃。周計劃指各部門根據月度計劃制定的本部門的周工作計劃。綜合計劃管理的目標：通過計劃管理統攬全局工作，協調指導各項工作的順利開展，合理配置人力、物力、財力等各種資源，以圓滿完成各項任務目標，取得最佳經濟效益，提高專業工作的規范化、精細化、標準化管理水平。
2.2綜合計劃管理的主要方法
在落實公司發展規劃的基礎上，利用綜合計劃平臺分解每項指標和工作。公司綜合計劃管控實現了上一年度對下一年度的預安排、年度結合公司綜合計劃正式分解、季度控制關鍵指標計劃和月度細化指標控制節點的管理模式；在層級上實現了公司總體計劃控制，部門（單位）逐級落實，每個部門和崗位均落實指標計劃和工作節點，同時直接穿透至縣公司；在范圍上涵蓋了公司電網規劃前期、項目建設管控、生產和營銷服務、資產經營、企業文化和黨群建設、班組管理、重點工作和同業對標等公司全方位的工作。
2.3主要流程說明
節點1：組織制定年度工作計劃。每年10月中旬下發年度計劃調研與分步提報的安排意見，明確對明年工作計劃進行分步調研與提報的實施意見，提出對專業計劃制定的具體要求。年度計劃從調研到定稿共分部門調研、提出計劃初稿、專業小組集中審查、領導小組討論通過等四個階段。通知中明確提出，對于凡涉及到資金的項目計劃，無論是電網方面還是經營管理方面都要說明詳細原因、必要性并附資金使用明細，對固定資產投資項目應同時提報項目可行性研究報告或需求說明，對大修、公共設施維修等各類生產項目，各單位在上報時都要按輕重緩急把項目分出A、B、C三類，便于領導決策和資金合理控制使用。節點2：將年度計劃各項目標和工作任務進行分解，制定部門年度計劃控制目標，并納入公司統一的績效考核。公司通過出臺《預算管理實施細則》《財務收支審批制度》等規章制度，將計劃管理與財務預算、資金開支管理進行有機結合，強化了計劃管理在生產經營過程中的監督控制作用，使計劃管理真正成為企業一切工作的主線；每年組織與各部門簽訂的《內部績效責任書》，內容包括重點指標和重點工作，其中年度工作計劃安排的重點指標和工作內容均納入了責任書中，進一步維護了年度工作計劃的嚴肅性。節點3：組織將計劃分解至月度工作計劃具體實施，對因內外部環境客觀因素的變化，導致不能執行或需變更時間執行的工作項目計劃以及未列入工作計劃任務書但又必須開展且需花費資金的工作項目或雖然列入工作計劃但資金不足的工作項目，組織辦理變更和追加手續。節點4：組織對年度工作計劃完成情況進行監督檢查并提出考核意見。組織成立經濟責任制考核工作小組，根據績效考核中關于綜合計劃管理的考核標準，到各部門進行現場考核，重點對工作計劃完成情況、材料領用、工程管理等進行檢查，考核結果與工資收入掛鉤，每月兌現。節點5：各部門于每年年末對本年度相關專業工作計劃執行情況進行總結，提報至歸口管理部門。節點6：歸口管理部門匯總相關專業工作完成情況并提交。節點7：匯總年度計劃完成情況，形成總的總結評價報告。節點8：領導小組對總結評價報告進行審批。節點9：將審核通過的總結評價報告予以。節點10：將有關資料整理歸檔。結束流程。隨著時間的推移和外部條件的變化，年初下發的工作計劃可能與工作實際有所偏離，為此公司設置了計劃調整這一環節。每年的10月，根據上半年計劃執行情況，結合內外部環境的變化，組織對年度計劃進行局部調整，調整流程同年度計劃制定流程基本一致。
2.4確保流程正常進行的人力資源保證
2.4.1完成工作的組織機構。綜合計劃管理組織機構設領導小組和專業小組。領導小組由公司總經理任組長，其他領導班子成員組成；專業小組由分管副總經理任組長，主任擔任副組長，成員由計劃專職和各歸口部門負責人組成。2.4.2組織機構中各層次職責。第一，領導小組：審核批準計劃管理有關文件和年度、月度綜合計劃、計劃變更申請和追加資金計劃申請，組織協調解決計劃管理過程中遇到的問題。第二，專業小組：負責組織集中審查論證專業計劃管理有關文件和年度、月度綜合計劃，審核計劃變更申請和追加資金計劃申請。第三，綜合計劃的牽頭部門：負責制定計劃管理有關文件及管理流程，匯總并初步調整平衡綜合計劃，組織召開計劃會議，對計劃管理全過程實施監督檢查并做出總結評價。第四，歸口部門：負責組織制定并初步審查各相關部門年度和月度綜合計劃，并組織實施。第五，相關部門：根據歸口部門安排，結合自身所擔負的職責，立足本公司實際，于規定日期前形成本部門工作計劃初步意見，計劃員負責上報至歸口部門。2.4.3崗位設置、崗位職責及崗位人員能力說明。第一，公司總經理：批準公司年度、月度綜合工作計劃和部門提出的計劃變更申請和追加資金計劃申請。第二，分管副總經理：負責審查分管范圍內歸口管理部門提報的相關工作計劃，審核計劃變更申請和追加資金計劃申請。第三，負責人：組織制定綜合計劃管理有關文件，及時發現并提出綜合計劃管理過程中的問題，針對問題提出改進建議，不斷理順綜合計劃管理程序。熟悉電力企業計劃管理的全過程；掌握電力計劃管理的理論、方法和有關法規及制度；具有豐富的企業管理經驗和較強的綜合協調分析判斷能力及專題論述的文字表達能力。第四，各歸口部門負責人：組織歸口范圍內的部門按照公司相關規定開展計劃管理工作，及時發現并提出計劃管理過程中存在的問題，與計劃管理主管部門及時溝通。熟悉電力企業計劃管理的全過程，具有豐富的企業管理經驗，有較強的組織協調、控制能力。第五，各部門負責人：組織開展本部門計劃管理工作，以計劃管理指導實際工作的開展，按照公司計劃管理相關規定開展工作，對因客觀原因不能完成的工作計劃提出變更申請，對因工作需要必須開展且花費資金的計劃外工作項目提出追加申請，具有較豐富的企業管理經驗和較強的組織協調、控制能力及專題論述的文字表達能力。第六，計劃專職：參與制定綜合計劃管理有關文件，從專業管理角度提出改進建議；對其他部門在計劃管理過程中遇到的問題進行指導，不斷改進計劃管理；按時組織制定年度、季度和月度計劃，并組織對計劃完成情況進行監督檢查。掌握電力企業計劃管理的方法和有關法規及制度，熟悉計劃管理的全過程，具備較強的組織協調能力和控制能力及專題論述的文字表達能力和較強的綜合分析判斷能力。第七，各部門計劃兼職：按照公司綜合計劃管理相關規定，配合部門負責人開展本部門計劃管理工作，按時將相關工作計劃上報至歸口管理部門。熟悉本部門職責范圍內的專業管理工作、有關法律法規，具備一定的文字表達能力和綜合分析判斷能力。2.4.4保證流程正常運行的綜合計劃管理的績效考核與控制。加強綜合計劃管理的考核與控制是實現綜合計劃管理工作目標的重要手段，通過對這些工作和措施落實情況的考核與控制，有效提高綜合計劃管理工作的水平。
參考文獻
[1]張建國，侯邦安．試論我國宏觀經濟調控體系構建的原則和目標模式[J]．技術經濟與管理研究，2011，10（8）.
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[關鍵詞]初創企業 經營計劃項目管理 PDCA循環
企業經營計劃管理工作是企業經營管理活動中一個動態、循序的過程，為了實現企業的綜合目標而實施的一項管理工具。在X企業創業初期，公司發展較快，業務范圍不斷擴大，為了促進企業目標的實現，逐步將公司的整體目標進行任務分解，并督促公司各業務單位和各職能部門圍繞企業的整體目標開展工作，提升協同與合作的效率，提升公司的整體運行效能，決策層決定在企業經營過程中導入經營計劃管理項目。
該項目體系屬于軟性項目管理的范疇，從公司的組織層面來分析，涉及公司的決策層、管理層和執行層等全體組織層面。從公司的業務層面來分析，涉及各業務單位和各職能部門。從公司落地實施的角度來分析，涉及公司的年度經營計劃、半年度經營計劃、季度經營計劃和月度經營計劃等。因此，經營計劃管理項目一個復雜程度高、涉及面較廣、實施周期長的綜合管理項目。
一、經營計劃項目管理的特點與過程控制
作為初創企業，X公司需引進一系列的現代化企業的管理工具，來實現企業的經營目標，因此公司項目的導入與落地管理至關重要。
1.企業經營計劃管理特點
從企業經營計劃管理工作的特點來分析，該項目具有如下幾個特點：
（1）在組織內部管理上具有首創性；
（2）從項目總體目標性上具有極強的針對性；
（3）從項目時間性上具有周期性；
（4）從項目可行性上具有動態滾動性。
因此在項目確定導入企業管理之初，明確了公司中長期戰略目標與本年度的經營目標之后，著手經營計劃項目落地實施的周期管理。從PDCA管理循環，做好該項目的實施控制與管理。
2.經營計劃項目管理的PDCA管理循環
PDCA循環又叫戴明環，是由美國質量管理專家戴明博士最早提出的，最早應用于全面質量管理，是質量管理應遵循的科學程序。在企業經營計劃管理的過程中同樣適用。持續運轉的企業經營計劃管理是制訂計劃和組織實現目標的管理過程，按照PDCA循環，周而復始的運轉。
PDCA是計劃 （Plan）、執行 （Do）、檢查 （Check）和處理 （Action）等四個環節英文單詞的第一個字母簡寫，PDCA循環就是按照計劃、執行、檢查與處理的順序進行目標管理，并周而復始地不斷循環的科學程序。在企業經營計劃管理中PDCA循環可以解釋如下：
（1）P（Plan）——計劃。是公司經營方針和目標的確定以及活動計劃的制定，從公司宏觀與微觀來看，宏觀可以理解為戰略目標的制定，從微觀可以視為企業年度、季度或月度經營目標的確定以及行動方案的制定；
（2）D（DO））——執行。是各成員企業或各職能部門的具體運作，是年度、季度或月度實現計劃中的工作內容。
（3）C（Check）——檢查。是企業經營計劃過程中階段性要總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。
（4）A（Action）——效果。就是企業經營計劃管理對階段性檢查的結果進行處理，認可或否定。好的結果加以肯定，或者模式化或者標準化以適當推廣；未完成的計劃或事項要加以總結，并提出改進；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環。
二、PDCA循環在X公司經營計劃項目管理中的應用
1.X公司經營計劃項目管理PDCA循環的重要環節與步驟
（1）X公司經營計劃工作的現狀
經營計劃項目管理是X公司企業管理的一項重要工作，是一切工作的主線。公司的經營計劃管理包括年、季、月工作計劃、費用預算計劃等各專業單項工作計劃，在經營管理中起著重要的作用。但存在很多不足，主要表現在：工作計劃的實施主體與責任人、完成時間、工作量不夠具體；完成工作計劃的措施不夠細化；工作落實不及時；執行檢查監督不到位；完成結果不反饋；工作不交圈，達不到閉環管理的要求，績效考核不完善，經營計劃項目落實效果不佳。
（2）PDCA循環在經營計劃管理中具體操作步驟和方法
在X公司經營計劃項目中PDCA循環的具體步驟與方法如下：
①P：計劃階段 第一根據現狀，找出問題。第二找出原因，確定因果。第三確立主要原因，分析比較。第四制定措施計劃：確定制定措施的目的，確定預期實現的目標，確定由實施責任主體、完成時間與完成標準和完成方式與方法。
計劃P公司年度計劃，利用公司目標戰略、部門工作計劃、費用預算、績效考核等工作，制定公司的經營計劃。
②D：實施階段第五執行實施措施計劃。
執行D是指公司的方案進度追蹤、預算控制以及達成率的確認與管理、經營計劃會議、書面報告經營報告等，定期召開經營計劃會議或預算回顧會等。
③C：檢查階段第六檢查計劃執行結果，縱向、橫向檢查。
評核C是指經營計劃會議、書面報告，財務報表、溝通管理、項目管理、財務管理、績效確認等，績效面談、會議表報系統，定期考核。
A：總結階段 第七針對結果進行總結與考核，積累經驗與教訓。第八將未解決或新出現問題轉入下一個循環。
總結與改進A是指將考核結果通過“獎勵與懲罰、獎金設計、福利、旅游、榮譽” 等形式，改進經營活動，同時將未解決或新出現的問題轉入下一個循環。
（3）PDCA循環在X公司經營計劃管理中應用
按照PDCA循環，在實際經營計劃管理工作中設計了“部門月度經營計劃與總結”流程。具體操作過程：
公司月度經營計劃會議、例會、調度會、協調會等各類會議安排的工作、提出的工作措施、對各類計劃執行中存在的問題需落實的工作和臨時性工作，全部實行月度經營計劃總結與計劃。組織部門以“部門月度經營計劃與總結”的形式，將工作任務下達至各責任單位，并將其報送到考核部門進行備案。
組織部門 在“部門月度經營計劃”中明確編制工作內容和具體要求，明確工作任務是什么、什么時間完成、達到什么標準和要求，明確主責單位和責任人以及配合單位與責任人等等。組織部門從任務制定、工作布置、總結、檢查、考核進行全程管理。
責任單位在既定的完成時間周期內，實事求是的填寫“部門月度經營總結”，將工作完成情況、采取措施及總結的經驗，將未完工作進行原因分析與說明，由責任單位負責人簽字確認。
組織部門根據“部門月度經營總結”與實際任務完成情況對責任單位提出考核意見，由分管領導簽字后報考核部門落實考核。
對未完成的工作任務，由組織部門與責任部門重新在下月工作中列出“部門月度經營計劃”。考核部門負責對組織部門、責任單位的工作執行情況進行監督、考核。
2.促進PDCA循環良性推進的措施保證
（1）強化經營計劃各個環節的管理，尤其是其中的績效考核與獎懲環節，將PDCA循環管理形成閉環；
（2）優化PDCA循環管理的頻率和形式，提升經營計劃項目管理的效率與工作效能；
（3）將目標管理與PDCA循環結合的更加緊密，做好公司的長中短期的戰略目標與經營目標，同時要求業務單位和職能單位做好目標分解，在組織層面和時間跨度上形成環環相扣的PDCA循環。
三、結論
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一、制度目的
1.1為有效推進公司各項管理工作，加強信息溝通與交流，便于公司領導了解主要管理工作進展情況，公司實行管理工作日報、周報制度。
二、適用范圍
2.1公司全體成員
三、職責要求
3.1、普通員工：按工作日報、周報的模板詳細填寫，進行匯報和抄報設置，并按時提交。
3.2、部門負責人：按工作日報、周報的模板詳細填寫，進行匯報和抄報設置，并按時提交。同時對本部門普通成員日報、周報情況進行監督和檢查，仔細閱讀普通成員工作日報、周報，對工作日報、周報進行審核與評價及時填寫反饋意見，與普通成員就工作完成情況及工作計劃進行交流。
3.3、公司經理層：按工作周報的模板詳細填寫，進行匯報和抄報設置，并按時提交。同時對各部門負責人日報、周報情況進行監督和檢查，仔細閱讀各部門負責人日報、周報，對工作日報、周報進行審核和評價，如有可及時填寫反饋意見，與各部門負責人就工作完成情況及工作計劃進行交流，對員工日報或周報可參照予以問詢點評。
3.4、綜合部：對日報周報表的考勤情況進行詳實統計，為考核提供相關依據。
四、匯報關系
匯報人
匯報領導
抄報對象
企業員工
部門負責人
企業群
部門負責人
總經理
企業群
經理層
董事長
企業群
五、日報周報的填寫要求與提交
5.1、提交時間：日報需在每天工作結束后（下班離開公司前）進行提報，匯報領導需在當天晚上24:00前進行回復審核與評價建議；周報需在每周日晚上24:00前提報，匯報領導應在次日上午12:00前回復審核與評價建議。
5.2、內容要求：匯報人需認真填寫日報、周報，日報周報采取以企業微信提交的方式。日報、周報的總結部分應包含工作內容要點與完成情況，計劃部分應包含工作內容與完成標志。
5.3、特殊情況：所有普通成員遇出差、在外等情況，日報周報仍然需按時提交，因特殊原因不能提交，需以電話、微信等形式向上級領導匯報并抄送給綜合部，否則視為漏交。
六、執行規定
6.1、計分標準：
提交情況
分值標準
情況說明
按規定提交
2
按時保質提交
未按規定提交
晚于規定時間、提交內容不規范、敷衍應付、工作無法匯報清楚等情況
未提交
-2
未提交且未說明情況
6.2、考核政策
公司月度績效和年終評優等事項均參考日報、周報的填報情況。日報、周報的月度計分分值標準按照當月實際工作日為基數進行核算，低于當月分值標準的員工（如遇請假，分值標準按照當月實際出勤日為基數進行核算），當月月度績效將扣除10%。連續2個月或者累計3個月月度計分低于當月分值標準，取消年度評優資格。
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【關鍵詞】 員工績效考核 考核標準 任務量 多勞多效多得
一、績效考核管理綜述
1.績效考核管理涵義
績效考核是指組織根據既定的員工績效目標，收集與員工績效相關的各種信息，借助一定的方法，定期對員工完成績效目標的情況進行考查、評價和反饋，從而促進員工績效目標的實現，并促進組織整體績效目標實現的管理活動。
2.績效考核的功能
（1）管理功能（2）激勵功能（3）學習和導向功能
（4）溝通功能（5）監控功能（6）增進績效的功能
二、績效考核標準及在實際工作中的應用
績效考核標準是關于企業員工工作任務在數量和質量方面的要求，它明確回答了應該把績效考核內容所界定的工作任務做到什么程度或應該使之達到什么標準，是績效考核指標的進一步量化或具體描述。
目前，儲運中心在勝能公司薪酬分配制度的框架下，依據儲運中心各部室科隊的實際運作情況，制定了績效考核管理辦法。
1.裝運部考核指標及計分辦法
（1）考核內容：
任務類：五型班組建設、個人月度綜合得分、5S現場標準化、崗位標準化流程作業。
行為類：一般違規違紀行為、嚴重違規違紀行為
（2）績效等級的確定
個人考核得分=任務類指標得分-行為類指標扣分。
得分60分以下的績效等級為不合格（E級）。
考核得分60分以上的人員按分數從高到低排序，前25%為優秀（A級）；次之的25%為良好（B級），再次之的25%為合格（C級），最后25%為需要改進（D級）。
（3）獎懲兌現：
考核結果與月度績效工資掛鉤。
結果為A級的，當月績效工資兌現系數為1.2；
結果為B級的，當月績效工資兌現系數為1.1；
結果為C級的，當月績效工資兌現系數為1；
結果為D級的，當月績效工資兌現系數為0.7；
結果為E級的，當月績效工資兌現系數為0-0.6（系數為得分/100）。
裝運部績效工資考核方案
1.運行班長
（1）班組建設：比重30%，細則：五型企業建設（60分）、有班組建設規并按照本班組建設規劃按月實施，有本班組特色的機制、文化（20分）、按規定時間節點完成上級督辦事宜（20分）。
（2）個人月度綜合得分：比重40%，細則：根據個人月度工作完成情況、工作表現、標準化作業具體內容進行評分（100分）。
（3）工作現場7S標準化建設：比重30%，細則：儲運中心7S建設標準（80分）、現場文明生產工、衛生清理作開展（20分）。
2.裝車班長
（1）班組建設：比重30%，細則：五型企業建設（60分）、有班組建設規劃并按照本班組建設規劃按月實施，有本班組特色的機制、文化（20分）、按規定時間節點完成上級督辦事宜（20分）。
（2）個人月度綜合得分：比重40%，細則：根據個人月度工作完成情況、工作表現、標準化作業具體內容進行評分（100分）。
（3）工作現場7S標準化建設：比重30%，細則：儲運中心7S建設標準（80分）、現場文明生產工、衛生清理作開展（20分）。
3.破碎操作員
（1）標準化作業：比重30%，設備啟停操作（50分）、破碎規范化作業（50分）。
（2）個人月度綜合得分：比重40%，根據個人月度工作完成情況、工作表現、標準化作業具體內容進行評分（100分）。
（3）工作現場7S標準化建設：比重30%，破碎站崗位7S標準（100分）。
4.裝車操作員
（1）標準化作業：比重30%，設備啟停操作（50分）、裝車過程中規范化作業（50分）。
（2）個人月度綜合得分：比重40%，根據個人月度工作完成情況、工作表現、標準化作業具體內容進行評分（100分）。
（3）工作現場7S標準化建設：比重30%，裝車站崗位7S標準（100分）。
三、績效考核管理執行過程中容易產生的一些問題及解決方案
存在的不足：
沒有重視工作分析。勝能公司目前按照工作的難易程度進行了崗級的等級劃分，但是沒有在同崗級之間進行工作量大小的工作分析。各崗位忙閑不均，存在著同一崗級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，在其它表現差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優秀。工作分析本應是人力資源管理活動中首要的和主要環節，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標準很難科學的設計，考核結果就不能起到應有的作用。
改進措施：
1.進行各崗位工作分析，根據工作分析情況來進行績效考核表的制定。
2.對員工月度績效考核表數據進行收集錄入，為年終績效考核評分提供依據。
四、結束語
總之，想要真正把績效考核落實到實處，需要做大量的工作，這是一個系統而全面的管理活動，從執行結果來看，它包含對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能，因此做好員工績效管理，可以推動企業整體發展，將企業推向一個更高的階段。
【參考文獻】
[1] 胡勇軍績效考核與管理
[2] 賀清君績效考核與薪酬激勵整體解決方案
[3] 周志軒目標管理與績效考核
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論文關鍵詞：全面預算；電力企業；管理
電力企業全面預算涉及生產經營的各個方面，包括財務、物流、基建、營銷等各個業務部門。通過全面預算管理，有效地匯集電力企業內部各項經濟資源，將企業的決策目標及其資源配置規劃予以量化，在電力企業內科學地管理和有效地執行，進一步建立起包括預算編制、執行、分析、考核在內的完整全面的預算管理體系。電力企業要緊緊圍繞“一強三優”發展戰略目標，以價值創造為導向，充分發揮全面預算的資源調控和引領作用，增強預算安排的科學性和主動性。通過預算安排，明確資源配置的方向和重點，保持電力企業經營業績和財務狀況穩健，為企業發展提供有力的財務支撐。
一、電力企業全面預算管理的現狀
1.全面預算管理中存在“重編制、輕執行”的情況
預算編制部門編制人員和具體業務辦理人員往往不是同一人，辦理業務的人員不知預算，不了解預算執行過程中需注意的問題，不了解如何順利執行預算。
2.全面預算管理流程需進一步優化整合
全面預算中的財務預算與業務預算及綜合計劃之間的關系沒有協調一致，各預算體系側重點不同，重復編制現象很常見。此外跨專業、跨部門的預算流程還存在諸多瓶頸，營銷部門、工程管理部門、生產經營管理部門在預算編制和執行控制中的支持度、參與度需進一步提高。
3.月度現金流量預算編制需進一步加強和提升
參與編制月度現金流量預算的業務部門在填報時隨意性較大，數據準確度不夠高，各月之間的銜接不是很緊密。上月編制的預算執行情況不參考、不分析，業務部門信息準確性、及時性、規范性不足。月度預算與融資計劃的銜接不夠緊密。
4.全面的預算管理體系要與各業務部門的信息平臺進一步融合
財務管控預算管理系統還不能自動導入營銷部門、工程部門、綜合計劃部門的預算系統的數據，預算標準尚未協調，同一個預算項目在各系統中存在不同的名稱。
二、進一步強化電力企業全面預算管理工作的對策
1.加強業務預算編制，深化預算控制應用
業務預算是全面預算的基礎，它和財務預算相互支撐、相互依賴，缺一不可。業務預算的重點是規劃企業各項具體業務。電力企業的業務預算主要包括購電量預算、售電量預算、銷售收入預算、購電成本預算、大修費用預算、其他運營費用預算、技改項目預算、基建項目投資預算、融資預算、零星購置預算等等。這些業務預算幾乎涵蓋了電力企業整個經營活動，涉及電力企業的各個職能部門和員工，也是編制預算的基礎。
全面預算體系是以企業的預算目標為核心，以各項業務預算為起點，通常包括成本預算和現金流量預算。電力企業要繼續完善預算控制機制，以成本預算和現金流量預算為重心，實現預算對業務流和資金流的有效控制。通過建立預算控制體系，將預算編制數據到業務系統進行控制，并及時傳回各業務系統的預算執行數據，動態反映預算執行情況。加強完善年度與月度現金流量預算銜接機制，根據管理實際建立月度預算調整機制，按決策審批流程提供月度預算調整功能。通過系統建立預算執行信息定期反饋機制，加強對預算執行偏差考核，提高預算管理剛性。
2.進一步完善全面預算管理體系
電力企業要建立健全中長期規劃與年度預算相結合、財務預算與業務預算相銜接的全面預算管理體系，強化預算對經濟資源的統籌調控和綜合平衡作用，實現預算管理導向清晰、調控有力。
組織開展預算管理理論框架研究，發揮理論對實務的指導和支撐作用，構建具有電力特色的全面預算管理體系。建立健全全面預算管理機制，優化財務部門與業務部門、全面預算與綜合計劃之間的管理界面和管理流程。加強財務預算對業務子預算的統籌調控和統一管理，增強業務部門預算管理意識，實現財務與業務一體化預算管理。以價值創造和經濟效益為導向，突出預算對經濟活動事項的統籌調控，防止預算資金切塊管理，發揮全面預算的綜合平衡作用。嚴格執行項目預算報送和下達制度，通過財務管控模塊上報、下達明細項目信息，通過財務管控系統與成熟套裝軟件集成，實現項目預算信息的共享和有效管控。嚴格按照預算管理制度進行項目預算執行控制，杜絕無預算項目支出，預算項目調整必須嚴格履行預算管理程序。
3.采用彈性預算、滾動預算，深化動態預算管理
電力企業面臨的是一個多變的社會經濟環境，所以企業編制預算時所預計的指標和數據與預算期終了時的實際指標、數據往往存在較大的差異，而此種差異的產生并不是預算執行過程中產生的，不利于準確地考核預算的執行情況。因此，在預算期執行過程中采用彈性預算對原來的預算進行調整可以增加預算與實際執行結果的可比性。彈性責任預算不僅明確了各個業務部門的責任，而且提供了多種環境下的預算，方便明確差異的責任，有利于各個業務部門或責任人把預算的實際執行結果控制在允許的范圍內。編制彈性預算不僅能夠適應不同經濟活動情況的變化，擴大預算的范圍，更好地發揮預算的控制作用，而且為實際結果與預算比較提供了一個動態的基礎，使對實際執行情況的評價與考核建立在更加客觀可比的基礎上。
電力企業的生產經營活動是復雜多變的。雖然在編制全面預算時考慮到了方方面面的因素，但是市場環境的突變和國家宏觀政策的變更是無法預測的。而滾動預算能幫助我們克服突變的經濟環境，避免預算與實際有較大的差異。每隔一段時期就根據新的情況對以后幾個月的預算進行調整和修正，并在原來的預算期末隨即補充預算。實行滾動預算有助于電力企業管理層始終保持對未來一定時期的生產經營活動有全盤的規劃和考量，保證企業的各項工作有序進行，有利于發貨預算的指導和控制作用。
4.進一步深化月度現金流量預算管理，剛柔并濟
電力企業應不斷拓展月度現金流量預算管理的廣度和深度，提高現金流量預算與業務管理的集成度，提升月度現金流量預算的執行準確率。實現現金流量預算責任明確、流程清晰、編制科學、執行到位。根據管理需要，在做好月度現金流量預算的基礎上，細化現金流量的時間序列安排，使預算支出進度與現金支付更為對應，為科學合理實現資金移峰填谷、優化融資計劃提供依據。月度現金流量預算下達后，根據支出性質和需求期間，通過財務應用系統對款項支付實行剛性或柔性控制。按支出性質劃分，一般可對購電費、工資及附加、稅金等支出進行剛性控制，對無具體時間約定或要求的項目進行柔性控制；按需求期間劃分，可對較短周期（如周或日）的支出需求進行柔性控制，對較長周期（如旬或月）的支出需求進行剛性控制。期末通過信息系統自動統計本月（旬、周）現金流量預算的執行結果，對預算與實際完成之間的偏差進行分析、考核，不斷提升預算執行的準確率。
5.進一步深化工程項目的預算管理
電力企業要對工程項目的粗放型預算加以細化。改變以工程預算（概算）來代替預算的方式，建立工程項目的年度總體預算、季度、月度分部財務預算體系；促進粗放型預算向精細型預算發展，工程項目成本費用進行分部編制，改變以往數據匯總的方式；建立實時報警、實時分析預算執行差異的預算系統差異分析體系，變事后控制為事前、事中的預算過程控制。
三、完善全面預算管理制度的幾點建議
1.加強預算執行的監督和考核
電力企業的全面預算管理是為企業的戰略目標服務，是企業努力的方向。全面預算一經就必須遵照執行。各業務部門要對實際執行中存在的問題和經驗進行分析、總結，并與預算進行對比，及時發現實際執行情況和預算之間的差異。通過對業務預算執行情況的跟蹤分析，及時掌握業務計劃完成情況，幫助業務部門研究解決存在的問題，推動提高業務預算執行效率，為動態優化預算安排、調整支出結構提供基礎性支持。加強預算執行過程控制，確保預算編制、上報、審批、下達、執行、調整、考核全過程運轉順暢、信息高度集成，持續提高預算的調控力、執行力和科學化、精益化水平。通過不斷地總結和分析，采取必要的措施和制度，保證預算目標的實現。同時根據分析報告以及預算執行中的主客觀因素，作為監督考核的依據，與企業獎懲掛鉤，從而使電力企業的全面預算管理真正起到為企業、為生產經營服務的作用。
2.樹立全員參與意識
綜合部月度總結范文6
供電企業作為保障國民經濟發展的公共服務行業，提供優質的供電服務，是保障地區社會經濟發展的基石。隨著我國經濟的快速增長及電力體制改革的深入推進，供電企業面臨著越來越復雜的內外部環境。為推進供電企業逐步向開放化、社會化演變，應持續增強市場意識、競爭意識，為此，供電企業需持續加強綜合計劃管理，把企業經營管理各項工作均納入目標管理，進而進一步加強企業執行力，不斷提高企業的經營效益。
綜合計劃管理的內涵及存在的問題
1.綜合計劃管理的內涵
綜合計劃管理，是對項目儲備、計劃編制、計劃執行與調整、評價考核等過程的管理。通過增強綜合計劃的剛性執行，能夠實現核心資源的優化配置，促進企業精益化管理，保障企業全面健康發展。供電企業的綜合計劃管理，是以企業戰略目標為導向，以保障可靠供電、提高供電質量為宗旨，在各專業專項計劃的基礎上，綜合平衡、整合優化企業的日常生產、經營活動等核心資源與專業需求。其內容涵蓋企業發展、電網建設、經營管理的工作目標，強調各大專業的橫向、縱向協同，因而具有整體性、策略性、動態性、考核性等特點。2.供電企業綜合計劃管理存在的問題當前，供電企業綜合計劃管理在實際應用過程中，存在著計劃編制效率低、管理約束性不足等問題，在一定程度上影響了企業綜合計劃管理的效果。具體表現在兩個方面：（1）綜合計劃編制效率不高。隨著國家電網公司提出的“三集五大”體系建設的逐步深入，原有綜合計劃管理的工作要求、工作流程與現有要求出現了一定的差異。同時，企業內部機構的進一步劃分整合，其職責也隨之改變，尤其是在跨專業、跨部門、跨層級間的職責界面有待規范，導致綜合計劃管理在部門銜接上存在斷點，影響了綜合計劃編制的高效性與精準性。（2）管理約束性不足。由于在綜合計劃執行的過程中，缺乏一定的約束性與強制性，使得綜合計劃往往隨意調整，導致項目工期調整幅度較大，阻礙了生產、營銷、服務質量的提高，降低了供電企業生產經營的預見性，影響了企業的健康發展。綜合計劃管理的策略為進一步增強綜合計劃的執行剛性，科學安排項目建設時序、投資規模和計劃指標，在分析供電企業綜合計劃管理現狀的基礎上，構建了“環境—計劃—監控—評價”全過程約束機制（見圖1），從綜合計劃的科學編制、風險平衡、執行流暢3個階段入手，強化基層建議、專業把關、收口管理、統籌平衡的作用，促進綜合計劃管理水平提升。1.深度分析企業內外部環境變化因素（1）建立對宏觀經濟與地區發展形勢、工程建設、購售電結構變化等，內外部環境分析與綜合計劃之間聯動關系，全面對接融入企業發展環境。（2）全面分析存量資源和企業建設現狀，在實現存量資源有效利用的基礎上，充分利用外部環境，引入增量資源投入，實現存量、增量資源的科學配置。首先，建立綜合計劃項目“打包下達、分批分解”的機制，設置“收取和支出”指標，在確保收支平衡的基礎上，優化資金使用；其次，規范出（墊）資項目管理流程，嚴把出（墊）資工程入口關，有效利用外部資金，提高電網裝備水平，防范投資風險；再次，有效利用存量分析報告，作為電網新建、擴建項目安排的依據。（3）采用分產業法、增加值單耗法等多種方法進行用電量預測，采用最大負荷利用小時數法、增長率法等對最大負荷進行預計。在基于預測結果的基礎上，提出適應供電企業電力需求發展的項目和指標分析預測，將外部的定量與定性分析相結合，強化宏觀環境影響因素分析。
2.全面優化計劃編制管理
（1）全面深化“兩級決策制度”。強化國家電公司網綜合計劃管理辦法通用制度的分解落實，明確綜合計劃編制節點工作要求，加強橫向協同管控，確保各基層單位、各專業部門工作清晰有序、高效協同。在此基礎上，全面深化“兩級決策制度”，處理好各專業專項計劃的平衡，并嚴格把控各類項目計劃的執行。制定項目決策管理辦法，成立“總經理辦公會—項目投資決策管理委員會”的兩級項目決策管理機構（見圖2）。做好項目前期把控，提高項目計劃的精準性；細化各專業項目計劃至各實施節點，嚴格落實項目專業平衡會管理機制，并貫穿項目計劃執行的全過程。（2）嚴控項目儲備和審查。成立儲備庫項目工作小組，建立“雙周報送”機制。通過總結儲備項目進展，對于項目進展較慢的專項項目，總結原因并提出整改意見，解決儲備工作中遇到的問題，確保各專項儲備工作進展均衡。同時，要統籌各單位、各專業的技術力量，形成專業組并行開展投資項目評審工作，嚴把審查大關，確保項目可研深度符合相關規定要求，可研批復符合國家電網公司的相關要求。為確保進入儲備庫項目的質量，要嚴格把控項目必要性論證、項目命名規范、項目限額分界、項目級別分類等環節，實現“邊儲備，邊檢查”。對于發現的問題，要及時督促整改，確保項目信息準確，促進項目儲備工作高效有序開展。（3）強化預算的經濟性管理。以制度為依據，強化項目預算的經濟性管理工作，尤其是加強項目前期管理，嚴格審核電網基建等12類項目的規范性、項目資料的完整性和項目的經濟性，規范項目的投資行為和方向。（4）推進項目儲備標準化管理。明確參與項目儲備工作的各基層、各部門的工作要求、進度要求和職責分工。各基層單位要結合生產經營實際和發展規劃，認真梳理項目需求，從根本上避免盲目建設、重復建設等問題；儲備項目評審單位，以國家電網公司項目命名規范、項目可研模板、評審規范等為依據，分專業制定可研深度規范，完善命名規則，建立專項協同審核機制，夯實項目管理基礎；省公司各專業部門要進一步篩選完善、優化排序，統籌安排項目規模，形成總量充足、層級合理的儲備庫。在綜合計劃的編制階段、風險平衡階段、執行階段，分別明確階段性考核指標及控制風險，提高綜合計劃精準性。
3.強化計劃執行全過程閉環管控
（1）完善信息化控制手段。深化“估算控制概算、概算約束支出”的控制理念，建立項目信息化閉環管控體系，實現全部項目支出的線上計劃預算雙控，保證綜合計劃“硬約束”落地。（2）多手段監測項目建設全過程。以月度為周期，開工、投產兩頭抓，開展分主題項目進度監測，有效核查相關異動，并督促責任單位進行整改，促進相關項目環節有序開展。依托分電壓等級項目的平均實際工期監控、各單位實際建設周期的監控、配電和自動化專業生產技改項目實際工期監控、變電和輸電專業生產技改項目實際工期監控等大數據分析，制定、調整項目的合理工期，并強化物資、財務等各方協同力度，確保嚴格執行工期管理計劃。嚴格落實項目結算有關規定，加強財務核算和項目決算進度監控，精準財務核算和項目決算。（3）強化重點指標、業務的監測分析和預警預控。豐富監測分析和預警的內涵，分析工作包容并取，在對經營工作本身強化分析的同時，兼顧同業對標、企業負責人、運營監控等各方面管理需求，全面開展生產經營重大事項決策工作。企業運營能力評價體系的引入，為指標體系提供了一個全新評價視角。該體系有別于同業對標、企業負責人績效考核等現有評價體系，作為已有評價體系的有益補充，是一套更加客觀、面向能力評價的方法，也是一個更加直觀的導向分析。企業運營能力評價體系如圖3所示。
4.強化綜合計劃執行考核
（1）開展項目和指標的分類考核。為進一步增強綜合計劃的執行剛性，對計劃執行結果進行分類考核。一是項目調整考核。實行計劃完成與調整幅度雙重考核。一方面，要考核項目計劃的完成情況，強化計劃執行的跟蹤落實，按照計劃下達的里程碑節點，全面完成項目建設任務；另一方面，要考核項目計劃的調整幅度，加強項目前期管理，提高計劃編制準確性，降低項目調整量。二是指標調整考核。在指標調整考核方面，重點考核下達計劃的完成情況，加強執行跟蹤分析，確保全面完成年度計劃目標。（2）建立綜合計劃閉環反饋機制。在綜合計劃執行的過程中，要強化對計劃執行過程指標的月度跟蹤分析。分析月度綜合計劃的執行情況，以及過程材料的完整性、規范性和質量要求，重點關注指標異動情況。同時，建立“月度進度反饋—季度管控反饋”的閉環反饋機制（見圖4），及時反饋指標跟蹤結果并開展糾偏整改，保證綜合計劃的高效執行。（3）構建基于SCP框架的點評路徑圖。基于SCP模型（見圖5），梳理可能開展專題分析的主題，形成月度專題分析藍圖，指導后期開展專題分析或月度點評，探索常態化監測模式，建立常態化工作機制。以供電企業月度例會為展示平臺，形成SCP月度點評報告。一是以發展投入類指標為牽引，選取與其緊密相關的計劃預算管理開展點評；二是以供電服務類指標為切入點，選取與其延伸相關的電能質量開展點評；三是以經營業務類指標為指導，開展與其相關的客戶接入環節開展點評，進而建立指標＋專題的點評內容。按照SCP的邏輯，先從外部環境開展點評，接著開展指標類點評，最后開展專題點評。
結論
