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月度生產經營計劃范文1
關鍵詞：規劃；儲備；計劃；一體化
1.管理理念及策略
1.1以規劃為引領，實現規劃的歸口管理。將各類規劃歸口到發展策劃部管理，相關業務部門協同配合，建立權責明晰、分工合理的規劃管理機制。
1.2以儲備管理庫為平臺，實現規劃計劃的有機銜接。強化職能部門審查職能，對項目的可行性、必要性、資金預算、實施方案進行嚴格審查，一方面讓計劃編制更加嚴謹合理，另一方面計劃下達后項目可以迅速投入實施。
1.3以計劃為支撐，實現資源的有效配置。以綜合計劃為基礎，立足全公司，統籌各專業口計劃，強化計劃的總體平衡和統籌協調，實現資源的高效配置，注重計劃管理的實施效果及持續改進能力。
2. 管理目標
突出規劃的引領作用，實行規劃歸口管理；構建大儲備項目管理平臺，覆蓋各經營領域；完善和拓展綜合計劃管理體系，實現計劃的“統一編制、統一上報、統一調整和統一下達”，并加強計劃執行跟蹤分析和過程通報，真正實現計劃落實。
圖1：“大規劃—大儲備—大計劃”管理模式
3.主要流程說明
3.1“大規劃”管理流程
3.1.1各專業部門，根據發展要求統計評估和差距分析，制定本專業的發展規劃，并提出項目需求。
3.1.2將各專業規劃涉及到的項目納入“大儲備”管理系統，由發展策劃部根據項目輕重緩急，和年度投資計劃，逐步安排實施。
3.1.3將各專業的發展規劃、發展項目建設分別通過年度計劃、季度計劃、月度計劃逐步細化，統籌把握全公司發展節奏。
3.1.4通過統計評估，分別以月度、季度、年度、階段性總結的形式分析發展差距、把握發展方向，明確下階段發展重點。
3.2“大儲備”管理流程
3.2.1項目申報單位每季度首月5日前將項目方案及投資建議報送相關職能部門（即各項目子庫維護單位）。
3.2.2相關職能部門（即各項目子庫維護單位）審定通過后，于當月30日前列入公司項目庫。
3.2.3每年7月5日起，由相關職能部門（即各項目子庫維護單位）對入庫生產項目進行重新審定及動態平衡，并報送儲備管理領導小組審批。
3.2.4項目儲備管理領導小組審批通過后，于7月31日前將項目上報重慶市電力公司投資項目儲備庫。并作為向公司申報下一年度投資計劃的主要依據。
3.2.5公司下達項目投資計劃后，將項目從儲備庫轉出。
3.2.6各子項目儲備庫管理單位應于每月10日前將本月子項目儲備庫維護更新情況（包括項目的入庫及轉出情況、方案及預算調整、公司計劃上報情況等內容）報送發展策劃部，發展策劃部應在每月20日前向全公司進行儲備項目動態管理信息。
4．“大計劃”管理流程
4.1計劃編制：由發展策劃部牽頭開展，以公司發展戰略規劃、三年發展滾動規劃為依據，從儲備項目庫中提取具備實施條件的項目，根據項目的輕重緩急，遵循資源配置最優原則，編制下一年計劃，未完成項目初審并進入儲備項目庫的項目，原則上不列入計劃。
4.2計劃分解：公司綜合計劃及企業負責人年度績效目標下達后，制定詳細的指標計劃、工程計劃、重點工作計劃，制定進度計劃，并以年度目標責任書的形式分解下達到各個部室中心。
4.3計劃監控：以月度生產經營計劃的形式進行計劃執行情況進度控制。每月20日各部室中心根據年度重點工作任務排程及指標、工程里程碑等分月計劃，編制本月生產經營計劃；每月25日左右召開計劃平衡會，對月度生產經營計劃進行審查平衡，并分析總結上月計劃執行情況；經公司審查通過后，下達月度生產經營計劃，并對上月計劃執行情況進行通報和考核，并報人力資源部進行績效兌現。
5.評估與改進
5.1評估方法
5.1.1通過“大規劃”業務的整合，借助統一規劃工作架構，在本次的“十二五”規劃修編過程中，優化平衡項目庫。
5.1.2“大儲備”體系建立起覆蓋全經營區域的項目儲備平臺，目前，生產等八個儲備項目子庫完成了第一批次的項目上報工作，從項目申報情況來看，實施方案、項目預算更加詳實準確，在今年非修計劃申報發揮了重要作用，計劃編制的準確性和及時性明顯提升。
5.1.3借助“大計劃”工作機制，計劃統籌平衡能力明顯增強，計劃上報模式由過去各職能部門對口公司專業部門上報轉變為“先入庫、后上報”的管理模式，計劃編制具有更嚴謹的數據支撐，通過項目輕重緩急排序進行有效取舍，確保資源優化配置。2011年在“大計劃”管理模式的推動下，全公司重點工作完成率、職代會任務完成率、“一規劃五工程”措施兌現率均達到了100%，有效保證了規劃落實和全計劃口徑的實施過程監管。
5.2存在的問題
由于僅在二季度進行了第一批次儲備項目申報，目前儲備項目庫項目存量較小，項目資金需求僅為2012年投資總額的40%左右，離年度投資計劃申報要求還有較大差距。
月度生產經營計劃范文2
一、立足企業實際建立全面計劃管理體系
一般而言，一個企業的計劃管理大致有決策參謀、綜合平衡、統籌協調、監督檢查四項基本職能，為了充分發揮這些職能作用，加強計劃管理的綜合功能，就應該認真分析企業所處的內外環境，從影響和制約計劃管理的內外因素入手，科學界定計劃管理體系所涉及的具體內容、內在結構、管理手段、組織制度，以及管理規則，操作流程等諸多方面的要素。為此，在構建一個企業的計劃管理體系時，我們主張從企業經營管理所涉及的業務入手，全面地、系統地考慮計劃管理體系建設，追求計劃管理的最大功能和綜合效用。
在實踐中，一個優秀企業的計劃并不是表現為一個個單一的計劃，而是有著多維精確刻度的一個計劃體系、一個計劃網絡。正是這個有機的計劃體系與網絡，把整個企業的發展戰略、經營目標、生產、經營與管理，以及重點工作、業務拓展與企業擴張等一系列管理工作納入了組織化的計劃管理軌道。借鑒優秀企業計劃管理的成功經驗，我們認為應該從以下兩方面入手建立全面計劃管理體系。
一方面，從時間跨度上做出長期、中期到短期的計劃管理，通過制定企業中長期發展規劃和短期計劃，實現企業的有秩序、接替性和可持續發展；從組織機構上對整個企業、各個部門到每個員工進行計劃管理，主要是根據企業的業務發展計劃，做出適宜的組織機構、人事組織制度及人力資源的計劃管理；從經營管理過程上對市場預測、原材料供應、生產經營（銷售）、利益分配、企業發展到各個方面實施系統協調的計劃管理。
另一方面，我們主張把計劃管理延生到對企業的經濟要素進行管理，通過對企業全部經濟要素的規劃計劃，來實現全面計劃管理的目標。一般而言，全面計劃管理體系所涉及的主要經濟要素或指標有：一是利潤指標，包括營業收入、營業利潤、稅前稅后利潤、利潤分配等；二是成本費用指標，包括生產成本和差旅費、招待費、辦公費等費用；三是項目投資指標，包括投資項目、投資期限、投資額、投資來源等；四是勞動人事指標，包括人員數量、結構、穩定性、工資福利、培訓計劃等；五是財務指標，包括資金利潤率、銷售利潤率、人均利潤、人均收入等；六是能耗指標，包括水、電、暖、燃料油氣消耗指標，把上述經濟要素或指標全部納入計劃管理的范疇，進行嚴格的控制與管理。
以上兩個方面的內容，體現了企業計劃管理的全面性、系統性，這是我們建立全面計劃管理體系的基礎，只要我們對這兩個方面的內容實施有效的全面的計劃管理，就可以對企業的經營管理和發展做到主動控制、主動評價、主動糾偏，并最終實現企業的和諧、持續和目標性發展。
二、細分業務范圍建立多層次的計劃管理結構體系
一個企業的涉及的領域和業務往往是紛繁復雜的，體現在其內容的廣泛性和層次的交叉性上。構建計劃管理體系首先要細分企業業務范圍和層次，弄清各業務相互間聯系，并以此為基礎，建立分層次的計劃管理結構體系。
一般來說，企業的經營管理活動按周期分為長期與短期，按層面分為策略層面與運作層面，相對應地，企業計劃管理被分為規劃、年度計劃、季度（月度）計劃。規劃是用于指導企業未來長期性生產經營活動，它覆蓋了企業生產經營活動的各個方面，強調對企業的總體發展水平，內部綜合平衡，外部協調等方面的研究與預測，并體現其戰略性、指導性的原則。年度計劃則是在規劃的指導下，規定了較明確、具體和量化的目標，以及實現這些目標的具體措施，具備可操作性。季度（月度）計劃是安排銜接全年生產經營活動，實現年度生產經營目標的重要環節，也是指導各部門生產經營的重要依據。制定和實施季度（月度）計劃目的是要保證年度計劃的全面完成。
因此，立足企業業務細分，分層次的計劃管理結構體系應該是一個包括企業計劃、部門計劃、崗位計劃相互銜接，中長期發展規劃、年度生產經營計劃、月度計劃、周計劃相互銜接，建設項目計劃、經營計劃、成本費用計劃、利潤計劃、人事計劃、財務預算計劃、日常工作計劃相互銜接的；總目標與分目標相結合、戰略計劃與戰術計劃相結合的嚴密、完整、系統化的計劃管理結構體系。這個體系既要做到長期計劃與短期計劃的有機結合，又要做到各種業務計劃之間的有機銜接和相互促進；既要包括明確的戰略指向，又要實現計劃的具體化、數字化；并真正做到了層層有計劃、人人有計劃、事事有計劃、時時有計劃，從而有效地避免了計劃管理流于空泛、模糊和形式。
三、按照邏輯關系建立順暢的計劃管理流程體系
任何事物的發展都受到相互聯系的諸多因素的制約和影響，這些因素之間遵循必然的邏輯聯系，計劃管理工作也不例外。為此，在工作中，我們必須按照計劃管理的邏輯關系，建立起順暢的計劃管理流程體系，這是實現規范化、程序化計劃管理的制度性根據。其中，要著重處理好制定計劃和執行計劃過程中的相互關系。
企業計劃的制訂大致包括五個相互銜接的過程或方面，一是收集資料，科學預測，確定計劃的基本前提條件；二是確定組織目標和實現目標的總體行動計劃；三是分解目標，形成合理的目標結構；四是綜合平衡，全面考慮各種因素，做到各種計劃之間的有效銜接；五是編制具體計劃并下達執行。與此相聯系，企業計劃的制訂與執行則是一個互動的過程，具體流程，一是初定各部門的目標計劃體系；二是企業就各部門目標計劃進行協商，達成一致意見后，形成企業總體計劃；三是根據企業總體計劃，分解目標，形成合理的部門計劃，并簽訂部門目標計劃責任書；四是部門據此分別確定崗位計劃；五是計劃實施及檢查，企業依據月度、季度工作情況，評價其進度、效果和存在的問題，并按程序對年度計劃做出適當的修改；六是計劃落實情況的考核和獎懲，在年度終結后，對全年度完成計劃情況進行總體考核評價，并決定對其獎勵和處罰措施。
在操作上，企業計劃可以分部門、核算單位自上而下或自下而上，上下結合編制，由企業確定經營戰略、業務方向、增長目標，部門根據實際情況進行編制，并上下反復溝通，確保計劃的可操作性；企業可以設立多級計劃控制體系，將各部門的經營活動都納入計劃，以便詳細地明確目標，落實責任；在每期經營活動實際完成后，還要將實際業績與計劃進行對比分析，檢查生產經營是否按照計劃在進行，是否有偏差，偏差有多大，原因在哪里；及時發現計劃執行中的問題，采取切實措施糾正偏差，以保證計劃科學和實施。
我們認為，對于一個完備的計劃管理體系來說，秩序、規范、有效的管理流程是非常重要的，它可以有效克服計劃管理的盲目性、隨意性和主觀性。同時，計劃管理體系的功效需要管理流程的規范性和效率性來實現，其中規范性是第一位的，管理流程是否完整順暢、有無漏洞，是否對計劃的實施具有指導意義，是否可以提升計劃管理效率，都將直接影響到一個企業的整體管理水平和綜合經濟效益，必須引起我們的高度重視。
四、依靠現代管理技術建立支持數字控制的計劃管理體系
隨著現代科技的發展，管理技術及手段也日新月異?，F代管理技術與手段在企業管理中的廣泛運用，大大提高了企業管理的科技含量。企業管理的科學性和巨大效能正在通過現代科技被大量地釋放出來。為此，結合計劃管理的特點和需要，充分發揮現代管理技術的作用，建立支持數字控制的計劃管理體系成為許多企業提高計劃管理科學性的必然選擇。這是因為制定計劃需要大量的信息并及時對這些信息進行分析、加工和處理，信息的生成與加工處理需要依靠信息技術、數字技術和便捷的分析工具。面對復雜多變的市場信息和企業生產經營網絡化的特性，計劃項目內容的任何變動都可能對全局產生影響，而編制計劃的依據要盡可能地采用最新的市場信息數據。因此，編制計劃的手段要求高度信息化，要求建立計劃與生產經營有效對接的數據庫，通過信息網絡與原材料、產品市場供需數據庫相連接，及時掌握市場供求信息，有效組織原材料供應、產品生產和產品投放市場，并根據其中的變化情況，及時精確地調整計劃。同時，為了精確指導生產，適應計劃系統對市場需求反應快速并靈敏的要求，我們可以利用計算機及有關軟件編制和調整企業生產經營運行圖，并對日計劃及月計劃進行調整與管理。所有這些都要求我們改變傳統的計劃管理手段，充分利用信息網絡、數字管道，創建基于計算機智能化、數字化控制并與生產調度指揮信息系統相適應，支持數字控制的計劃管理體系。
五、樹立全員計劃管理理念建立有管理的計劃體系
計劃本身是一項重要的企業管理職能，但計劃客觀上又需要強有力的管理。實踐證明沒有管理的計劃，往往不是欠科學，難以實現，就是在執行中缺乏支持和監督而大打折扣。因此，企業需要確立全員計劃管理理念，建立有管理的計劃體系，實現計劃的組織化實施。
首先，有管理的計劃需要建立完善相應的支持體系。只有建立起與計劃管理相適應的組織結構、各項業務規章制度、管理流程，使各職能部門、業務部門，以及全體員工所承擔的業務或工作符合計劃要求，才能保障計劃的正確、順利執行和計劃目標的全面實現。為此，企業應設立專門的計劃管理組織（職能）機構，并根據需要設置規劃管理、投資計劃管理、生產計劃管理、概預算管理、定額定價管理及綜合統計管理等計劃性管理崗位，明確各崗位的職責，從不同層面，不同業務類別歸口管理企業規劃計劃業務。并制訂相應的業務規章制度，配套制訂中長期業務發展計劃、建設項目前期工作、年度投資計劃、生產經營計劃、建設項目后評價等業務的管理辦法。這是保證計劃管理實現科學目標和發揮最大效益的組織制度基礎。
其次，有管理的計劃需要建立完善相應的議事規則與工作做制度。一般地，規則是執行程序中對每一步驟工作所規定的應當遵循的原則和規章。有管理的計劃就是在計劃的制定與執行中有關管理人員必須遵循相應的管理原則、議事規則、會議制度、請示報告制度，以及調整糾偏等工作制度，有效避免計劃的主觀性和隨意性。一方面，計劃的制訂通常應遵循以下原則與議事規則，一是適度從高、從嚴的原則。目標太高、太嚴往往難以執行和實現，抵耗員工工作積極性。目標太低太松又難以充分發揮員工的創造潛能，損失應得的企業效益，計劃中的目標和要求必須是通過付出較大努力而能夠達到的。二是周密、完備的原則。中短期計劃、部門、局部及個人計劃應是企業長期計劃、整體計劃的分解，因此，計劃要覆蓋全面、銜接完美。三是 充分量化的可衡量性原則。要做到完成一項計劃所配套的措施量應有明確規定。 四是“民主”與“集中”相結合的原則。為了保證計劃的一致性、銜接性，提高計劃的質量，企業整體、中長期計劃，局部、部門等專門計劃的制定，應吸收員工參與討論、接受員工的提議，特別是專家的意見，做到上下的充分交流與溝通。 五是按程序制訂、執行、修訂計劃的原則。計劃的制訂必須按照應有程序進行，一旦制訂立完成，就應當認真遵照執行，要注意防止隨心所欲更改或計劃；如因客觀條件發生變化，確需調整、修訂計劃也必須按照程序進行；對計劃的監督與考核應當嚴格以正式計劃為準，即以按規定程序制訂、修訂、下達的計劃為準。
另一方面，有管理的計劃體系還應建立并嚴格執行各類會議及請示報告等工作制度。主要是建立和完善年度經營管理工作會議、半年經濟活動分析會議，以及規劃、投資計劃、生產計劃、統計工作等業務會議制度和計劃編制、投資項目追加、計劃調整、定額定價等具體工作的請示報告工作制度。
月度生產經營計劃范文3
【關鍵詞】 海洋采油廠；基建；精細化管理
一、研究意義
粗放管理，是一種強調理論和制度的管理模式，現階段很多企業的管理模式正處于粗放管理階段，相對于精細化管理而言，精細化管理更注重操作性、針對性、可操作性。作為油田企業的基建，不同于其他建筑施工，更具有代表性，要結合油田發展的需要，從流程上細化、優化管理工作，因此將精細化管理理論與勝利油田采油廠實際相結合是其目前急需解決的問題。運用精細化管理的科學方法，實現企業的量化、標準化、精細化操作，理順海洋采油廠基建的整體流程，通過精細化管理的推進，優化基建管理，為海洋采油廠的效益提升提供有力支撐。因此，本文的研究具有一定的現實意義和理論價值。
二、海洋采油廠基建現狀
勝利油田分公司海洋采油廠于1994年成立，主要擔負著渤海灣淺海地區埕島油田的開發生產和管理任務。2010年工程基建組共上報采油廠月度生產經營計劃39項，其中5項為仙河社區掛賬項目，2項為10年未結算項目，其他32項目前已竣工驗收完成25項，2010年完成工程造價約2416萬元。海洋采油廠基建共有4個職能部門，基建工程管理中心負責采油廠除海堤、河堤工程、道路維修工程等外所有工程建設項目的管理和廠屬項目的設計工作。海堤管理站負責采油廠海堤、河堤、道路維修等的工程管理。技術質量監督中心負責采油廠所有基建工程項目的技術質量監督管理。定額價格管理中心負責采油廠所有基建工程項目的預算編審和結算審定。
三、海洋采油廠目前存在的問題及改進建議
（1）計劃管理方面?；ńM牽頭組織財務、預算部門對全廠各三級單位上報的基建維修項目進行了現場落實，按照輕重緩急的原則進行篩選后給廠領導報送了全年基建維修計劃。由于設計及概算脫節，沒有能夠及時上報采油廠月度生產經營計劃，考慮到部分項目急需維修，且基建項目施工受季節、天氣影響較大，基建組先行安排了施工圖設計并組織了施工。
（2）維修項目管理責任方面。在近幾年的基建維修費使用中，都出現了三級單位自行安排施工單位和工作內容的情況，由于基建施工的專業技術性，各三級單位并沒有專業技術人員，因此導致一些工程重復修理，沒有整體的維修計劃和詳細的施工方案，影響了維修的效果造成了資金上的重復使用。
（3）其他程序方面?；üこ坦芾聿⒉粌H是單純的施工管理，還包括設計管理、監理管理、質量監督及施工手續辦理等內容，在今年非基建部門牽頭運行的項目施工中，多次出現了地方執法部門責令停工的現象，原因就是沒有辦理施工許可證。在個別項目的檢查中，也不同程度地出現了內控資料不全，責任分工不明確的情況，由于費用渠道沒有落實造成的設計費用及監理費用的結算滯后，也將影響采油廠正常管理的運行。
（4）竣工驗收管理。竣工驗收管理參加驗收單位的統一會簽，一方面加大了各單位對竣工驗收的管理責任，實現共同管理，另一方面也更加符合分公司內控管理的要求，避免了迎檢的麻煩。在做好新工程驗收的同時，同時加強了對往年項目的管理，除定期派專人到到使用單位回訪外，在項目尾款結算前同使用單位進行全面檢查，并在回訪單上簽字，在確認沒有保修問題后，在辦理支付尾款手續。
（5）人員方面?；ńM現有職工5人，退二線干部1人，負責人1人，施工人員2人（1名科級辦事員），合同人員1人，每年大小近40項維修項目，施工人員嚴重不足，同是存在年齡結構、專業結構不合理的現象，年齡方面是施工管理人員4人，2人48歲以上，2人31歲以上，近十年沒有進人；專業方面是這些年施工人員土建業務較好，電氣、管道安裝專業較弱，一直土建強安裝弱，影響到項目施工的整體性；無專業質量監督人員，現場施工管理人員，既當運動員又當裁判員，沒有建立有效的約束機制，因為人員不足，專業性不夠強；無預算經營管理人員，每年在項目管理過程中都會遇到工程費用增加的問題，這幾年尤其大型工程由于工期較長，都會遇到材料價格上漲人工費上漲的問題，年初計劃上報的預算年底完工結算就會造成結算超支，因為現場沒有專業人員能夠及時發現變動及時進行有效的控制。
（6）隊伍方面。施工企業隊伍素質有待于提高，分包、掛靠現象嚴重，這些年大型項目較少，大的施工企業小型維修項目不參與，導致零星維修隊伍掛靠現象嚴重，隊伍技術力量薄弱，沒有多少固定技術人員，產生分包現象，現場施工人員技術水平無法控制，導致近幾年施工項目在質量、進度管理上難度增加。
四、改進對策及建議
（1）計劃管理方面
在各業務單位充分落實維修現場的基礎上，協調好初步施工方案和概算的編制，能在年初一季度將全年主要基建維修計劃上報，在通過分公司維修計劃審核后及時簽訂合同，在二季度組織施工，實現正常的維修工程程序，并且能夠將結算時間與工程進度合拍。
（2）維修項目管理責任方面
規范基建維修費的使用是重點，在年初認真落實維修意向的基礎上，對全年的基建維修費進行總體控制，落實好項目責任單位，組織好項目施工管理，并通過組織各業務部門及使用單位的圖紙會審，解決好使用要求與投資控制之間的矛盾。項目計劃確定后，統一安排具備施工資質和經驗豐富的施工單位進行施工，并通過專業施工管理人員保證施工質量和數量，最后統一組織各單位的竣工驗收完成竣工交接，保證了管理思路清晰、責任明確。
（3）人員管理方面
為了進一步提高采油廠基建工作管理水平，更加有效的發揮崗位效益，建議增加施工管理人員尤其是電氣安裝人員，以解決項目施工專業配備不全的問題以及業務量大的問題，增加質量監督人員，形成有效的監督約束機制，提高工程質量管理水平，增加經營管理人員，從工程的立項到現場的施工，隨時監控工程造價的變化情況，把工程造價管理前移深入，從而有效的控制工程造價。
（4）隊伍方面
月度生產經營計劃范文4
【關鍵詞】 全面預算管理; 太鋼集團; 管理體系; 體系演變
全面預算管理是國內外大中型企業特別是傳統的制造行業推行比較成功的先進管理方法,是現代企業管理極其重要的內容,近年來在我國企業中已得到不同程度的推行和發展。2003年太鋼集團公司為建立健全內部控制制度,規范公司管理行為,實現“把太鋼建成全球最具競爭力的不銹鋼企業”的戰略目標,在全公司范圍內推廣實施“自下而上、自上而下、上下結合”的全面預算管理。經過多年的探索與實踐,逐步建立起一套科學的、完整的全面預算管理體系。
一、太鋼集團預算管理的發展與實踐
(一)太鋼集團管理體系的歷史變革(見表1)
(二)太鋼集團實施全面預算管理的背景及重大變革
1.實施全面預算管理的背景
2003年以前太鋼集團的預算局限于財務預算和生產經營計劃,預算體系不健全,只注重本期的生產計劃和財務結果,預算的編制和執行不是圍繞公司的戰略目標進行,對具體生產經營活動及提高企業的競爭力指導意義很小;對所屬二級單位經濟責任制考核辦法是核定人數、核定獎金,根據預算指標下達經濟責任制,用預算的完成情況來評價各單位的業績,形成了公司與各單位討價還價,“鞭打快?！钡木置?壓制了基層的積極性。
2.預算管理的重大變革
2003年9月,公司制定《太原鋼鐵(集團)有限公司全面預算管理制度》,在全公司范圍內實施、建立了全面預算管理體系,全面預算的內容由原來的生產經營計劃和財務預算過渡到包含品種、質量、技術、生產、能源環保、成本、資金、投資、人力資源、企業文化等經濟活動的各個方面的預算。
(1)全面預算推動太鋼戰略目標的實現,編制全面預算采取“自下而上、自上而下、上下結合”的程序,充分調動各部門單位的積極性,實現盡力發展。同時全面預算的編制、執行、控制、分析評價每個程序都倡導精細化,用數據來說話,體現集中一貫的管理思路,使各部門協調一致,達到公司系統價值最大化。
(2)完善全面預算體系,具體包括運營預算、財務預算、投資預算,重點突出品種、質量、成本、經濟技術指標預算,并延伸增加戰略資源預算、企業文化預算、企業宣傳預算、運營效率預算、服務預算等,使全面預算成為公司實現戰略目標的有力保障。為提高預算的準確性及執行力,還制定了季度滾動預算管理辦法。此外,還建立了全面預算執行分析例會制度,進一步提高了預算的執行力。
(3)在全面預算基礎上,太鋼對經濟責任制體系也進行了改革,堅持鼓勵先進、促進中游、鞭打落后和效益優先原則,全面推行工資總額與效益掛鉤承包。工資總額隨效益浮動,上不封頂、下不保底,增人不增工資總額,減人不減工資總額,極大地激發了二級單位的活力,提高了自身競爭力。
二、推行全面預算管理的目的和意義
(一)全面預算管理是實現太鋼集團戰略目標的重要手段
全面預算要在戰略目標的指導下進行,競爭力是戰略的靈魂,同時也是全面預算的靈魂。
在經營中,太鋼確立了自己的戰略目標,即“把太鋼建設成為全球最具競爭力的不銹鋼企業”。實現戰略目標,首先要根據戰略目標的內涵,了解行業先進水平,并與行業先進對標,在此基礎上,制定分階段目標,逐步趕超,最終實現戰略目標,這樣的過程正是全面預算管理的過程。
(二)全面預算管理是實現年度生產經營目標的有效保障
根據戰略目標及戰略規劃,在確定了年度預算目標后,將預算目標進行分解,制定確保目標實現的措施,并對實施的效果不斷跟蹤、不斷改進,通過全面預算的有效控制實現計劃目標,對太鋼起到規劃發展、協調行動、溝通認識、控制經營與激勵業績等方面的作用。
(三)全面預算管理有助于加強部門之間、部門與各二級單位之間的交流與合作
全面預算管理涉及到太鋼各個單位、各項業務,是全員參與的管理體系。太鋼在全面預算管理的過程中更加關注整體運行環節的相互關系,明確各部門的責任,這有助于管理部門之間、部門與二級單位之間加強溝通與協作,統一認識,實施無邊界管理,有效提高工作效率,實現系統效益最大化。
(四)全面預算為太鋼提供了科學的績效考評基礎,可合理評價各部門、各單位及領導的工作業績
根據全面預算管理的指標體系及目標,結合與歷史、行業先進對比情況來衡量各部門、各單位及領導的工作業績,從而為太鋼合理、公正評價領導干部的業績提供了數據支撐。
(五)全面預算可高效使用企業資源
預算計劃過程和預算指標數據直接體現了企業使用資源的效率以及對各種資源的需求,是調度與分配企業資源的起點。太鋼通過全面預算的編制和平衡,對有限的資源進行最佳的安排使用,避免資源浪費和低效使用。同時有助于資源的整合,可以有效地消除內部組織機構松散,實現各層級、各成員的有機整合。
三、太鋼集團全面預算管理流程
太鋼全面預算管理流程包括:預算編制、執行控制、分析與評價以及預算調整四部分。
(一)預算的編制
預算的編制是根據公司的戰略目標確定年度預算總目標,對預算總目標分解、量化,并下達給預算執行者的過程。以固定預算、彈性預算、滾動預算三種方式相結合,按照“自上而下、自下而上、上下結合”的程序進行預算編制。預算的主要內容有:業務預算、投資預算、籌資預算、財務預算以及與生產經營有關的其它預算。通過制定專項對標工作方案,設立三級對標體系、明確對標主體、對標單位選擇一體化、建立信息共享平臺、明確指標定義、計算方法等,夯實全面預算基礎工作。
(二)預算的執行與控制
利用季度預算、月度計劃對年預算目標實現階段管理。根據市場情況,分階段制定措施,如品種、規格、主要原燃料進廠數量等,有效控制庫存,降低存貨占用風險。同時各單位將預算目標層層分解,責任到人,制定詳細的保障措施,對預算的關鍵環節、關鍵指標建立預警機制,確保預算目標的實現。組織召開全面預算執行分析例會,全面檢查當期預算執行情況及上次會議布置工作的完成情況,對存在的問題作專題分析報告,會后下達預算執行任務書,跟蹤落實。
(三)預算的分析與評價
預算的分析評價是通過預算執行情況與預算目標之間的差異分析,掌握預算執行的進度和狀況,及時糾偏補漏,評價并獎懲,為下一步改進及預算的調整奠定基礎。各部門、各單位定期對預算執行情況進行分析,出具分析報告,對生產經營過程中與預算發生較大偏差,特別是比歷史退步的指標,要作出專題分析,制定出改進措施。
太鋼對全面預算管理設立了科學的考評體系,預算完成情況占各單位績效評分的60%。對各單位的核心和關鍵指標連續“描點”,把能否完成預算指標、實現核心競爭力指標位置前移、提高勞動生產率、積極推進改革創新,作為干部升降和去留、各單位評優評先以及各單位負責人年薪兌現的主要依據,為實現“描點上、干部上,描點下、干部下”的干部優勝劣汰、能上能下機制創造了條件。
(四)預算的調整
在預算的執行過程中,由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化,導致預算的編制基礎發生變化,或者可能導致預算執行結果產生重大偏差的,可以對預算進行調整。
四、太鋼集團實施全面預算管理取得的成效
(一)品種結構不斷優化
不銹鋼等重點品種產量占鋼總量的比例由2000年的24.82%提高到2008年的72.81%。
(二)產品實物質量持續提高
“低鎳鐵素體不銹鋼板帶材關鍵技術開發項目”、“LNG工程用低溫鋼板技術開發項目”和“鐵路客車用不銹鋼材料開發項目”納入“十一五”國家科技支撐計劃項目、863項目和973項目;開發的三類七種鋼鐵材料成功運用于“神七”關鍵部件,太鋼進入國家創新型試點企業行列。
(三)主要技術經濟指標大幅度進步、產品成本降低
噸鋼綜合能耗、萬元產值能耗、噸鋼耗新水居行業第一。在全國大中型鋼鐵企業十項主要鋼鐵產品制造成本中,燒結礦、煉鋼生鐵、普碳連鑄坯、普碳中板、熱軋薄寬帶鋼五項產品排名第一,不銹鋼制造成本基本達到浦項水平。
五、實施全面預算管理需重點關注的幾個方面
太鋼通過近幾年對全面預算管理的探索和實踐,認為在全面預算管理過程中要重點關注以下幾方面問題,才能真正、有效地帶動企業管理水平的提升,確保公司戰略目標的實現。
(一)持續完善全面預算管理體系
預算要面向未來,站在歷史的基礎上,用發展、創新的思路來組織。實施全面預算管理需強化以下內容:
創新預算:包括技術創新、管理創新、制度創新等方面。服務預算:未來的競爭是服務的競爭,以用戶滿意為目標,從理念、態度、流程、手段、方法各方面做好服務。宣傳預算:加大企業及企業產品的宣傳力度,提高知名度,快速提升公司形象。文化預算:要把企業文化、精神、士氣、紀律、習慣等企業的所有經營活動,包括企業的意識形態、管理思想全面納入預算編制范圍,不斷賦予全面預算管理新的內涵。
(二)“精細化”是全面預算管理的基礎
對照國際先進水平,嚴格按財務、統計標準建立起以真實、動態的數據為支撐的全面預算管理體系。全面導入六西格瑪和卓越績效模式等先進管理方法和理念,不斷培養并正確使用核心人力,運用六西格瑪的方法和工具,解決各領域的重點、難點問題,提高公司整體精細化水平。將5S管理作為精細管理的重要內容,建立以“時間”、“溫度”、“庫存”要素為核心的生產運營效率指標體系。深化設備功能、精度管理,對主體設備逐臺套開展以保證功能精度和質量為主的設備參數普查,建立以數據為基礎的設備點檢定修制,強化精密點檢,確保設備運行狀態全面受控。
(三)“信息化”是實現全面預算管理的重要手段
加快推進信息化建設項目步伐,加速實現財務、采購、庫存、銷售、產品定義、生產、成本、質量、計量、檢驗化驗和辦公自動化系統的上線運行。以信息化推動業務流程再造和管理變革,持續改進業務流程,提高生產、工作效率和質量。
通過信息化實現銷產一體,管控銜接,“三流”(物流、資金流、信息流)同步,便于全面預算實現系統價值最大。
(四)提高預算的執行力
制定預算落實“找準差距、分析原因、明確目標、制訂措施、狠抓落實”五個步驟,抓住“找準差距、狠抓落實”兩個關鍵環節,認真履行職責,完成分項預算目標。
(五)強化計劃、財務綜合管理職能
對外要以銷定產,對內則應實現嚴密的計劃管理,計劃管理的核心是實現系統價值最大化。全面預算的目標是以財務指標反映的,執行過程中財務與業務相輔相成,制定并采取系統效益最優的措施,最終經營結果又體現在財務指標上。因此,強化計劃、財務部門的綜合管理職能,對保證各部門、各單位協調發展,系統資源有效配置,實現全面預算目標至關重要。
【參考文獻】
[1] 徐莉萍.企業預算管理:經濟社會學理論思考[J].內蒙古社會科學,2006(5):90.
[2] 杰羅爾德?L.齊默爾曼.決策與控制會計[M].東北財經大學出版社,2000.277.
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月度生產經營計劃范文5
一、總則
為鼓勵創新、激發熱情，根據公司發展規劃結合當前研發工作實際，特制定本績效考核制度。
二、績效考核的總體要求
1、對“目標”的要求：明確、量化、可行；
2、對目標的完成情況要求定期評估、考核、面談與輔導；
3、績效考核的結果要求定期公布執行。
三、績效考核的組織原則
1、“集體討論、主管執行”，即目標制定、績效評估、績效考核要經由考評小組集體討論通過；具體的面談、輔導由直接主管負責一對一進行。
2、參加評估、考核的人員，在結果/結論未批準前，不準泄露任何有關信息；結果/結論批準后，不準泄露討論過程的任何信息。
四、制定目標的程序
1、經理部針對具體項目向總經理請示，要求組建目標制定小組，其成員必須有經理部經理、公司主管領導參加，經理部經理為組長；
2、目標制定小組根據公司年度生產經營計劃制定具體的績效目標，報請總經理批準執行；
3、經批準的績效目標，由部門經理與人才中心人員簽訂《績效目標責任書》，正式執行；
4、經批準的績效目標由人才中心送經理部備案，同時也供經理部經理監督執行。
五、績效評估的程序
1、由目標制定小組承擔績效評估工作，并由目標制定小組組長主持評估會議。
2、逐個將人才中心人員實際完成的情況與《績效目標責任書》中規定的績效目標進行對比評估，形成評估結論；評估結論要求清晰、明了，既肯定成績、又指出差距；
3、評估會議要形成會議紀要，評估結論要形成書面材料，由經理部保存，作為面談、考核之用；
4、績效評估結論報請公司主管領導批準；
5、經批準的績效評估結論，必須于批準的次日公布；
6、評估周期：每月一次。
六、績效考核的程序
1、由目標制定小組承擔績效考核工作，并由目標制定小組組長主持考核會議；
2、逐個將研發人員的月度評估結果與《績效目標責任書》中規定的績效目標進行對比評估，形成考核結果；考核結果的形式為獎勵、懲罰、表揚、批評的一種或幾種；
3、考核會議要形成會議紀要，考核結果要形成書面材料，由經理部保存，作為面談、考核之用；
4、績效考核結果報請總經理批準執行；
5、經批準的績效考核結果，研發部門必須于批準的次日公布執行，并送人力資源部門一份存檔；
6、考核周期：每季度一次。
七、績效面談與輔導
1、由經理部經理負責與人才中心人員進行具體的面談與輔導；
2、面談與輔導的時機：評估結束、考核實施前后或部門經理認為恰當的時候；
3、面談與輔導的周期：每月最少一次。
八、附則：
1、本制度由經理部及人才中心負責起草，解釋權歸經理部及人才中心；
2、本制度自修訂之日起執行；
3、本制度根據需要定期評審修訂。
xxxx有限公司
月度生產經營計劃范文6
(中國平煤神馬能源化工公司,河南 平頂山 467000)
中圖分類號:TV512文獻標識碼:A文章編號:1673-0992(2009)09-071-02
摘要:預算管理可優化企業的資源配置,全方位地調動企業各個層面員工的積極性,是統領企業各項基礎管理,促使企業效益最大化的堅實的基礎。目前,有相當一部分企業存在著預算管理不健全、執行不力、考核不嚴流于形式等問題,預算管理作用沒有應有發揮目前,許多企業不進行預算或只有預算編制,而沒有執行控制分析考核等整個管理過程,虎頭蛇尾。開始振振有辭,未到年中就悄無聲息。在當今金融危機肆虐下,強化全面預算管理尤其重要。
關鍵詞:預算管理;嚴格考核;抵御風險
預算管理可優化企業的資源配置,全方位地調動企業各個層面員工的積極性,是統領企業各項基礎管理,促使企業效益最大化的堅實的基礎。目前,美國金融危機,通過金融、貿易等方式向世界傳導,全球經濟明顯減速,其影響之廣、破壞之大前所未有,被稱為“20世紀30年代大蕭條以來最嚴重的危機”。企業面臨市場萎縮、產品售價下滑,效益直線下降。企業如何抵御市場嚴冬的考驗, 筆者認為強化全面預算管理是企業增強抗風險能力的有效途徑之一。
一、企業預算管理存在的問題
目前,有相當一部分企業存在著預算管理不健全、執行不力、考核不嚴流于形式等問題,預算管理作用沒有應有發揮。
1.對實施全面預算管理的作用認識不足
在我國全面預算管理起步較晚,企業過去又長期處在計劃經濟中,對全面預算管理的實施在企業生產經營中的重要性認識不足,造成一些單位經營者不愿施行全面預算管理,或者自己不能認真遵守并監督全體員工按照預算管理企業的經營運營,而熱衷于隨意性強的行政命令來管理企業。即便是制定預算管理制度,大多也是停留在“寫在紙上,貼在墻上”給別人看的表面文章,這是目前部分企業管理水平不高,效益低下的原因之一。
2.預算管理制度不健全,控制弱化
目前,許多企業不實行預算管理或只有預算編制,而沒有預算執行控制、分析考核等整個管理過程,虎頭蛇尾,開始振振有辭,未到年中就悄無聲息。只是將預算當作財務的局部工作而非企業經營管理的重要模式來看待和執行,加上預算編制要么定得太高無法執行,要么定得太低沒有動力等因素,使預算管理體制失去了其應有的剛性和嚴肅性。當前企業效益低,抗風險能力弱與企業不住重視預算管理不無關系。
二、預算內容和編制方法
全面預算體系包括利潤預算、資本性支出資金平衡預算、現金收支平衡預算、資產負債預算、現金流量預算等。 利潤預算包括:銷售收入預算、產品成本預算、燃料成本預算、財務費用預算。投資收益預算等。預算的編制要求根據資產經營管理考核目標,在確保完成公司分解下達的經營目標的基礎上,正確測算生產、銷售情況來加以編制,月度利潤預算根據年度預算分解編制,分解時要結合各月的實際情況并做到各月間盡可能平衡,避免大起大落。 資本性支出資金平衡預算包括資本性支出來源預算和資本性支出預算。資本性支出項目的安排要堅持量入為出的原則,全年支出總額不得突破來源總額,項目資金來源不準留有缺口,必須把“有保、有緩、有備”作為基本原則。對于企業可持續發展起關鍵作用的重點項目,要優先安排預算資金。對于符合企業戰略方向,對今后發展有支撐,但市場前景不明朗的項目,通過合理調整預算資金,控制工程進度,使項目建成之時正是市場轉暖之時。即便是在自己困難時期,也要安排適當的資金超前研究和儲備一批戰略支撐項目。因為戰略支撐項目是成長性強、成長性好、關聯度大的當家項目,是決定企業競爭力和未來的主導因素。
現金收支平衡預算包括現金收入、現金支出、現金余絀、現金融通四部分?，F金融通時要考慮滿足正常周轉需用的現金存量總額,在現金缺額較大時要考慮現金籌措的可能性;如果籌措的資金不能達到平衡要求,則應考慮調整和修改資本性支出預算。 資產負債預算主要側重于有關財務指標的控制,如使資產負債率、應收賬款周轉率、流動比率、速動比率等指標達到上級的要求,資產負債預算應制約其他預算的編制。 現金流量預算根據利潤預算、資本性項目預算及有關資料編制,包括在經營活動中及投資、籌資活動中的現金流量。在編制現金流量預算時,上下級之間的交撥款項等。
三、加強全面預算管理的思考
預算管理是統領企業各項基礎管理的基礎。建立起了覆蓋采購、生產、銷售、庫存、資金成本、利潤等企業生產經營各個環節的預算管理體系,保障企業發展戰略的實現。形成適合企業實際情況的預算管理模式設立,以提高企業競爭力。
1.建立全面預算管理體系,明確責任
通過目標費用分解,在年度生產經營目標基礎上制定出了全年費用預算指標,并層層分解為切實可行的可控性費用支出標準;通過目標費用考核,減少了預算費用的超支可能。對供銷環節制定專項經濟責任制;對于管理費用的考核,實行了按月匯總、按季考評的方式,每季度將實際支出的費用與預算分解指標進行對比考核,按照成本費用完成情況執行節超對等獎罰。
2.預算的編制,要以產品市場價格為基礎,從盈虧平衡點出發,倒推成本費用控制額
產品生產成本及期間費用的控制指標的制定是滾動的,要隨著企業和市場不同時期的具體情況不斷更新,以這種自我否定從零開始的方式,推動企業各項管理不斷上臺階,以適應變化中的市場。
3.預算管理的事中控制是問題關鍵所在,應嚴格費用支出審核
實行一支筆審批、統一調度、先收后支、統籌安排的資金管理原則,提高資金的使用和運營效果;每月根據產量消耗指標和工程建設進度,編制現金流量預算計劃,合理安排現金支出;對材料采購、保管、發放的控制,實行招標、比價采購、盤活存量資產,實行限額領料制度,控制材料浪費;加強費用審核,嚴格控制支出,對可控部分則明確計劃指標,落實到各部門。對不可控的費用做到開支合理。 同時,建立費用分析制度。通過開展目標費用的信息反饋和分析工作,來找出問題,及時制訂改進措施,使目標費用管理具體化、系統化、合理化。 4.以現金流量為主線,實行預算動態控制
加強資金的計劃性。對各項現金支出編制用款計劃,按資金計劃逐級審批后方才使用。對更新、大修支出及設備新增支出,統籌兼顧,根據預算按照輕重緩急有計劃進行;結合資產清查,強化資產管理。對涉及修理費等機物料消耗的項目,權衡預算,能修則修,不能自行修理的方可委外修理,盡量做到費用節約;對各項可變費用,從源頭抓起,從緊掌握,在資產清查基礎上,制訂出包括辦公用品、電話費等各種費用支出的控制性規章制度。加大應收賬款的回收力度,重點加強長期欠款客戶的催繳,謹防呆壞賬的發生,按照每月生產經營計劃確定當月的應回款金額和貨款回收率指標的完成,每月實際回收的貨款和回收率指標核發銷售部的績效工資比例。
5.嚴格考核兌現,將全面預算管理落到實處
企業應當組織全面預算審計,發現并督促整改全面預算執行中存在的問題,充分發揮內部審計的監督作用,維護全面預算管理的嚴肅性。將全面預算目標執行情況納入考核及獎懲范圍并嚴格考核兌現。
建立一套切實可行的獎懲考核辦法,明確規定各種考核指標及辦法,使各項預算指標真正同職工切身利益掛起鉤來。有了指標就有了責任,該罰的一定要罰,該獎的一定要獎,不能隨意改變考核獎懲辦法。只有這樣,才能保證預算指標的完成,才能把成本費用控制落到實處。
總之,預算是行為計劃的量化,這種量化有助于管理者協調、貫徹計劃,是一種重要的管理工具,在許多企業中得以廣泛應用,并取得了好的效果。 企業間的競爭,其實質是企業管理水平的競爭。強化全面預算管理,提高企業管理水平,將過高的成本費用降下來,企業才能在度過經濟危機這個寒冬市場經濟的大潮中求得生存發展。
參考文獻:
