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財務部績效考核標準范文1
關鍵詞：平衡計分法；醫院；財務人員；構建；績效考核；研究
中圖分類號：R197.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）004-0000-02
一、前言
隨著我國近幾年來經濟發展進程的不斷推進，我國衛生體制也得到了深入的改革和完善，我國的醫學模式也得到了較大的改變。知識經濟和大數據時代的到來直接給各大醫院帶來了挑戰，要求醫院從各個不同的方面進行改革，從戰略上的需要出發找到醫院自己的醫療重點。醫院在現在的社會和經濟狀況下要積極尋找適合醫院自身實際情況的管理方法和改革方案，制定有效合理的績效考核體系，公平透明的對財務人員的績效進行嚴謹的考核，提高醫院的工作效率和競爭力，以便實現醫院自身的競爭優勢并獲得人民的認可和信任。平衡計分法就是醫院在對財務人員進行績效考核中常常使用的重要方法之一，它已經成為醫院的戰略性績效管理工具，有利于醫院制定良好的績效考核管理方案，為醫院實現現代化奠定基礎，推動現代醫院管理的發展進程。
平衡計分法具有獨特的定義，它是一種組織戰略管理和績效管理的辦法，具有科學性、可操作性和有效性，該方法由戴維?諾頓和哈佛商學院羅伯特?卡普蘭兩人于20世紀90年代共同提出。平衡計分法主要以信息作為基礎，由財務指標、客戶指標、內部運營情況和財務工作者的學習指標四個重要指標構成，對企業的績效驅動因素進行較為系統和整體的分析，然后采用多維度方法對指標評價因素進行平衡。該方法打破了傳統的財務衡量績效方法，不再僅僅是采用單一的指標對績效進行考核，而是在財務指標上加入了相應的客戶因素、內部經營和員工學習成長等未來驅動因素，并對這四個主要因素之間的相互影響和作用進行分析。簡而言之，平衡計分法就是制定各個財務工作崗位的職責和考核標準，然后對其實際工作進行打分，以便實現量化的標準。這將更加科學而且合乎實際的對績效進行有效的評估，為醫院提高績效考核管理的水平和實現醫院具體的戰略目標提供了重要條件。
二、醫院對財務工作者績效考核的現狀分析
醫院財務工作者的工作內容一般不相同，而且各個財務部門之間的崗位職責也有較大的差異，因此不容易對醫院財務工作的成果進行量化，這也就直接加大了對財務工作者的績效考核工作的難度和復雜程度，因此在對醫院財務人員進行績效考核時或多或少的都存在著一些難以避免的問題和不足。
（一）績效評價的整體性不強
通常情況下，績效評價更多的只是反映了某個科室或者個人的目標取向，比如綜合目標責任制和年終考核等，缺少能夠全面反映醫院組織目標的考核方法。而且較多的醫院的控制手段就是調節科室的獎金和年終獎金額度，并沒有對科室的整體運作做出應有的評價。有時候在考核過程中沒有掌握績效考核管理的核心，沒有真正實現績效管理的作用。
（二）績效考核指標權重具有主觀性
一些醫院在績效考核中的權重規定方面存在著較強的主觀性，多采用主觀賦權的辦法，沒有對客觀因素進行充分的考慮和分析，忽視了客觀賦權辦法，不夠重視因子評價法和相關系數法在績效考核中的作用。醫院在績效考核工作中沒有嚴謹的態度，對工作進行量化評價時只是當做填表游戲，機械的填入績效評價分數，完全不能激發財務工作人員的積極性、
（三）對財務人員績效考核趨于平均化和簡單化
財務人員的工作成果通常不易被量化，而且財務人員工作的強度也無法按照明確的標準進行考證。財務工作不同與其他的工作，其對財務人員的壓力較大，要求財務人員在工作中及其細心和有責任感，因此對醫院內部的財務人員的績效考核難度較大。這也就會導致在考核過程中考核人員為了避免困難和復雜，通常采取平均化和簡單化處理，導致對財務人員的績效考核管理工作的質量下降，效率不高，無法激發員工的積極性和創造性。
三、醫院財務部門崗位設置以及績效考核工作的量化標準的探討
根據以上醫院財務部門績效考核中存在不具有量化標準的問題，以下將對財務各個部門設置的崗位應該承擔的責任和建立量化標準進行分析和探討：
（一）出納崗位職責及其量化標準
出納崗位通常設有現金出納和銀行出納兩個不同的崗位。現金出納必須要嚴格實行醫院規定好的現金管理制度，不能隨意更改或者怠慢遵守，現金出納需要核對各個科室上報的報銷單據和費用與實際是否相符，保證單據費用與實際發生的具體情況相符。現金出納要負責醫院的門診收取的費用和住院處發生的現金業務的處理工作，要嚴格的保證醫院的現金業務，并按照醫院或者銀行的具體要求將醫院的現金轉入銀行存儲。現金出納還要核對醫院現有的備用金額，保證醫院的現金流動性和安全性，并對醫院的應收款項進行核對和管理，及時進行催收，保證醫院有序的運轉。同時出納要做好日常的工作，做好相應的現金日記賬。現金出納的考核指標有現金安全性、現金管理制度的遵守情況、借款管理和服務質量及態度等，在對現金出納進行績效考核時可對以上的指標進行打分，然后將分數匯總，以便達到對現金出納進行的量化標準考核。
銀行出納需要對銀行的收支業務負責，每個月都要嚴格的編制相應的銀行存款余額調節表，還要及時的對醫院的未達賬項進行核查并積極與銀行進行核對，找到未達賬項的原因。銀行出納還要編制資金日報表，并想銀行報送資金日報表，及時查出與銀行現金日報表差異之處并找出原因，以免給醫院后期財務工作添加麻煩。銀行出納還要及時核對并管理借出和借入的支票，及時對預付款項進行結算，并要積極與醫院各個部門和科室進行溝通。對銀行出納進行績效考核需要的指標有支票管理是否得當、銀行賬務核對情況、日記賬管理質量、服務態度和質量、銀行出納的出勤情況是否符合醫院規定，在考核過程中可以對以上指標進行打分對其工作進行量化，以便進行科學嚴謹的考核。
（二）收入會計崗位的職責和量化標準
醫院的收入會計需要對醫院的收入十分熟悉，并能夠熟練掌握醫療款項的結算流程，以便保證工作的高效率。收入會計工作者要對醫院發生的各項收入進行及時的處理，要將該收入準確真實的反映在會計科目之中，要嚴格遵循會計準則，做到賬實相符，賬單相符。要嚴謹對待醫院票據并及時進行審核，對醫院的未結款項進行有效的處理并跟蹤，做到賬款兩清。在績效考核中可以觀察賬務處理質量、醫療款清算、收據管理質量、收入會計人員的出勤情況和其服務質量進行分析，根據具體情況給出不同的分數，達到量化的目的。
（三）支出會計的職責和量化標準
支出會計工作人員在日常工作中要嚴格遵守醫院規定的報銷手續和流程，對票據進行嚴格細心的審核，保證單據的金額和用途等實質性內容的一致性，并且支出會計人員要及時審查票據，并對票據進行管理和登記，要做到支出款項的明確性和用途的清晰性，要積極做好醫院的成本核算和結算工作，保證工作的質量和效率。支出會計人員的工作績效考核指標通常有現金支付和銀行支付手續質量、賬務處理的質量和效率、票據管理工作的質量、出勤情況和工作服務質量等，可以根據以上指標對支出會計人員的工作進行科學的量化，進行對其進行績效考核。
（四）工資會計人員的職責和量化標準分析
工資會計人員需要嚴格保證全院職工的工資的定時發放，保證全院職工的工資金額和獎金金額要與現實應得金額相符，要做到準確和真實，避免出現誤差而打擊員工的積極性。同時，工資會計人員要對職工的疑問進行耐心的解答，并積極學習國家相應的政策，比如要全面了解國家個人所得稅和住房公積金等，要對職工的個人所得稅等進行及時的申報和繳納，并及時做好相應的賬務處理。工資會計崗位工作的績效考核指標有工資獎金發放的質量、賬務處理質量、工資獎金檔案管理質量、服務質量和工資會計人員的出勤工作情況等，可以根據以上的職責對績效考核標準進行構建，以便對其績效進行量化分析。
（五）主管會計工作人員的職責和量化標準的分析
主管會計需要認真核對醫院的庫存物資，包括藥品和設備等材料，要嚴格對其進行核查和管理，并做好相應的記錄以便對賬，做到賬實相符。主管會計工作者還要根據會計信息準確的制定并提供各類會計報表，在會計期間內要對資產和負債進行詳細的記錄，要對債權債務進行準確的登記和及時的管理。主管會計工作人員要及時整理會計檔案工作，定期對收費部門進行檢查，并監督收費部門的工作，提高工作效率和質量。還要積極協助財務主管部門進行財務預算和結算等工作，做好財務控制管理。對主管會計工作人員進行績效考核可以從以下指標入手：財務報告是否及時或者是否可靠、賬務處理的質量和效率的高低、會計檔案管理的清晰程度和質量、主管會計人員工作的態度和質量、主管會計人員的出勤情況是否符合醫院的規定等。在績效考核中，可以根據上述指標對主管會計人員實際工作質量進行衡量和量化，以便得出真實可靠的考核成績。
（六）稽核會計工作人員的職責和量化標準的分析
稽核會計人員主要工作是要對醫院內部的會計系統賬務進行審核和核查，保證會計系統賬務工作的質量和效率，保證醫院的良好運行和發展。稽核會計人員要嚴格監督財務工作的工作質量和效率，要對內部會計最基礎的工作負責和對其進行監督，并為會計崗位技術的培訓工作的開展創造機會?；藭嬋藛T要明確清晰的制定稽核會計工作計劃和方案，并對賬務審核結果進行整理，并按時報告賬務審核結果，還要及時對會計法規和政策的改變做出放映，要積極學習和研究新的會計法規和政策，并為醫院的會計工作質量的改進和效率提高提出建議和意見?；藭媿徫豢冃Э己说臉藴视匈~務審核的及時性、撰寫審核報告的質量、稽核會計人員作出提議的質量、學習和指導情況、服務的態度和質量的高低、稽核會計人員的出勤情況，績效考核可以從以上的指標進行具體的分析和量化，以便做好績效考核的后續工作。
在對以上各個財務工作部門和崗位進行了績效考核的量化工作之后，按照各個指標重要性的不同規定不同的分數，總分實行百分制。在得到各個財務工作崗位的分數之后要再加上醫院按照一定的比例分配到該科室的績效，求出總和，該績效之和就是財務崗位工作的實際績效成果。
四、平衡計分法在績效考核中的作用
在醫院的績效考核中應用平衡計分法有利于體現“按勞分配”的原則，可以相對實現多勞多得，優勞多得的績效考核原則，填補了原來的績效考核相對平均和考核簡單化的缺陷與不足，充分考慮了績效考核中需要考慮的因素，健全了績效考核體系，從而有效的達到了績效考核促進財務工作人員積極性的目的。同時，平衡計分法的應用更是對醫院目標管理的一種深化和發展，它將醫院的前景與工作人員目標的制定進行了有機的結合，平衡計分法給予了每個財務工作者不同的工作目標，并給予了各個財務工作者清晰明確的考核標準，使得財務工作者能夠了解工作的重點，有利于員工制定相應的工作目標并為實現該目標而積極工作。醫院財務工作者的各個分目標的實現有利于醫院總體目標的實現，因此，平衡計分法是醫院目標管理的重要條件，為醫院的良好發展和高校運作提供了重要作用。
五、結語
平衡計分法雖然是為公司而設計的，但是也同樣適用于我國的醫院的績效考核體系之中，平衡計分法是一套科學全面的理論，具有很強的操作性。醫院在實行平衡計分法時要根據醫院自身的具體情況進行應用，要嚴謹的分析財務人員的工作性質并制定符合醫院實際情況的考核標準和指標，不斷的完善醫院績效考核體系，以便為醫院的良好發展提供必要的制度基礎和條件。
參考文獻：
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財務部績效考核標準范文2
關鍵詞：電力公司；績效考核；方案設計
0 引言
電力是國民經濟發展的先行，為國家的快速發展提供著強勁的動力。隨著廠網分開、競價上網的開展，發電企業之間的競爭日益激烈，發電企業進入了“微利”時代。而企業的競爭往往就是人力資源的競爭，如何通過績效考核提高全體人員的積極性，充分挖掘潛力，是各個企業面臨的問題。文章以A公司為研究對象，對發電企業的運行、點檢、管理人員的績效考核進行分析，初步建立一套完善的績效管理體系，將抽象的企業戰略有效地轉化為具體的員工行為，以保證企業戰略的順利實施。
1 考核方案設計
1.1 考核主體
考核主體也即考核者，是對被考核者實施具體考核的人員和部門。A公司設計考核制度及其實施細則，除業務相關部門外，將安全監察部、財務部列入考核主體。A公司所有員工的考核表設計中，先由被考核者針對考核標準進行自我評估，然后由被考核者的直接上級按照考核標準實施考核;被考核者的直接上級需要就考核結果與被考核者進行面談。通過溝通，雙方對被考核者的表現（成就、優點、有待改進的方面）達成一致意見。
1.2 考核要素
1）部門。就部門考核而言，A公司注重考核各部門的關鍵工作職責的完成情況，包括關鍵工作職責完成的數量、質量及部門員工的工作給公司創造的經濟效益。
2）員工。針對A公司的性質和生產特點，將公司所有員工的績效考核要素歸結為工作業績、工作能力、工作態度三個方面;依照被考核對象的具體特點，設計這三類考核要素不同的權重。對工作業績的考核是公司員工績效考核的核心，包括完成工作的數量、質量、經濟效益。對公司中不同崗位、擔負不同責任的員工，其工作業績的評價重點應有所側重。A公司將員工的工作能力和工作態度包括在員工的績效考核要素中。主要考察員工的創新能力、決策能力、控制能力、協調能力、敬業能力、計劃能力、組織能力、溝通能力等。對不同的職位，在評價過程中應各有側重，區別對待。工作態度，它主要體現在員工日常工作表現上，如工作的積極性、主動性、創造性、努力程度以及出勤率上。為了形成共同的公司文化，A公司主要通過價值觀、責任心、事業心、工作出勤考察所有員工的工作態度。
1.3 考核標準
1）部門考核。A公司注重考核各部門的關鍵工作職責的完成情況，包括關鍵工作職責完成的數量、質量及部門員工的工作給公司創造的經濟效益。首先將各部門的關鍵工作職責細分為具體的幾個方面的主要考核內容，再對應考核內容設計具體考核要素。針對不同具體考核要素，優先使用定量的指標作為考核標準，通過數量的差別劃分為不同等級，或者，具體規定每個考核要素的具體扣分標準;若考核要素無法使用定量的指標衡量，則通過工作成果不同程度和范圍的描述劃分為不同等級。
2）員工考核。考慮到公司實際生產崗位、服務崗位和管理崗位的專業性，A公司員工考核表中工作業績，各項關鍵工作職責（由若干考核要素組成）的不同等級標準的描述和對應分值，以及各項關鍵工作職責的權重（%），由總經理工作部組織各部門負責人統一制訂，形成《工作績效考核標準1》。A公司每個部門選擇若干能力作為員工工作能力的考核要素，每個考核要素有一個權重（%），此權重與r的乘積為該考核要素的分值;每個要素考核標準分為A、B、C、D、E五個等級，對應為上述分值的100、80、60、40、20，特殊情況下，該考核要素可以計零分。
1.4 考核結果處置設計
2 結論
通過本研究希望能夠為相關學術界研究者以及企業界管理人士提供一點啟發或一個方向，使其明確下一步該怎么走，即達到了本研究的目的。但任何研究最終都是為了服務于實踐，本研究的最終目的也不例外，因此在本研究的基礎上如何提出具體的、可操作性的措施從而完善電力行業績效考核體系的制訂和實施，還有待進一步的思考。
參考文獻：
財務部績效考核標準范文3
【關鍵詞】廣播電視；績效考核；分析
一、廣播電視事業單位績效考核的現存問題
伴隨著整個社會經濟水平和文明程度的快速提升，對廣播電視事業單位績效考核水平也提出了更高、更多的要求。但是，從當前的廣播電視事業績效考核的工作進展情況來看，仍然存在諸多問題和不足之處，亟待在今后的工作中得到盡快解決。具體的說，主要包括以下幾個方面問題：
（一）尚未實行績效考核機制現階段，仍有一些廣播電視事業單位仍在實行傳統管理模式，無論是各部門內部管理還是人力資源管理都沒有實行績效考核。在這種情況下，在單位內部呈現出一種“有錢大家一起花，沒錢大家都不花”的局面。而這些錢是誰賺的，應該怎么花，花多少卻鮮少有人問津。有些“愛面子”的領導認為頻道、頻率開設得越多越好，而對于欄目、節目的質量卻缺少后續管理，導致市場口碑每況愈下。
（二）績效考核制度形同虛設存在這一類問題的廣播電視事業單位當中，看似頒布了很多項管理制度，但在具體實施階段，卻暴露出一系列問題。例如各項制度與本單位的實際情況不符，或者在績效考核體系當中存在很多漏洞和空白之處，由此導致在執行環節遇到較大的阻力，各項制度條款發揮不出應有的指導性作用。這一問題的存在，輕者導致績效考核的最終成效達不到預期效果，重則會給廣大員工的工作積極性和主動性造成不利的影響，甚至對單位內部的管理制度產生怨言。
（三）績效考核政策不夠合理目前，雖然很多廣播電視事業單位都實施了績效考核政策，但在政策的科學合理性方面卻存在較大的問題，具體包括以下幾個方面：首先，考核層次不夠清晰。例如經營業績和平均收聽率都是針對全頻率而言的，或者說針對部門內部進行整體考核。而職工崗位職務和職稱系數卻是針對職工個人考核而言的。但是，目前的現狀是部門和個人考核交織在一起，導致整個管理局面混亂無序；其次，考核指標過于單一，在全面性和系統性方面有所欠缺。有一些廣播電視事業單位在制訂考核指標時，只關注考核經營創收和收聽率這兩項指標。這兩項指標雖然重要，卻無法全面并且真實客觀的反映出廣播頻率的社會屬性和經濟屬性。在這種情況下，該績效考核結果顯然也不具全面性、參考性與系統性；再者，很多廣播電視事業單位的崗位職務或者職稱系數都納入到個人考核方案當中，這種方式并不符合“獎勤罰懶”的激勵原則。之所以這樣說，一方面因為崗位職務或職稱系數本身包含在基本工資和崗位工資體系當中，另一方面作為分配標準，那些高職稱或有職務的員工可以輕而易舉的拿到高額績效獎金，根本沒有必要全身心的投入到本職工作當中，這也是很多員工在工作中表現出萎靡不振，缺少工作積極性、自我約束性與自我提升意識的重要原因；最后，有些廣播電視事業單位在制訂績效考核的權重標準時缺乏一定的科學合理性。比如有些單位認為經營創收和平均收聽率這兩項指標同等重要，所以將兩項權重設置成各占50%。但事實上，績效考核當中的權重體現的是某一崗位的貢獻率或者重要程度。因此，即使是同一指標在不同崗位上的重要程度也不盡相同，所賦予的權重比例自然也有所不同。
二、廣播電視事業單價績效考核政策的優化原則
總的來說，在針對廣播電視事業單位績效考核政策進行優化調整時，主要包括以下五項原則：第一，層次性原則。總臺對于頻道、頻率的考核是基于整體考核，而頻道、頻率對于員工的考核是一種個體考核。這就意味著總臺對于頻道、頻率的考核和頻道、頻率對于員工的考核，不能采用同樣的考核辦法與考核標準，而是要體現出各自的差異特點，做到層次分明；第二，全面性原則?？冃Э己耸强偱_對所有頻道、頻率及相關員工進行考核，所以要建立一個綜合性指標，并且確保這一指標可以全面反映出頻道、頻率的經營業績和員工的貢獻率，避免走進片面化的誤區當中；第三，對等性原則。每一項績效考核指標之間都要具有較強的互補性，而且每一項績效考核指標都要有所側重，即著重考核業務部門某一方面工作的業績情況；同時，在制訂績效考核指標時，還要充分保證財務指標與非財務指標、絕對指標與相對指標以及定量指標與定性指標之間都具備均衡性及互補性，不能以犧牲某一個指標作為代價來換取其他指標；第四，可操作性原則。不論是績效考核方法還是考核指標都要與本單位的實際情況相契合，確保在執行過程中的可操作性，并且提高考核過程中的公開性、公平性與公正性；同時，在制訂績效考核指標時，要確保各項指標易于被員工所理解。只有這樣，才能充分調動起全體員工參與到績效考核當中的積極性，真正激發出員的主觀能動性與工作積極性；對于考核人員來說，簡單易懂的績效考核指標更有助于考核工作的順利執行。第五，溝通性原則。在實施績效考核的過程中，要想確?？己私Y果的真實可靠性，需要考核者與被考核者之間保持密切溝通。只這這樣，考核者才能全方位掌握被考核者工作的狀態和工作業績，確?？冃Э己俗饔玫挠行Оl揮。
三、廣播電視事業單位績效考核問題的解決策略是合理制訂績效考核標準
廣播電視事業單位內部的業務部門包括有費用收支和僅發生費用支出這兩種部門類別。其中，后者不涉及到具體的產品或者服務，雖然涉及到一些產品及相關服務，卻難以對其工作質量和服務水平難以進行相應的量化。通常情況下，大多采用費用預算的方式對其進行績效考核。在具體工作中，先采用該單位歷史費用水平確定一個考核標準，或者通過分析支出的必要性來推測出這一考核標準。對于既有收入同時還會發生費用支出的部門而言，在構建其績效考核體系時，主要包括以下幾個方面工作：
（一）成立績效考核小組該小組的主要任務是確立績效考核標準，并且制定出一個極具可操作性的獎懲措施。同時，為確?？冃Э己诵〗M的權威性，應由本單位的高層管理者擔任組長，組員由財務部門、人事部門以及其他相關部門的負責人共同構成。在制訂績效考核標準時，要做到具體詳盡，具有激勵作用，確保各業務部門通過努力即可達到。同時，對于那些沒有達到考核標準的部門或者員工，要具有相應的懲處措施。只有這樣，才能發揮出績效考核“獎勤罰懶”的目的，促進單位內部全體人員工作積極性的整體提升。
（二）明晰單位內部成本構成由于成本費用是實施績效考核的基本前提，所以廣播電視事業單位要針對各項成本進行重新梳理，從而明確單位內部的成本構成，并且確保成本核算的完整性與可靠性。與一般企業相比較而言，廣播電視事業單位的成本構成與它們既有相同的地方，也存在著一定差別。這種差別表現在：首先，廣播電視事業單位發生的成本支出可以歸集為人員經費、辦公經費、業務費用、設備購置費、廣告運營成本及稅費這幾大類別；其次，當廣播電視事業單位明確了自身的成本構成以后，需要著重加強成本會計核算工作。具體的說，就是廣播電視事業單位依據自身的實際需要在財務系統當中按照業務部門明確成本核算對象，再針對成本核算對象所發生的成本費用進行歸集整理。其歸集原則為：凡是那些可以直接承擔對象的成本費用，在發生時可直接計入各成本核算對象；而對于那些不能分清直接承擔對象的間接費用，則需對其進行歸集，然后再根據成本費用的屬性、成本核算對象的特性等因素選擇一個最合適的分配標準，將其分配到各成本核算對象當中。在分配的過程中，要盡可能的做到公平公正，實現真正意義上的“受益多的多分攤，受益少的少分攤”。
（三）確立績效考核相關指標廣播電視事業單位績效考核指標主要包括以下幾個方面：首先，財務指標。這一指標主要從盈利能力及資產使用情況等方面進行考核。其中，與盈利能力相關的考核指標及其計算公式為：凈利潤總額=全部收入－全部支出；人均凈利潤=凈利潤總額/員工數量；收入凈利率=凈利潤/收入總額；資產凈利率=凈利潤/平均占用資產總額；收入增長率=收入增長額/基期收入；考核資產使用情況的指標包括：資產周轉率=收入總額/資產總額；資產使用率=在用資產總額/資產總額；其次，非財務指標。其中，收聽/視率以及市場份額這兩項指標數據通常由專門的數據調查機構負責提供，無需本單位自行收集統計；觀/聽眾滿意度和觀/聽眾忠誠度這兩項指標可通過“滿意度調查問卷調查表”或者“觀/聽眾意見反饋表”等途徑來搜集；宣傳報道完成度可將全年實際完成的宣傳報道數量與年初計劃數放在一起進行比較，了解其完成情況。除此之外，從全年公益廣告播放數量當中，也可以大體衡量出宣傳報道的完成情況；最后，確保績效考核指標的權重。當績效考核指標一經確定以后，就要為各個指標分配相應的權重。之后，再采用專家打分法得出相應的考核結果。需要注意的是，所確定的指標權重具有一定的靈活機動性，具體的變化原則是隨著單位實際經營情況的變化以及考核關注點的變化做出相應的調整。例如某一時期廣播電視事業單位的經營狀況較好，盈利水平呈現出大幅提升的態勢。此時，需要將績效考核的側重點向非財務指標方向傾斜；如果該單位的經營情況呈現出下降趨勢，則需要賦予財務指標更大的權重比例。
（四）落實相關獎懲規定在落實完績效考核的各項主體工作以后，即可提出績效考核結果，最終形成一份績效考核報告。在績效考核報告當中，既不能夸大業績，也不能掩蓋問題，要充分體現出實事求是的行事原則。此外，需要依據績效考核結果，按照相關制度規定落實獎懲措施。對于那些工作業績突出的部門與個人，要給予一定的獎勵；對于考核結果沒有達到的部門及崗位，則要給予相應的處罰；對于那些連續虧損的部門而言，要及時對其進行整改，出臺有效的管控措施；而對于那些發展前景好的業務部門，則要給予更大的支持力度，促進其工作積極性的進一步提升。
財務部績效考核標準范文4
1、 百色市歐藝大酒店有限責任公司為了酒店的長效發展，現我們（劉新民、覃蕭寧）兩位股東共同委托李麗梅為營運總經理助理管理歐藝大酒店（主、附樓、餐廳），行使劉新民、覃蕭寧授予的管理權。在授權范圍內行使營運總經理助理職責，代表劉新民、覃蕭寧主持酒店全面工作（公司財務部門除外，另定規章），管理該酒店的經營，完成公司下達的各項預算指標和管理指標。
2、委托期限： 2019 年1 月1 日至2019 年12 月31 日。
3、財務制度與管理：①一切要按酒店行業與會計法的原則進行考核員工；②酒店所有開支需經財務部及采購人員進行咨價后方可支出，均由采購人員進行購買；③超過經營性支出的 3000 以上開支均由財務部統一開支，任何人不得以個人名義進行借支或錯支，一經發現公司將按制度進行處罰；④公司的營業性支出由李助理進行審核與簽訂后方可開支，其它開支超過XX 元以上及一次性開支超過5000 元以上均由財務部統一電話請求甲方后方可開支，否則由財務部自行承擔；⑤酒店所有收銀人員及有關資產管理、財務等人員一并列入財務部進行管理[會計、出納、核、采購員、倉庫管理員、收銀（前廳、餐廳）、質檢員]，所有人員必需服從財務部經理的管理；該部門人員的日常行為與待遇由乙方管理，財權支配由甲方撐管，任何人不得越權辦事。
二、責任指標（按百分制進行考核）：
（一）、經濟主指標及副指標（50 分） 主指標：45 分 1、營業收入（15 分）全年完成600 萬元（其中：客房年營業額為350 萬元，餐飲年營業額為250 萬元）。 2、經營成本（15 分）（酒店的所有開支）全年成本控制在 381 萬元（其中：客房年成本為55%折合人民幣為193 萬元；餐飲年成本為75%折合人民幣為188 萬元）。 3、凈利潤（nop）全年完成219 萬元（其中：客房年凈利潤為 157 萬元，餐飲年凈利潤為 62 萬元）。（年底考核，多出的部分獎勵給助理，并由李助理進行分配給其它員工） 副指標：（5 分） 全年成本381 萬元, 其中客房成本率55 %，餐飲成本率 75%。
（二）、管理指標（50 分） 1、月度考核指標（按固定指標和非固定指標進行考核） （1）固定指標（50 分）。 ① 2019 年重點工作月度計劃落實率100%。 ② 綜合衛生質量達標率96%（客房、餐飲、公共區域）。 ③ 食品安全質量控制合格率100%。 ④ 當月入職員工培訓率不低于80%。 ⑤ 員工月流動率不超過5%。 （2）非固定指標（分值根據公司階段性重點工作安排臨時調整）。（3）月度管理指標考核以固定指標考核得分為基準，以非固定指標考核得分進行加減，得出最終月度考核指標分數。 2、季度考核指標： ① 逾期應收帳款比率不高于應收帳款總額 5%。（按照銷售部簽訂協議及個人擔保的回款時間考核） ② 員工滿意率達到80%。（調查員工人數70%） ③ 顧客滿意度達到90%。（查顧客60 人） ④ 員工儀容儀表合格率達到98%。
3 、年度管理考核指標： ① 年度應收帳款余額：不高于年收入1.5%。 ② 員工素質考核：企業文化（制度政策）、服務知識、業務知識（技能）。 ③顧客滿意度：達到90%。（參照季度調查人數） ④ 服務品質：“黃金定律第一條：任何員工、任何時間、任何地點、見到任何人都是親切有禮的”達到85%。 ⑤ 資產維護：大資產、裝修資產的完整、有效及整潔。
4 、年度安全管理考核獎懲。 ① 年度食品安全質量控制指標，內部安全管理指標達標，獎勵各部門 XX 元（其中每項指標獎勵營運總經理助理1000 元）。 ② 年度內每發生一次重大食品安全質量事故，或重大內部安全管理質量事故，將視為本年度不達標。 ③ 發生重大食品安全質量事故，重大內部安全管理事故，除按責任追究外，根據責任大小，賠償事故損失，對營運總經理助理、各部門經理及相關責任人扣發當月績效獎金20%-100%，年終按事件發生的頻次，每次扣除營運總經理助理及部門經理年終績效獎金平均數一個月的獎金。
5、考核說明。
1．月度、季度考核除按績效考核原則發放績效考核工資外，公司還會根據各各部門月度、季度考核排名進行獎勵。
2．月度考核。以經濟指標+管理指標得分排名進行考核，排名第一名者，除授予月度銷售冠軍外，其中：經濟指標完成月度預算任務，團隊現金獎勵 XX 元；經濟指標未完成月度預算任務，團隊現金獎勵1000 元。
3．季度考核。以當季度各月經濟指標的總平均分+季度管理指標考核分數（月度管理指標考核累積平均分占 40%,季度管理指標考核得分占60%兩部分相加構成）得分進行排名，排名第一名者，除授予季度優秀團隊冠軍外，其中：經濟指標完成季度預算任務，團隊現金獎勵10000 元；經濟指標未完成季度預算任務，團隊現金獎勵 5000 元。
4．年度考核。考核排名方法與季度考核相同，當年獲得 1 次季度優秀團隊的部門，各獎勵國內游一次給營運總經理助理和部門經理；當年獲得 2 次季度優秀團隊的部門，各獎勵港澳游一次給營運總經理助理和部門經理；當年獲得 3 次季度優秀團隊的部門，各獎勵新馬泰游一次給營運總經理助理和部門經理；當年獲得 4 次季度優秀團隊的部門，各獎勵歐洲游一次給營運總經理助理和部門經理。獎勵旅游于次年起 1 年內享受完畢，逾期不再享受。
5．各項管理指標具體考核內容公司另文通知，由質檢部門的人員和我們共同進行考核；
6．各項管理指標所占考核分值可根據公司階段性工作重點進行調整。
三、因崗位變動的年績效考核辦法。 1. 在責任書執行期間內，公司給于乙方調職、降職、免職、退崗、學習時，年度績效考核獎金，按當年最終完成總績效的月平均數 × 任職期限發放。 2. 在任職期間內，公司給于乙方調職、降職、免職、退崗、學習時，月度績效考核獎金在次月將不再享受。
四、勞動報酬和獎金
1、乙方的年收入實行年薪制，工資由基礎工資、店齡工資、其它津補貼構成。其中，以基礎工資進行績效掛鉤考核，分解為經營績效（50%）、管理績效（50%）。（不含年度績效獎金）（1）營運總經理助理李麗梅月工資為：基礎工資為1400 元，店齡工資200 元， 交通與電話補助400 元，其它津貼補助800 元，合計2800 元。 （2）部門經理及酒店現有員工的工資按現行的基數不變，只增不減。
2、月工資績效考核的確定原則。 1）乙方月工資50%掛經濟指標（績效工資）按以下標準發放： （1）當月經濟指標得分低于38 分時，不予發放； （2）當月經濟指標完成≥38 分、≤50 分的，按實際完成比例予以發放。
2）乙方月工資50%掛經濟指標（管理工資）按以下標準發放：
（1）當月管理指標得分＜48 分時，按實際得分比例予以發放；
（2）當月管理指標得分≥48 分時，按100%予以發放。
3）經濟指標和管理指標考核相加超過 100 分時，超出部分獎勵標準：
（1）營運總經理助理：超出部分分值×110 元；
（2）部門經理：超出部分分值×70 元；
3、年終績效獎金：
1）計算原則：年終績效獎金以公司審計確認的凈利潤指標分段計算結果為基數，以管理指標考核得分計算最終應得年終績效獎金數額。
2）年終凈利潤考核標準（以此確認年終績效獎金基數）： 總經理助理： （1）2019 年度凈利潤（nop）預算任務為219 萬元，低于199 萬元時不計提年終獎； （2）2019 年nop 完成≥219 萬，＜199 萬元時按完成總額4% 計提獎金。（3）2019 年nop 完成≥ 239 萬，≤219 萬元時按完成總額5% 計提獎金。 （4）2019 年nop 完成＞259 萬，≤239 萬部分按7%計提。 （5）2019 年nop 完成≥260 萬部分按8%計提，合并計算最終獎金。 各部門經理：按營運總經理助理的40%計發獎金分紅。
3）年終管理指標考核標準（以此確認年終績效獎金發放系數）年終管理指標考核分數以月度管理指標考核累積平均分（換算成百分制計算，占40%）和年度管理指標考核得分（按百分制計算，占 60%）兩部分相加構成。 年度績效獎金計算發放原則。 （1）年終管理指標考核得分＜70 分，不計發年終獎金；（2）年終管理指標考核得分≥70 分、＜80 分的，按50 %予以發放； （3）年終管理指標平均得分≥80 分、＜90 分的，按 60%予以發放； （4）年終管理指標平均得分≥90 分＜95 分的，按實際得分予以計算發放； （5）年終管理指標平均得分≥95 分的，全額予以發放； （6）年度累積造成10 萬以上（含10 萬元）經濟損失的，不計發年終獎。
五、績效考核
1、考核部門：劉新民、覃蕭寧等人共同組成的績效考核小組檢查考核。
2、考核內容：月度考核、季度考核、年度考核。
3、考核處理： 當月落實考核結果。
4、內部管理一票否決： ⑴ 食品安全質量控制。（重大食品安全質量事故，管理指標一票否決。如：食物、飲用水中毒造成人員死亡或治療費用3000 元以上、媒體曝光給公司帶來惡劣社會影響、政府職能部門檢查單次處罰 XX0 元以上）。 ② 內部安全管理。（重大安全質量事故，一票否決。如：重傷、死亡、萬元以上偷盜案件、重大設備事故“造成損失 5000 元以上，包括人身傷害、設備損壞”、重大刑事治安案件及媒體曝光、政府職能部門檢查單次處罰XX0 元以上事件）。
5. 在經營期間有以下情形之一者，劉新民、覃蕭寧將對營運總經理助理、部門經理給予調職、降職、免職、辭退處理： ① 經濟指標連續三個月gop 率低于70%； ② 月度管理指標中如有一項指標連續三個月下降； ③ 不服從公司的統一管理，嚴重違反公司規章制度，情節嚴重者； ④ 在管理工作中有重大營私舞弊行為、嚴重失職或被依法追究責任的； ⑤ 影響公司對外形象及聲譽，重大事故媒體曝光三天內，沒有 實行有效危機管理（啟動應急措施）； ⑥ 年度累計造成5 萬元以上經濟損失； ⑦ 對所管轄的酒店發生的重大事件隱瞞不報者，視情節予以嚴肅處理。
5．預算內必須進行的資本性支出、工資支出未按預算計劃執行造成破壞性經營的，年底計算凈利潤（nop）時，根據實際情況剔除相關費用。
六、責任書制定、簽訂、修改、變更 1、本責任書的制定、簽訂、修改、變更、執行、監督和考核由劉新民、覃蕭寧負責。 2、本責任書涉及的各項經濟指標、管理指標以及考核方式，劉新民、覃蕭寧有權根據經營需要進行調整。 3、在經營期間如遇特殊情況，乙方認為有必要對現任期內的指標或考核方式進行修訂，需提出書面意見及相關措施報公司審批同意后可進行相應調整。
七、責任書解釋權歸覃蕭寧、劉新民。
八、其它。 1、本合同未盡事宜，甲、乙雙方協商補充。附上工作要求一份！ 2、委托書一式兩份，甲、乙雙方各執一份，自簽訂之日起生效。 甲方： 乙方： 簽字： 簽字： 簽訂日期： 簽訂日期：
崗位職責 執行總經理 報告上級：總經理督導下級：部門總監及經理 聯系部門：酒店各部門 職責規范： 第一、管理指標 1、在甲方授權范圍內以科學、合理和嚴格的管理手段開展工作。
作為公司營運總經理要堂堂正正、以德立身、信守諾言、充滿自信、富有責任感、坦誠率真、堅持原則、觀感敏銳，懂得批評藝術和對酒店的忠誠。
三、具備現代開明的經營觀念和以人為主體的管理意識，并將這些觀念貫徹在酒店管理的各個方面。
四、將酒店信譽視為自己的生命，高度重視并且珍惜酒店的良好形象，自覺為創造酒店知名度和美譽度等無形財富作戰略性的投資。
五、要努力培養員工對酒店的認同感、歸屬感、榮譽感，增強酒店內部的凝聚力和向心力，步調一致地樹立酒店整體形象。
六、要對酒店總的營運指標（按年、月、日）營業額的實現負責，同時跟據不同季節和節假日做好計劃經營，制定年、季、月的營銷策劃方案和廣告策劃方案和開發促銷方案。七、建立建全客戶資料和各項考核標準。
八、營運經理對于重大活動，工作方向：突發事件的處理要有正確的決策，要及時分授職權下達命令，并善于任命各部門的人員。善于調動全體成員的積極性、協調組織內部和外部人際關系，為下屬的工作提供有利條件，及時檢查并提高工作效率。整個指揮工作要體現出嚴格、高效、靈活、創新的作風。
九、要讓下屬明確自己的任務角色逐步交付工作，讓下屬自己建立目標與計劃，讓下屬對已接受的工作堅持到底，督促下屬了解現場交納報告，讓下屬負起應負的責任。
十、負責督促各部門保持設備整潔、完好和正確使用，加強餐具、低值易耗品的費用控制，制定餐具管理賠償制度，節約控制費用成本。
十一、負責公司各部門員工的專業技能培訓及日常的質量管理工作，提高全員綜合素質。
十二、負責要求和監督崗位執行各項規章制度，負責公司的消防安全工作。
財務部績效考核標準范文5
關鍵詞：積極性；改革；績效工資；職工
眾所周知，醫院崗位設置多而雜，上到院長、主任醫師等，下到后勤工作者，每個崗位的工資標準均不同，績效考核標準也有區別，但如何既保證崗位績效工資設置的合理性，又確保每個崗位間績效工資的差距在合理范圍內，是醫院績效工資改革的重點內容，醫院要實行以崗定薪制、崗內薪水提升制和薪隨崗變制，健全臨床、護理、行政、后勤等崗位的績效工資分配標準，并建立一套完整的績效考核體系。
一、績效工資改革面臨的突出問題
（一）確保績效考核及分配的公平、公正。醫院內部制定績效考核標準時是否能保證勞動成果與收益相匹配是衡量績效考核的重要標準。在制定績效考核標準的過程中，很可能會出現的不公正、不客觀的現象，領導濫用權力，照顧自己人的現象。
（二）確?？冃ЧべY改革落到實處。政策的巨大變化需要職工在理解的基礎上適應并接受，不然勢必會影響職工情緒穩定?？冃ЧべY改革的實施需要具體執行者的正確理解和準確執行。
（三）績效工資改革時保證內部穩定。績效工資改革會帶來人事制度改革，改變現行的利益分配方式，必定會觸動部分職工原有的利益，造成既得利益者的抵觸心理，從各方面抵制績效工資改革，可能會給單位穩定發展帶來不穩定的因素。
二、實施績效考核對職工的積極影響
從長遠利益來看實行績效工資改革可以提高職工的工作積極性及效率。醫院發展與進步需要由廣大工作人員來完成，通過他們的不懈努力與辛勤工作，才能實現醫院預定的工作任務和各項診療指標，才能建設更具競爭力的現代化醫院。能否進一步提高醫院職工隊伍的工作積極性，不斷增強職工隊伍的效率與質量將關系到醫院的建設與發展，也關系到企業能否真正成為具有發展潛力的新型醫院。
三、績效工資改革的相關策略
（一）合理設置崗位及做好崗位評價與分析。崗位是選人與用人的基礎，而崗位評價與分析是實現科學設崗的重要依據。醫院要達到合理改革績效工資的目的，就必須讓所有的工作人員參與崗位評價。首先，進一步加強和完善崗位研究，崗位設置過程中做到權責對等，分析研究各崗位的性質、任務、承擔本崗位所需的資格條件，編寫崗位說明書；其次，根據崗位說明書對崗位考核指標進行量化，以利于后期的績效考核；最后，應將所有崗位在單位內部公示，使全體職工對各自崗位的職責范圍、責任大小、晉升途徑都有準確的了解，對薪酬、績效考核有正確的理解，對自己的職業生涯有合理的預期。
（二）確?？茖W、量化、公平的考核制度。嚴格績效管理是體現職工實績和貢獻的重要途徑，是實施績效工資的基礎和前提。一，各單位應按精簡高效的原則定崗設崗，明確崗位職責，實行崗位聘任、競聘上崗。根據不同科室、崗位的工作目標和任務制定崗位責任書，應先明確整體目標責任，然后按各科室崗位責任將目標責任逐級分解，轉化為各科室、個人的分目標；二，既要搞好專項考核，又要搞好季度考核、年中考核和年度考核：以年度考核為主，在一個年度考核中授權考核人應關注被考核人的工作情況，動態發展，并與其進行溝通，觀察、調整被考核人的思維方式、行為方式等，使其順利實現年度考核目標。
（三）加強對績效工資改革的監督管理。第一，對負責績效工資改革的部門人員進行專業指導和培訓，確保結合醫院的具體發展情況，制定適合本單位的績效工資改革操作細則；第二，聯合相關紀檢財務部門檢查醫院績效工資改革執行情況，對于違規發放津補貼等違反績效工資改革政策的行為進行嚴格處理；第三，建立職工監督機制，接受廣大職工的意見和建議，提高績效工資改革的公開性和透明性。
（四）強化醫改力度并完善績效工資分配體制。其一，建立科學的醫務人員工作業績考核標準。建立科學的醫院考核評價標準，優化考核技術，確保考核結果的公正、客觀，真正反映出醫療從業人員的勞動價值，為醫院薪酬分配提供合理的客觀依據。完善醫院臨床、醫技、護理、行政、后勤等崗位的績效工資分配標準，主要是實行以崗定薪制、崗內薪水提升制和薪隨崗變制；其二，建立有效的醫務人員工作業績考核體系。設計出一整套完整的科學的績效考核體系，是實施績效管理，推進績效工資改革的基礎和前提。在考核內容上，可以“根據不同科室、崗位的工作目標和任務制定崗位責任書，應先明確整體目標責任，然后按各科室崗位責任將目標責任逐級分解，轉化為各科室、個人的分目標”。在考核方式上，要實行有專項動態考核；其三，建立專業、獨立、權威的醫務人員工作業績考核機構，要加強醫院績效考核評價機構建設。
四、結語
綜上所述，t院績效工資考核的改革與完善，是醫院規范化管理的必然要求，通過改革績效工資，既提高了職工工作的積極性，又對醫院的資金資源進行了合理配置，本著人性化、靈活機動的分配原則，確?？冃ЧべY改革的科學性。
參考文獻：
[1]鄭長蓉.績效工資改革對職工工作積極性影響解析[J].勞動保障世界，2016，09：3.
財務部績效考核標準范文6
【關鍵詞】 EVA；績效考核；策略
一、基于EVA的績效考核概述
EVA即經濟增加值，強調的是一種“經濟收益”，與傳統會計上描述的利潤是有區別的。EVA的簡單公式：EVA=稅后利潤-（加權平均資本成本WACC）×（負債+股東投資）或EVA=調整后的收入-資金的機會成本。EVA對企業管理體系、激勵制度、評價指標、理念體系、企業文化等方面將起到十分重要的作用。
對任何公司來講，提高經濟附加值是關鍵。簡單地說，EVA就是超過資本成本投資回報的那部分價值。當投資回報高于資本成本時，就是創造了價值，當投資回報低于資本成本時，就是破壞了價值。而EVA績效考核是建立在EVA基礎之上的考核方式，圍繞資本成本與創造價值設立相應的考核體系，建立在EVA基礎上的績效考核制度使所有者和經營者的利益取向趨于一致。經營者的獎勵是他為所有者創造的增量價值的一部分。以EVA為績效指標，可以使經理人員像所有者一樣思考和行動；可以在很大程度上緩解因委托―關系而產生的道德風險和逆向選擇，最終降低全社會的管理成本。正確的績效考核制度的建立和實施是落實EVA最關鍵的制度保障，必將對組織行為產生積極影響。
目前應用EVA的國內外企業主要有：國外，如JCPenny， KAO， Siemens， CocaCola， SONY，TOYS R’US等；國內，如青島啤酒，上海輕工，李寧，寶鋼等。
二、EVA績效考核與傳統績效考核的區別
傳統的績效考核方案建立在目標與營業利潤基礎之上，如超過目標，而且公司營業利潤能夠支撐公司的績效考核實施，則通過目標與實際實現業績情況進行對比，然后根據公司事先約定的考核方案進行考核。這樣的話不管這個人努力還是沒有努力，通過什么樣的方式實現業績等均很難察覺出來。傳統考核方式具有目標全面且系統、責任落實且明確、有利于細化跟蹤等優點，但是存在重點不突出且過程指標與結果指標差異處理度低、信息要求高、易造成局部利益與整體利益相沖突、指標之間相互矛盾、難取舍、無法與激勵體系直接掛鉤等缺點。
EVA績效考核將薪水與 EVA緊密聯系起來，其要點是：上不封頂，下不保底；設立獎金庫；有著更大的激勵力度；可以進行目標自我調整。如：每年末，以當年實際達到的EVA水平與EVA目標水平之間的差距的1.5倍變換下一年度的EVA目標。在目標設立過程中目標可反映：統一的改進程度；競爭對手改進程度；市場預測等。
從這個對比可以看出EVA對于績效評價體系具有積極的影響作用，它與傳統評價體系整合之后能更好地反映出市場對于公司的價值評價，也能更有效地反映公司經濟價值的大小。
三、公司EVA總目標值的確定
公司財務部于每年接近年底根據公司的經營管理目標，啟動下一年度的財務預算，并于當年的年底前完成公司下一年度的財務預算。同時，公司財務部根據批準的財務預算，計算出公司的EVA目標值：
E=公司預算的凈利潤V-公司資產收益額A
其中：公司資產收益額A=［（期初公司經營總資產+期末公司經營總資產）/2］*a
公司經營資產是指各業務中心在生產經營中所占用的資產。與各業務中心生產經營無關的長期投資、在建工程等公司資產將予以扣減。
a為公司確定的資產收益率。
具體到EVA績效評價流程來說，主要分成四個環節：第一個環節，即設定公司EVA總目標，以價值最大化為導向設定長短中期目標；第二個環節，即配置資源，通過資源配置方式服務于最大價值工作，如配置為公司總目標服務的財務、人力、管理者資源；第三個環節，即衡量結果，通過簡明、準確、核心的考核手段，考核公司投入與產出情況，并與短中長期目標相結合進行評價；第四個環節，即實施激勵，通過平衡激勵成本與力度，采用量化、非量化相結合以及短中長期目標相結合的方法來實現。其流程可以用圖1表示。
四、公司各業務中心EVA值的確定
EVA績效考評是一個不斷循環往復的過程，對于公司各業務中心的考核需要建立在目標值基礎上之上，而業務中心的目標值建立在評價體系基礎之上，如圖2。
M1體現了EVA的衡量方式，EVA計算的是去除成本后的收益。即在各業務中心收入的基礎上扣除營運成本、折舊、稅收等支出項目，通過三大EVA驅動杠桿，即提高效率、擴展規模、優化資本利用等，來實現流程和價值創造的統一。憑借對以往業績進行衡量和獎勵，針對未來進行計劃與投資，使投資決策、業績衡量以及績效評估統一起來，并由此提供價值創造的責任機制。
M2體現了各業務中心基于EVA的管理決策。各業務中心基于EVA的管理決策是指建立以價值創造為核心的管理體系。通過確立EVA驅動杠桿、主要項目、量化評估對EVA的影響、模擬對獎金的影響等步驟和環節，融合到公司各業務中心管理決策流程和戰略規劃中去。
M3體現了各業務中心EVA的激勵機制應用。在劃分各業務的EVA中心、明確EVA計算方法、結合導入其他關鍵考核指標的基礎上，作出激勵的方案。
M4體現了各業務中心EVA的經營理念。EVA提供了一種整合全公司各業務中心活動的方法和溝通語言。將過程、衡量方法、目標和文化的差異、地盤之爭以及獨立于整體業績外的孤島、焦點集中到EVA，如圖3。
在此基礎上，公司財務部根據公司確定的EVA經營目標，調整編制各業務中心基于EVA目標的財務預算，從而確定公司各業務中心EVA考核指標。具體方法如下：
首先，將公司的總資產按各業務中心的責任目標分為：應收賬款、其他流動資產、原材料、在產品、產成品、固定資產、無形資產等。其中：其他流動資產、固定資產、無形資產等將根據各業務中心的實際占用情況進行分解。公司原材料、在產品為公司供應鏈中心的資產占用，應收賬款、產成品為公司營銷中心的資產占用。即各責任中心的資產占用額為：
營銷中心的經營資產總額=占用的其他流動資產、固定資產、無形資產額+應收賬款+產成品
供應鏈中心的經營資產總額=占用的其他流動資產、固定資產、無形資產額+原材料+在產品
研發中心的經營資產總額=占用的其他流動資產、固定資產、無形資產額
行政管理中心的經營資產總額=占用的其他流動資產、固定資產、無形資產額
其次，根據公司確定的經營目標利潤，結合各業務中心的內部經營目標，調整計算各業務中心的內部經營目標利潤V1。即：
營銷中心的經營利潤目標=銷售收入-銷售成本（不含制造費用）-銷售稅金-銷售費用-內部結算支付給供應鏈中心的加工費用；
供應鏈中心的經營利潤目標=內部結算的加工費用收入-制造費用-供應鏈中心管理費用；
研發中心的經營利潤目標=銷售收入*研發費用提取率b-研發中心費用；
行政管理中心的經營利潤目標=銷售收入*行政費用提取率c-行政中心費用。
其中：內部結算的加工費用、研發費用提取率、行政費用提取率將結合公司的經營管理目標和公司的財務預算確定。
最后，根據各業務中心內部經營目標利潤，計算各業務中心的EVA目標值：
E1=各業務中心的經營目標利潤V1-各業務中心占用資產的收益額A1
其中：A1=［（業務中心期初占用經營資產+業務中心期末占用經營總資產）/2］*a
如知道某公司期初、期末資產余額，確定營銷中心2009年度資產的平均占用金額如表1所示。
其中：周轉現金是根據公司財務預算，核定給各中心的資金周轉額度，年度使用中各中心可根據需要進行調整。
根據公司的年度財務決算，2009年度營銷中心共實現銷售利潤（未扣減管理費用）為5 730萬元。公司核定公司年度資產收益率為10%。則：營銷中心2009年度實現EVA目標值為=5 730-4267.44*10%=5 303.26（萬元）
五、應用EVA進行公司績效考核的策略
要徹底確立EVA績效考核在公司業務資源拓展過程中的重要地位，應圍繞內部員工主動性、積極性、創造性地開展公司內部EVA績效考評活動。營造尊重人、愛護人、培養人的績效考評氛圍和機制，運用EVA績效考評管理方法，形成一個環境舒適、合作愉快、心情舒暢的公司內部EVA績效考評工作氛圍，促進公司內部EVA績效考評對象的榮譽感和向心力形成。需要注意以下策略：
第一，EVA績效考核指標項目應當有效，也就是說對于考核的每一個指標必須是有效的，能夠準確反映績效。
第二，EVA績效考核指標項目應當具體，績效考核的內容可以用指標來衡量，而且能夠進行計量最好。
第三，EVA績效考核項目應當明確，對于績效考核，不同的崗位需要有不同的考核標準，應當明確這些標準建立的條件。
第四，EVA績效考核項目應當具有差異性。對于考核內容和考核的具體設置需要有一定的差異性，充分保障員工的工作積極性，同時最大限度地提高工作效率。
第五，EVA績效考核項目應當具有變動性。對于考核的指標值等應該根據變化的環境進行適當的調整。
另外，對于EVA績效考核周期，也可以叫做EVA績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核。EVA績效考核周期的確定，要考慮到以下幾個因素：職位的性質、指標的性質、標準的性質等。
【參考文獻】
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