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商業化運營計劃范文1
【關鍵詞】科技企業孵化園 服務體系 商業模式
【中圖分類號】F127.9 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-6623（2013）04-0079-04
作為創新服務業重要內容的我國科技企業孵化器事業，從1987年首家試點開始，經歷了四個發展階段，孵化器在我國已由當初的科技成果轉化戰術路徑，上升為建立創新型國家戰略最有效的戰略性工具和載體，孵化器的功能亦逐步得到拓展和完善。
截至2010年，國際上企業孵化器約5000余家，其中歐洲1200-1300余家，美國和加拿大1000余家，亞洲1700余家。美國孵化器企業平均孵化場地面積0.34萬平方米、平均在孵企業20家，86.5%是非營利機構（2001年）；歐盟平均孵化場地面積0.58萬平方米、平均在孵企業24.7家，77%是非營利機構（2001年）；中國也超過1000家（2009年，納入國家科技部統計范圍的有772家），平均孵化場地面積3.76萬平方米、平均在孵企業65.43家，絕大多數為各級政府投資舉辦的非營利機構。
深圳的科技企業孵化園均按市場機制進行運作，無論是孵化器建設、還是公共服務平臺的搭建，以及配套的種子孵化基金設立所需的資金，均依靠經營收入和銀行貸款等市場途徑來解決。
市場化運營是深圳科技企業孵化園企業良性循環發展的重大創新，本文就其商業模式進行探討。
一、市場化運營新型商業模式概述
圍繞科技企業孵化園服務體系構建和服務價值鏈的延伸，深圳為入駐孵化器的科技創新、創業者提供優質的環境和服務，逐步建立了“科技企業孵化+種子期投資+孵化社區（科技地產）”三位一體、可持續發展的創新服務體系。
（一）以科技企業孵化作為構建新型商業模式的業務基礎
在孵化器網絡體系和孵化社區拓展過程中，眾多企業在深圳和深圳周邊地區新建孵化器。其余的孵化器和加速器項目將由分支機構或合作伙伴投資建設。深圳以輸出品牌和管理、延伸孵化服務鏈方式，掌握孵化器和加速器的管理運營權、在孵科技企業的期權和優先投資參股權，并通過孵化器和加速器管理運營的收入分成，做大孵化器網絡化經營的收入規模，以做優科技企業孵化為基礎、以在孵科技企業“服務換期權”和“持股孵化”為方式、以孵化器和加速器社區建設為補充，穩步推進全國性孵化器網絡化創新服務體系建設，為科技企業器創新服務價值鏈的有效延伸奠定堅實的基礎。
（二）以種子期投資作為構建新型商業模式的盈利手段
按《國家級科技企業孵化器認定管理辦法》要求，深圳建立“創業導師+天使投資+專業孵化”孵化器創新服務體系，設立為孵化器配套的種子孵化基金。通過孵化器創新服務的“服務換期權”價值鏈延伸，與在孵科技企業建立以股權為紐帶的互動發展關系。形成孵化科技園獲得分享在孵科技企業成長碩果的機會與機制，構建起孵化科技園投資參股孵化器在孵優質科技企業的盈利渠道。
（三）以孵化社區（科技地產）新型業務作為構建新型商業模式的新的經濟增長點
孵化社區（科技地產）業務通過延伸孵化器創新服務的價值鏈，將孵化器和加速器配套設施建設與科技地產業務有機結合，為孵化器和加速器入駐科技企業定向開發配套的住宅和商業等設施，幫助中小科技企業解決發展空間、法人地址固化、做實資產賬戶、企業骨干員工安居、工作人員日常生活服務等問題。同時，通過孵化社區的建設與運營。獲取科技地產開發和配套商業設施經營的收益，縮短孵化器和加速器項目投資的回收期、彌補孵化器和加速器為人駐企業提供創新服務的虧空，有效協調孵化器和加速器社會公益性與企業化經營逐利性的矛盾。
二、三大主要業務的商業模式
（一）科技企業孵化業務
1 管理模式。由企業統一領導、統一規劃、統一管理。實行“平臺開放式”的三級管理體制：在企業設立決策層，主要負責孵化器和加速器業務的發展戰略、中長期發展規劃、管理運營制度制定等重大決策；在科技企業孵化園內設孵化器和加速器管理部門或與合作伙伴設立孵化器運營公司，具體負責相關戰略規劃、制度的貫徹執行以及孵化器和加速器日常事務的處理；在管理部門和孵化器運營公司一線組建專業化的孵化管理運營團隊，整合資源為孵化器和加速器入駐企業提供一系列的創新服務。
2 業務對標標桿。孵化器網絡體系建設運營，尋求以國內如武漢東湖新技術創業中心的“連鎖經營”為對標標桿；科技企業孵化器創新服務體系建設，尋求以上海楊浦科技創業服務中心的“創新機制、團隊作用、搭建通暢平臺聚合創新服務資源”模式為對標標桿。
3 運營模式。以企業為基礎，建立團隊職業化、孵化專業化、服務標準化的孵化器管理運營模式，構建有鮮明特色的孵化服務體系和業務專長。通過品牌和管理運營模式輸出，打造全國性的孵化器和加速器網絡化體系，吸引優質中小科技企業入駐孵化，使企業孵化器網絡體系成為知名的自主創新基地。在創新服務體系建設和運作過程中，積極爭取利用、整合政府和社會資源，打造各類公共專業技術和公共服務平臺，以及各類專業創新服務協作平臺，依托這些平臺構建孵化器和加速器的專業化綜合運營能力。每個合作項目都簽署合作協議明確合作各方的權利與義務、設立獨立法人的項目公司負責合作項目的管理，并按現代企業制度的要求，健全項目公司的法人治理結構。管理制度，規范項目公司的管理運營、防控風經營險。
4 投資模式。孵化器和加速器網絡體系建設，除在深圳市及周邊的孵化器項目由科技企業孵化園直接投資建設外，其余的孵化器和加速器項目多采取輸出品牌和管理模式進行。
5 盈利模式。通過穩步擴大孵化器網絡體系的規模，提高孵化器和加速器的入駐率，實現孵化器和加速器物業租賃收入的穩定增長，保證孵化器和加速器的正常運轉；再根據在孵科技企業對創新創業服務的實際需求，提供專業化、個性化的創業創新和商務服務等，延伸、挖掘創新服務的增值環節和收入增長點，改善孵化器和加速器管理運營的收入結構。
（二）種子期投資業務
1 管理模式。設立為孵化器配套的種子孵化基金，發揮經營孵化器和加速器、了解和掌握在孵科技企業資源的優勢，通過創新創業服務的延伸，穩步推進在孵企業的“服務換期權”和“持股孵化”工作。采取引進專業人才、培訓在職人員、聘請投融資顧問相結合等方式，組建科技企業孵化園種子孵化基金管理運營團隊。聯合相關風險投資和融資擔保機構，共同搭建投融資服務平臺，提升創新服務體系的投融資功能。
2 業務對標標桿。種子期投資業務，以本地企業為標桿，如深圳清華研究院的“企業孵化+風險投資”模式為對標標桿。
3 運營模式。借鑒其他創業投資公司的經驗，建立健全符合種子期投資特點的項目投資管理辦法、投資項目篩選與評估體系、業務流程、階段工作目標要求等制度與程序，并采取與有實力和行業經驗的投融資機構、地方政府的風險投資、融資擔保機構等建立長期合作伙伴關系，聯合開展投資項目的篩選、評估和投資參股（行權）工作，提高種子孵化基金業務的工作質量、工作效率，有效控制項目投資工作的風險。
4 投資模式。實行孵化器入駐科技企業簽署孵化協議制度、用法律協議確保對孵化器人駐科技企業的服務換期權和優先投資參股權。種子孵化基金對項目的股權和期權投資，均按科技企業孵化同投資管理辦法中風險連帶責任條款的規定，每個投資項目中企業占出資總額的50%、員工（包括投資決策委員會成員、投資團隊、員工）和其他創投合作伙伴占出資總額的50%。
預孵化器（種子期孵化）：對經篩選、評估的預孵化器人駐企業，提供為期兩年的孵化場地（3個桌位或30平方米以下的場地，第一年免費、第二年減半收費），并與所有人駐企業簽署含有孵化服務換期權條款的預孵化器孵化協議（占人孵企業注冊資金額度的10%-20%，在約定的期限內，對發展狀況好的企業行權參股、并安排進入孵化器接力孵化，發展狀況不好的企業、租賃合同到期后淘汰遷走，有效規避種子期企業（項目）高失敗率的風險。
孵化器和加速器：對新申請入駐的科技企業，科技企業孵化園與所有新入駐企業簽署含有在企業增資擴股時，企業有按與其他創投機構同等價格優先投資參股的權利（占企業股份2%～5%）條款的孵化協議；對已入駐的在孵企業，爭取與其簽署同樣的孵化協議。
5 盈利模式。采取種子孵化基金投資參股、孵化器和加速器物業租金折股、孵化器和加速器物業評估作價入股等方式，擁有一批高成長性優質科技企業股份，借助這些中小科技企業的快速成長、帶動科技企業孵化園股權資產的快速增值，在時機成熟時，以企業上市、股權轉讓、期權轉讓、企業并購、股權回購、分紅等方式獲取股權投資回報。
（三）孵化社區（科技地產）
1 管理模式。科技企業孵化園孵化器網絡體系的孵化社區項目，將采取統一規劃、統一配套、統一管理方式，無論是獨資、參股或輸出品牌和管理（合作伙伴出資建設）的孵化社區項目，都由獨立法人的孵化器和加速器專業管理機構負責建設與運雷。
2 業務對標標桿。孵化社區（科技地產）業務，部分科技企業孵化園以武漢東湖新技術創業中心的“創業人社區”模式為對標標桿。
3 運營模式。在孵化器和加速器拓展過程中，科技企業孵化園利用品牌和科技企業（項目）優勢，根據在孵科技企業對發展空間、創業創新服務、商務和生活配套等方面的需求，代表在孵企業向政府爭取政策支持，給予孵化社區項目建設運營專項扶持政策，采取科技企業孵化園獨資、參股或輸出品牌和管理（合作伙伴出資建設）等方式進行建設運營。對加速器物業和配套的住宅、商業設施等物業實行租、售、租金折股、物業作價參股等綜合經營方式。
爭取國家科技部和項目所在地地方政府的支持，整合產權交易所、大學、科研院所、科技中介服務機構、創業投資公司等戰略合作伙伴的優勢資源，為入駐科技企業提供高水平、專業化的孵化和加速服務。
商業化運營計劃范文2
從1988年人類基因組計劃啟動開始，基因組學應用的壯闊前景開始展現在人類面前。近幾年來基因測序市場飛速發展，從2007年的7.94億美元增長到2015年的59億美元，預計2020年將達到138億美元，年復合增長率為18.7%。新一代基因測序技術已被用于臨床醫學服務，代表性的應用有無創產前基因檢測。華大基因（300676.SZ）是國內這一領域的代表企業。
業務規?？焖僭鲩L
華大基因的主營業務為通過基因檢測等手段，為醫療機構、科研機構、企事業單位等提供基因組學類的診斷和研究服務。
華大基因秉承“基因科技造福人類”的愿景，進行科研和產業布局，致力于助力和加速科學創新，減少出生缺陷，加強腫瘤防控，抑制重大疾病對人類的危害，實現精準治愈感染，助力精準醫學。
公司依托世界領先的生物信息研發、轉化和應用平臺，上百臺高性能測序儀，質譜儀和大型計算機，為數據的輸出、存儲、分析提供有力保障。
華大基因總部位于中國深圳，在國內主要城市設有分支機構和醫學檢驗所，并在香港、歐洲、美洲、亞太等地區設有海外中心和核心實驗室，已形成“覆蓋全國、輻射全球”的網絡布局。
公司主要服務于國內外的科研院校、研究所、獨立實驗室、制藥公司等機構，以及國內外的各級醫院、體檢機構等醫療衛生機構、公司客戶。目前，已經覆蓋了全球100多個國家和地區，包括境內31個省市自治區的2000多家科研機構和2300多家醫療機構，其中三甲醫院300多家;歐洲、美洲、亞太等地區合作的海外醫療和科研機構超過3000家。
經過多年的科研積累和產業發展，華大基因已建立含有新一代組學技術，特別是基因測序和質譜檢測領域的人才中心、標準中心、研發中心、樣本中心及數據中心。公司已成為全球少數具備全產業鏈資源的多組學科學技術服務提供商和醫療服務運營商。
憑借一系列突出的競爭優勢，并且伴隨著行業的迅猛發展，華大基因業務規?？焖僭鲩L。2014-2016年，公司營業收入分別為113198萬元、131870萬元、171149萬元;凈利潤分別為5852萬元、27205萬元、35001萬元。2017年一季度營業收入為38784萬元，同比增長27.99%;凈利潤為9697萬元，同比增長29.88%。
多項優勢形成核心競爭力
華大基因具有技術優勢、資質優勢、基因檢測實驗室規模和布局優勢、人力資源優勢、臨床研究優勢、基因組數據庫優勢和全球布局優勢。
華大基因將基因測序技術應用于臨床，其中基于高通量測序技術檢測，以無創產前基因檢測、HPV基因檢測、腫瘤基因檢測及遺傳病基因檢測為典型實例，已成為目前世界上最大的醫學基因檢測中心之一，并獲得廣泛認可。
華大基因已經與全國上千家醫療機構開展合作，其擁有全球先進的基因組研究平臺和生物信息分析能力，完全具備籌備大型基因組學實驗平臺能力，有能力建設基因組臨床應用轉化平臺，可提供基因組學高通量測序、生物學數據分析及報告解讀能力的系統解決方案。
商業化運營計劃范文3
自媒體成長計劃和微博商業化有一定的關聯，業內都知微博在商業化道路上探索了很久，如今這個計劃能給業內帶來什么影響呢?自媒體人對微博的這個計劃態度各異，以下是筆者對此的看法，歡迎業內人士拍磚。
解讀微博自媒體成長計劃
優化產品機制。對長文的和閱讀進行優化，自媒體作者可以通過文章形式直接長微博，并可以插入視頻、音頻、有聲照片等內容，博客及知乎等平臺上的內容也能以長微博形式同步到微博上，不必在多個平臺之間來回切換。這個產品上的改進，可以讓網友閱讀、作者等變得更加簡便，從而提高內容的傳播與閱讀效率。
完善自媒體推薦機制。新媒體計劃上線后，自媒體用戶申請認證時可以選擇1-2個行業分類，微博確認其申請的分類與的內容是否一致以后，會為這些自媒體賬號貼上相應的“標簽”，微博將通過找人頁推薦優秀的自媒體賬號，這個推薦對于剛入行的自媒體非常有利。
自媒體商業化。新媒體計劃中，微博會提供廣告分成、話題合作和商品售賣三種形式。并且為了不對用戶造成干擾，廣告不出現在用戶的信息流里，而是出現在微博正文與互動區之間。比較人性化的是，自媒體作者擁有自主權，不僅能選擇專注領域，也可拒絕不愿接受的廣告。
微博官方消息，自媒體用戶申請認證、進行內容和粉絲管理的自主管理系統將在5月底上線，微博自媒體成長計劃也會同時進入全面實施階段，這是廣大自媒體人的福音。
內容生產決定自媒體發展
微博理解的商業化模式，架構在整個微博系統的各個環節都具備商業化的可能性，都可以理解的是作為媒體，最好的運營模式就是將傳播的各層面商業化，而最主要的則在于內容的生產上?，F在各平臺都能感覺到自身的勢單力薄，更重要的是獨樂樂不如眾樂樂，各大平臺推出的開放平臺正是這個原因，開放平臺的目的是吸引相關領域的小伙伴們一起來做事，也正是這些開放平臺成就“人人都是自媒體”的可能性。
在內容生產方面，微博自媒體的新計劃是鼓勵每個行業的“專家”用戶，這里面包含很多微博早期發展起來的行業粉絲大號與微博大V，大號吸引了很多粉絲，并且善于運營。
這里有一個疑問，那就是微博在對于專家的認證與界定方面，譬如某些笑話類大V算不算專家?他們可能有很多的笑話資源，但是他們相對相聲演員及相聲創作組來說，算不算專家呢?在某些領域，粉絲大號與行業專家可能會有所重合，應該有所區分。
自媒體商業化能否推動微博商業化進程
在自媒體商業化這個問題上，至少會有兩個方面的爭議。一個是新浪微博這個平臺本身的商業化運營，另一個是現在自媒體圈所提的自運營。自媒體的運營，到目前還有很多微博大號在做轉發廣告的事情，而且收入不菲，但是微博里經常潛入廣告內容，讀者會很反感，甚至會取消關注，一定程度上而言，微博內容采取流量點擊付費的形式，對微博大號也是個喜訊。
對于微博平臺的商業化運營，目前微博的增值收入已經占很大一塊，包括微博會員、微游戲等?，F在自媒體內容要商業化，對自媒體是好的，而對于讀者，雖然微博說做了足夠的優化，能否保證讀者的體驗，還要等到自媒體復制計劃真正上線才能知道。
從百度百家到微信廣點通，對于自媒體人的商業化推動，都是把內容的傳播量轉化為物質上的激勵。目前正在嘗試廣告收入的自媒體平臺，很多人對廣點通的效果并不看好，百度百家除了真正的名人專欄被長期推薦，一般的百家作者并沒有看起來那么光鮮。如何讓真正的讓原創內容的價值有所體現，并且不會降低原創作者的積極性，同樣是個值得考慮的問題。
商業化運營計劃范文4
雖然當前我國的云計算市場總量絕對值仍較小，但相關數據顯示，其增長率高達73%，遠遠超過了全球市場25%的平均水平。用戶對公有云服務的認知度、滿意度都為我國云計算進入快速增長期提供了條件。近期，相關政府管理部門為積極推動云計算服務商業化運營頒布了多項實質性措施與優惠政策。作為我國云計算商業化道路的領航者，曙光信息產業（北京）有限公司（以下簡稱曙光公司）通過在我國各地云計算中心的實踐經驗和最新推出“云商城”等帶動云計算產業鏈整體發展的市場舉措，正將云計算內藏的財富挖掘出來。
信息消費目標已確定
云計算商業化進程大提速
日前，國家了《關于促進信息消費擴大內需的若干意見》，積極推動云計算服務商業化運營，并要求各級政府將數據中心、云計算等信息基礎設施納入城鄉建設和土地利用規劃，同時給予必要的政策和資金支持，進一步推動數個“萬億級”信息消費目標的快速實現。
如今，云計算已逐漸從概念階段，進入實踐階段，越來越多的企業與行業用戶亟需高品質的云計算應用與服務來促進運營模式轉型，提升經營能力，以應對新技術帶來的顛覆式沖擊。但是，企業與行業用戶普遍缺乏獲得云計算應用與服務的渠道，無法通過采購云基礎設施、云計算應用等來構建完整的云應用生態系統。這就需要對云計算有深刻理解，并能構建云應用生態系統的廠商來提供整體方案和服務，幫助用戶跨越云計算應用障礙。
曙光公司總裁歷軍表示：“曙光公司經過了艱苦的技術準備期、市場推廣期。無論云計算概念有多么先進，或者理論層面的價值有多么光彩奪目，但用戶并不屑于討論停留在概念和理論層面的云計算，他們更關心云計算如何為企業創造價值。如今，大數據、移動互聯網、電子商務、物聯網、智慧城市的發展，帶領我們進入了全信息時代，傳統企業的商業模式、管理形態、運營方式都發生了巨大變化。能夠提供海量數據處理和富有彈性管理的云計算，則肩負起了人們對信息處理、數據價值挖掘的需求，其背后巨大能量正在被釋放出來?！?/p>
云計算中心遍地開花
云商城再創新機
云計算只有走出實驗室，成為經濟車輪向前滾動的推力，這座儲量無限的金礦才能吸引更多的淘金者。深諳此道的曙光公司在企業、社會、民生等領域，正逐一開拓云計算服務，并在包頭、成都、哈爾濱、南京、無錫等多個城市建立了城市云計算中心。這些城市云計算中心不僅促進了智慧城市、物聯網、云計算、大數據等技術的融合創新，還有機地和本地產業發展環境結合起來，為推動區域市場的經濟、產業發展提供了多重科技動力。
另外，依靠在全國各地的城市云計算中心積累下了強大的技術與運營優勢，曙光公司掌握了包括云基礎設施、云計算操作系統、云安全、云存儲和云服務等一系列核心技術與產品，其端到端整體解決方案已經給眾多公共部門和企業用戶帶來巨大收益。此外，曙光全力打造的三條云服務產品線（高性能計算云、電子政務云和商業計算云），面向政府、企業和個人推出了包括渲染計算、地震資料處理、虛擬數據中心租賃、協同辦公等在內的數十項云服務產品。最新推出的曙光云商城，不僅有機地將云計算產業鏈串聯起來發展，還能為中小企業提供多個可選擇的云服務內容，這項被業界稱為云計算“超市”的服務，成為鼓勵信息消費的典型案例。
云商城在云計算商業化進程中的影響力是巨大的。歷軍表示，云計算商業化主旨只有一條，就是將產品與用戶實際需求結合起來。經過三年的運營籌備，曙光構建了獨特的商業化模式。不同于一般網購商城，云商城不只是提供各類應用的購買服務，還能為用戶構建整套云應用生態系統。ISV等合作伙伴扮演的角色是供貨商，從這里，中小企業的用戶不但可以購買產品或服務，還可以構架企業虛擬私有云或混合云系統。
云商城開放靈活
生態環境接地氣
對一個成熟的云計算商業化運作平臺來說，用戶的應用模式應是多樣化的。用戶不僅可基于互聯網使用曙光公有云服務，也可通過曙光的城市云定制虛擬私有云系統。云商城具有獨具特色的運營系統，采用開放靈活的生態型模式以及“化云為雨”的接地氣模式，能夠快速整合合作伙伴資源，提供開放的應用生態系統，支持行業和企業客戶需求導入和方案流程，提供從架構到運營的深度服務。
另外，云商城還采用三種合作模式，即租賃模式、合營模式和孵化模式。用戶可以根據自身能力和需求特點選擇不同模式。其中，孵化模式特別適用于中小型企業用戶。通過深度合作，曙光公司可以為用戶提供更廣闊的渠道和用戶資源，并在成熟的市場化運作機制上，設計出符合用戶自身戰略的個性化商業模式。
云商城匯聚了曙光公司云服務成熟的門戶、云應用生態系統，可以為商戶提供云解決方案的驗證平臺和應用創新的孵化器，并構建有獨特競爭力的運營模式、技術架構和應用生態系統。云商城剛運行不久，就吸引了眾多企事業組織的加入，包括方物軟件推出的FronwarevDesktop云桌面系統、永中軟件全力打造的優云移動辦公平臺、英才智搜的招聘管理云服務及簡歷精確云搜索應用、引跑（INTPLE）推出的中小企業客戶價值管理云平臺、遼寧眾信同行將移動互聯與云計算融合的全方位云服務平臺，以及科大訊飛的語音云、為數字創意行業提供集群云渲染服務的渲云、愛樂優和萊科的智慧教育云、城市監測云、智能交通云等。
云商城消除了一些合作廠商缺乏后臺設施的擔憂，有利于他們開拓更多用戶和業務。對于平臺供應商而言，曙光公司聯合了大量的SaaS合作伙伴，構建云平臺生態環境，并提升整體服務層次。已經使用云商城服務的企業用戶代表表示：“曙光的云商城采用開放、靈活的生態型模式，可以幫助我們攜手合作伙伴，在開放的平臺上共享資源。根據我們公司的業務特點，云商城提供的需求導入和流程非常接地氣，這種‘化云為雨’的商業化操作方式是我們需要的?！?/p>
曙光信息產業（北京）有限公司介紹
商業化運營計劃范文5
日前，新浪董事長兼CEO曹國偉郵件證實：新浪已完成新的架構調整，無線事業部移動微博產品和技術團隊，原微博商業化產品和技術團隊并入微博事業部，由副總裁王高飛擔任總經理，直接向曹國偉匯報工作。原產品事業部視頻、博客產品和技術團隊劃歸門戶板塊，與相關的門戶運營團隊合并，門戶板塊由COO杜紅執掌，執行副總裁陳彤繼續負責門戶運營工作，向杜紅匯報工作。
原新浪微博事業部總經理彭少彬，將負責獨立的產品創新部門，并直接向曹國偉匯報工作。業內知情者猜測，在新的組織架構中，他與陳彤已被排除出新浪微博的管理層之外。原因是成立3年時間之久的微博遭遇商業化難產，讓新浪其他高層心生不滿。
在人人網、騰訊微信、Facebook、Twitter等社交網站都缺乏一個明確的商業盈利目標時，曹國偉親自上陣，就能帶領新浪微博走出一條嶄新的商業化道路嗎？
盈利難
中國互聯網流傳著一句話：只要擁有用戶，盈利是遲早的事。騰訊、百度、360等企業的成功，是這句話的最佳注釋。但在國內的社交領域，這句話卻不再靈光。無論是新浪微博、騰訊微博、搜狐微博，還是人人網、天際等社交網站，都沒有找出一個盈利模式。
對于新浪微博的商業化運作，曹國偉嘴上說不著急，但其實他比誰都著急。從它誕生到現在，新浪一直在探索微博的商業化運作。據知情者透露，微博商業化是目前新浪內部迫在眉睫的大事。對于一個擁有4億用戶的互聯網產品，新浪沒有理由讓其閑置。
新浪一直在探索微博的商業化道路，3年時間中推出了數十款產品，但無論是微話題，還是微直播、微公益、微游戲、微搜索、微群、微吧、微刊……效果都不明顯。
促使新浪加快微博商業化運作，在于新浪本身遭遇資金壓力。財報顯示，2010年，新浪凈收入4億美元，凈虧損1910萬美元，而到了2011年，新浪的凈收入雖然達到4.8億美元，但凈虧損卻達到3億美元。2012年上半年，新浪凈收入2.4億美元，凈利潤只有1950萬美元，其中還包括3280萬美元的股權投資凈收益。
為緩解來自投資者的壓力，曹國偉只能加快微博的商業化探索步伐。去年4月，新浪推出微博品牌廣告的展示廣告系統。這一系統基于社交和興趣圖譜推薦引擎，將品牌內容推薦給可能感興趣的用戶；7月，新浪微博內測微博推廣，可將企業廣告微博在用戶信息流中頂置顯示；新浪微博還計劃推出自助廣告系統，服務于中小企業和個人用戶。
但這些嘗試收效甚微。去年第二季度，新浪微博廣告收入為1000萬美元，占整個集團廣告收入的10%。據曹國偉在財報會議上的介紹，目前新浪微博大概有80家廣告客戶，其中75%-80%都是老客戶，只有20%左右的新客戶。
為最大限度地緩解財務壓力，盡快使微博業務盈利，新浪還將目標對準了個人用戶。去年6月，新浪宣布將推出“新浪微博會員制”，開通會員需要付費，價格是每月10元。消息一出，“激起千層浪”，抨擊聲不斷。
顯然，曹國偉對于微博的商業化運作并沒有一個具體的概念，也沒有一個可執行的方案。他在接受采訪時表示，社會化媒體廣告預計需要一些時間來調節市場，新浪也需要時間來微調廣告推薦引擎，積累用戶數據。但可以肯定的是，微博廣告收入的速度會加快。未來是美好的，但留給新浪的時間不多了。
調整背后的壓力
新浪是中國互聯網領域的標桿之一。微博的出生，給了新浪重新站起來的機會。但移動互聯網的崛起，新浪的江湖地位與日俱下。
2009年8月28日，新浪微博正式上線?！禝T時代周刊》記者采訪中獲悉，在當年的5月，新浪在成都召開戰略會議，新浪董事長兼CEO曹國偉和CFO余正鈞在會上提出了在國內做一個與Twitter類似的“微博客”的想法。
這一提議讓與會的高層興趣濃厚，當即討論如何結合新浪的優勢在國內創造出一個與Twitter同樣影響力的產品。曹國偉和余正鈞認為，微博所具有的媒體特性，與新浪的基因是一致的。原因是Twitter在2009年迎來發式的增長，成為全球重大事件的第一平臺，聚集了大量的名人和草根。而新浪作為國內最大的新聞門戶，擁有明顯的媒體優勢。如果嫁接成功，肯定能為新浪這家老牌門戶網站創造新的發展機遇。
新浪對Twitter模式進行了研究后，結合中國用戶的特點以及自身資源進行整合，短短3年時間內便聚集了一大批用戶。曹國偉在接受媒體采訪時透露，目前新浪微博注冊用戶已超4億。受益于微博的巨大人氣，新浪的股價2009年只有30美元左右，而到2011年達到130美元。
微博的成功，不但讓新浪重新成為人們發放各種信息的平臺，也讓它擁有了其他門戶網站不一樣的社會地位。它成為社會救助與傳達民意的重要渠道，各級政府部門都在其上開設官方微博，產生了巨大的社會影響力。鑒于此， 新浪CEO曹國偉充滿底氣地向外界宣布，新浪正從一家傳統的媒體網站，向一個開放的互聯網應用平臺轉變。
據曹國偉介紹，2011年新浪為微博投入了1.1億-1.2億美元，而2012年的投入超過1.6億美元。但讓曹國偉和公司其他高層失望的是，巨額資金的投入并未帶來相應的回報，寄予厚望的微博業務空守著龐大的用戶群體，卻始終無法找到合適的商業化道路。如何盈利成為新浪頭上的一道枷鎖。
更讓曹國偉難堪的是，微博不但遲遲無法在商業模式上取得成功，而且它在經歷爆發式增長后，如今卻顯示出疲態。在競爭對手騰訊開發的微信面前，它顯得應對不足，風頭逐漸趨弱。
在門戶廣告增長愈發艱難，以及競爭對手的步步進逼下，新浪急需打破這一瓶頸?；ヂ摼W行業人士洪波認為，新浪微博商業化進展一直比較緩慢，這是導致了原新浪微博負責人彭少彬在這次調整中淡出微博和門戶兩大核心部門的關鍵原因。彭少彬的變動，其實是在為自己過去對微博商業化不盈利負責。
社交網站的通病
新浪通過人事架構的調整以及公司業務的調整，能否在短時間內使得微博業務盈利，成為業界關注的重點。留給業界的擔憂是，在社交網絡都難以盈利的今天，曹國偉的變革能帶來多大的收獲？
作為社交網站的先行者，Facebook和Twitter至今也在為如何盈利而發愁。特別是Facebook自IPO后，由于一直無法找到令人信服的盈利模式，其股價大跌，完全沒有上市之前的風光。
對于新浪微博來說，其商業化路徑同樣艱難。鑒于新浪微博的商業化進程，目前坊間仍對其保持著謹慎的態度。最近，研究公司Maxim將新浪目標價由45美元下調至44美元，并重申對其“賣出”評級。顯然，微博在商業化上的諸多嘗試以失敗告終，以及來自微信的沖擊，讓這個中國最大的社交網絡平臺令投資者失望。
作為公司董事長兼CEO，曹國偉不可能不知道微博業務面臨的困境。在向公司內部發送的郵件中，曹國偉說，“公司原來從PC向移動延伸的業務架構以及按職能線劃分的組織架構，無論在戰略布局還是在執行效率上，已經很難適應移動時代的市場競爭。需要有強烈的危機感并迅速作出改變?！睋私?，新浪調整后的戰略核心是“移動為先” 。
商業化運營計劃范文6
（一）發展股份制商業銀行和引進外資銀行
1980年以后，為改變建國以來計劃經濟體制下形成的單一銀行制度，國家重新組建了交通銀行，這是全國第一家股份制商業銀行。之后，又陸續建立了中信實業銀行、中國光大銀行、中國民生銀行等十余家股份制商業銀行。盡管它們在資產規模、機構數量和人員總數等方面遠不能同四大國有商業銀行相比，但其資本、資產及利潤的增長速度并不遜色于四大國有商業銀行，呈現出較強的經營活力、強勁的增長勢頭和良好的經營效益。這些股份制商業銀行的創立和發展，不僅引起銀行體系數量和結構上的變化，更重要的是它們在一定程度上開始探索中國金融制度改革和我國商業銀行發展的道路，為推動和深化我國金融體制改革的發展做出了一定的貢獻。
同時，隨著對外開放的深入，二十世紀八十年代初，我國開始引進外資金融機構。進一步打破了四大國有商業銀行的壟斷格局，對引進競爭機制，促進國有商業銀行改革起到了積極的推動作用?；仡欉@一階段的改革，最大成就是實現了國家專業銀行與中央銀行的分立，打破了一家國有銀行一統天下的局面，開創了國有銀行的商業化改革局面。但另一方面，國家專業銀行仍然實行行政性的管理體制。盡管銀行一定程度上擁有了自行融通和運作信貸資金的權力，但這一“權力”的行使只能在國家下達的信貸計劃這一“籠子”里行使，是否遵守和完成國家下達的信貸計劃，仍然是考察評價銀行和銀行管理者的關鍵。
（二）組建三家政策性銀行，推動國有商業銀行商業化改革
應該說，在當時中國金融市場尚不發達的情況下，專業銀行制度是適應我國銀行體制從計劃經濟走向市場經濟而產生的一種過渡性體制，作為國家宏觀金融調控的主要傳導渠道，它促進了經濟的增長。但由于專業銀行是全國性的銀行，既要保證國家重點建設資金的需要，執行國家信貸計劃，發放政策性貸款，又要承擔執行國家宏觀政策調控的任務，因而難以充分實現以利潤最大化為目標的企業化經營。當時，中、農、工、建四大國有商業銀行表現的最大問題就是政策性信貸與商業性信貸混淆經營的問題，這既不利于銀行貫徹安全性、流動性和效益性原則，也不利于國家政策性業務的開展。為此，1994年國務院先后批準成立了國家開發銀行、中國進出口銀行、中國農業發展銀行三家政策性銀行，將原來由四大國家專業銀行承擔辦理的政策性金融業務剝離，推動專業銀行向真正的商業銀行轉化。
（三）補充資本金，剝離部分不良資產
1998年8月，中央財政發行了2700億元人民幣的特別國債來補充四大國有商業銀行的資本金，在充實國有商業銀行資金實力的基礎上，增強了銀行抵御風險的能力。1999年又相繼成立了信達、東方、長城、華融四家金融資產管理公司，利用其專業優勢和特殊的法律地位，通過債務重組、上市、拍賣等市場化手段，最大限度地實現四大國有商業銀行不良資產的價值回收，以改善國有商業銀行的資產負債狀況。1999年至2002年，四大國有商業銀行向資產管理公司剝離了約1.4萬億元左右的不良資產，一定程度上減輕了國有商業銀行的歷史包袱，為其進一步改革發展創造了有利條件。
2004年3月，中國銀監會下發了《關于加強中國工商銀行、中國農業銀行、中國銀行、中國建設銀行不良資產監測和考核的通知》和《商業銀行不良資產監測和考核暫行辦法》。規定從2004年起，銀監會各級監管部門將建立對工、農、中、建四大行不良資產的全面監測和考核制度，對四家銀行不良資產進行持續監管，以促進四家銀行各項改革工作的順利進行。
（四）加強內部管理和風險控制建設，強化信息披露
1998年1月1日開始，我國正式取消國有商業銀行的貸款規模管理，實行資產負債比例管理；2001年，中央銀行正式《貸款風險分類指導原則》，決定自2002年1月1日起，在中國銀行業全面推行貸款風險分類管理，即貸款的五級分類方法。它根據銀行收回貸款的可能性將貸款劃分為正常、關注、次級、可疑、損失五類，并將后三類視為不良貸款。五級分類是目前國際上通行的辦法，它能強化信貸資產質量的信息披露，更準確地識別和顯現貸款的潛在風險，及時跟蹤貸款質量。
二、股份制改造是銀行產權制度改革的方向
（一）國有銀行商業化改革是股份制改造的重要前提
依據我國金融體制改革的目標，是要建立適應社會主義市場經濟體制要求的市場型金融運行機制，即建立符合市場化要求的金融組織體系、金融市場體系和調控體系，使市場在金融資源配置中發揮作用。國有銀行商業化是國有銀行改革的方向和目標，按市場化要求重構國有商業銀行的產權制度是銀行商業化改革的核心和關鍵。如何理解國有銀行的商業化改革與股份制改造？筆者認為，應抓住以下幾方面要點。
1.股份制改造將促進商業化改革進程
通過股份制改造，重構國有銀行股權機構，形成“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的市場競爭主體，進一步優化銀行資產負債結構，從而為銀行的商業化改革創造條件。在進行一系列的國有銀行公司化改組、商業化運營、法制化監督之后，推動產業資本與金融資本結合，將國有銀行的經營運作定位為一種市場行為或商業性活動，加強股份制改造對銀行商業化改革的促進作用。
2.股份制改造與商業化改革相互滲透
一方面，股份制改造是國有銀行商業化改革達到一定程度的必然要求；另一方面，只有在國有銀行成功進行股份制改造完成之后，才可能說銀行的商業化改革是成功的。總之，股份制改造與商業化改革二者之間相互滲透、相互補充，共同完善國有商業銀行的市場化經營理念。
（二）國內股份制商業銀行發展借鑒
股份制商業銀行與國有獨資銀行不同，其資本是通過發行股票籌集的；在經營管理上也是按照股份有限公司的經營模式對銀行進行經營管理?？梢哉f，在銀行經營模式上要比國有獨資商業銀行先進，是國內銀行中比較有活力的商業銀行，具體的先進之處則體現為：
股份制商業銀行具備一套有激勵、有約束、高效率的企業經營機制。產權的多元化比產權的單一化更有利于將所有權與經營權分離，更有利于建立起經營決策、執行、監督相互制約的機制。即使是在國家控股的條件下，由于其他股東在股東大會、董事會、監事會中對企業經營影響的存在，特別是有權轉讓股份，這對企業的控股者（國家）也是一種制約。
（三）股份制改造是國有銀行改革的主流方式
1.完善銀行資本結構和治理結構
在既定的制度條件下，資本結構是企業治理的基礎和依據，企業治理結構是資本結構的體現和反映。治理結構是通行于西方發達國家的一個經營管理概念，一般表現為企業所有者、董事（含監事）與經理人員之間的權利制衡關系，重點是股東與管理部門的關系。
國有商業銀行按照現代企業制度的規則進行市場化經營，需要具有健全的企業治理結構，而維護銀行資本結構的良性發展正是不可或缺的前提條件。為了優化國有商業銀行的資本結構，保障資本市場健康發展，我國采取了多種措施促進國有銀行制度和管理創新，如債轉股、銀行表外業務拓展、降息鼓勵儲蓄分流等。以上這些措施的順利開展，需要在一個良性發展的體制平臺上進行，因而需要通過股份制改造完善銀行內部治理結構，使資本結構得到進一步優化。
實行股份制，通過調整資本所有權結構，有利于實現所有權與經營權的分離，優化資本配置，有利于提高企業和資本的運作效率。
2.實行企業化改革增強競爭力
多年來，國有商業銀行并沒有真正按照完全企業性質的實體來運營，不存在一個清晰的現代銀行企業盈利模式。打破行業壟斷，實行遵循市場經濟體制運作規律的銀行企業化改革，雖然短時間會涉及巨大的經濟和社會成本問題，但從長遠來看，將有利于國內金融市場的穩定及國有商業銀行管理水平、盈利能力和競爭實力的提高。股份制改革的內容是要明確界定銀行資本的數量、增資渠道和方式，同時建立董事會和總經理職位，明確各自的職責，以此為基礎，充分提高銀行資本運作的透明度，服從公司嚴格的法律規范。
3.非銀行類國有企業實行股份制的好處
