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數據服務盈利模式范文1
滿足用戶永遠是產品的第一訴求
對于一款移動應用而言，實現收入是其最終目的。而今，很多人都在爭議，實現收入到底應該靠廣告還是下載？其實，下載是基本，只有滿足客戶需求的產品才能有令人滿意的下載量。而廣告或用戶付費是在滿足用戶的前提下實現給商家回報。因此，要想一款產品有很高的下載量，能實現收入，滿足用戶的需求是最基本的條件。
用戶就是市場，滿足用戶的需求，就意味著開發者在開發一款產品時，要以用戶體驗為主。企業和開發商應當在細節上提升用戶體驗，這需要耐心和堅持。
產品打磨繞不過創新和安全
對于基于聯系人為中心的社交網絡，將手機聯系人與SNS連結非常重要。而動態通訊錄早在2004年就已提出，但一直沒有落實。從目前的情況來看，這種可行性其實是存在的，真正的難度在于尋找恰當的產品化表現形式。
最恰當的產品表現形式，也是最具創新力的。創新化的產品不僅能得到用戶的喜愛，還能得到市場的認可。其實，產品的技術創新說難也易，其中最重要的就是產品化的創新，相關企業和開發商可以將創新點放在產品策劃和組合上。
創新還要把握市場前沿。如今， “云計算”和“云服務”一片火熱，是移動互聯網發展的新趨勢，而基于云計算的工具把用戶的各種資料備份到“云服務器”上，讓用戶可以隨時調用，聽上去非常美好。
這種形式看起來非常方便，但很多用戶都在擔心，這樣究竟安不安全？
其實，要保障此類應用上的用戶信息安全，需要企業和開發商協同合作，一起推出安全方案、開發運營軟件店和同步工具，并且確保安全方案經過了嚴格考核和驗證，以此減少作弊的可能性，保證數據的絕對安全。
有用戶量級后再談盈利模式
一款優質的應用要想占據市場，推廣必不可少。但推廣不是花錢硬推，而是在注重產品體驗的同時，與廠商、運營商合縱連橫，用閉環的方式來推。
數據服務盈利模式范文2
我們認為互聯網醫療是未來醫療健康服務業的必然趨勢。主要驅動力來自于三個層面：首先，互聯網滲透進入醫療行業，是互聯網發展自然演進的必然階段——互聯網自90年代末期先后沖擊紙媒(門戶、搜索)、通訊(IM工具)、零售(電子商務)、旅游(在線旅游)、金融(互聯網金融)、教育(在線教育)等等，其發展的核心脈絡即從易到難依次滲透到具備低效率、多痛點、大空間、長尾特征的行業中去，而醫療行業完全符合了這樣的特征，由于其涉及線下醫療資源的問題，因此滲透難度大，從而屬于互聯網滲透傳統行業中后期的產物。
其次，中國醫療資源配置極度不合理，讓本來就稀缺的醫療資源更加匱乏。在我國，看病難、看病貴等問題長期無法解決，“等候三小時看病三分鐘”成為常態，受制于頂層設計、醫保聯網欠缺以及分級診療制度不合理，分級診療制度始終難以落地。優質醫療資源被“小病”占據，而基層醫療資源卻被閑置(患者只信任三甲醫院)。這些低效率運行的問題也為互聯網解決方案提供了發展的空間。
最后，無需贅言，移動互聯網發展、智能終端普及、傳感器技術進步、互聯網基礎設施改善為互聯網醫療提供爆發式增長的土壤。
1.1殺入大空間、低效率、長尾特征行業，互聯網從未爽約
我們認為，互聯網為整個社會所帶來的新增意義主要來自兩個方面：“連接”(呈現出去中介特征)和“智能”(智能算法應用在連接過程中所產生的數據，所提供的自動化輸出)。
互聯網的“連接”意義成為了商業模式的核心：人與人的連接成就了騰訊，人與信息的連接誕生了百度，人與商品的連接造就了阿里巴巴，人與服務的連接催生了大眾點評。
而從連接產生的商業模式基礎來自于對“大空間、低效率、多痛點、長尾特征”行業的滲透，通過提高其運行效率，帶來增量價值，BAT、大眾點評、滴滴打車等等商業模式皆是如此。
1.2醫療服務行業是典型的大空間、低效率、長尾特征行業
??? 醫療服務行業，特別是我國的醫療服務行業具備互聯網入侵的所有特征：大空間、低效率、多痛點，長尾特征。
第三、不論從患者、醫生還是醫院角度看，醫療服務行業整體痛點極多。對患者來說，看病難、看病貴問題長時期得不到解決。院內服務質量低，院外無人跟蹤病情問題凸顯。醫生則面臨著醫患關系緊張、工作強度大、收入低、風險高的現狀。對于醫院來說，三甲醫院超負荷運營，被迫擴擴張成管理難度加大，而另一方面基層醫院門可羅雀，醫療資源大幅浪費?？傊?，醫療價值鏈內各主體的痛點極多。
最后，醫療服務行業也是標準的具備長尾特征的行業。首先，中國人口空間分布的不均勻，使得大量長尾人群由于醫療規模不經濟問題，得不到應有的醫療服務。
1.3無需贅言，技術進步是互聯網醫療行業發展的土壤
互聯網醫療首先解決的是醫療資源低效配置問題，而這個問題由來已久，需求一直存在，無疑技術進步是互聯網醫療行業發展的最肥沃土壤，使得互聯網環境下的高效醫療成為可能。
首先是網絡普及率以及移動互聯網的發展。其次，傳感器技術的快速發展。
1.4盛宴已至，莫等菜涼再下手
我們發現，在當前的互聯網環境下，互聯網醫療行業“先發優勢效應”和“馬太效應”比較明顯，因此提前布局非常重要，如果等到熟模式出現，集中度急劇上升的階段，最佳投資機會已經喪失。
先發優勢效應和馬太效應主要體現在互聯網環境下的“口碑營銷”影響力、結合線下醫療資源的“地盤效應”、資源匯集的“網絡效應”、融資較為容易的“新鮮感效應”。舉例來說，(1)雖然目前在醫患互動APP領域，中國尚處于發展的初期階段，但以“好大夫”、“春雨醫生”為主的企業已經占據了媒體的主要傳播渠道，其他醫患互動的互聯網醫療企業更多情況下便不為人知；(2)同時，由于大量患者和醫生已經在這兩個平臺上進行互動，從而帶來了更多的沉淀內容，從而吸引更多參與者匯集到平臺；(3)另外，除非出現不同于這兩者的新商業模式，純模仿者很難獲得高估值的融資；(4)最后，先占據醫生入口、醫院入口等線下資源的平臺將率先產生粘性，而醫生的精力有限，很難繼續對接其他平臺。因此先發優勢效應極其明顯。
2、哪是骨頭哪是肉——遍覽商業模式，從容品嘗盛宴
如果說互聯網醫療是大勢所趨這個判斷眾人皆知，無需爭論，那么這場盛宴究竟從何處下口呢？哪里是流油的肥肉，哪里是難啃的硬骨頭？這個問題恐怕就不易回答。我們的觀點如下：
首先，互聯網醫療的最佳商業模式應該具備我們所說的“四句真經”特征：(1)人性剛需是盈利基礎、(2)數據決定發展空間、(3)社群帶來流量沉淀、(4)整合線下服務鏈是競爭壁壘?；诖?，進一步，我們看好專業醫療移動互聯硬件、醫患互動軟件，不看好當前絕大多數智能手環等穿戴設備、泛健康管理軟件。
其次，互聯網商業模式存在于就醫全流程的各主體訴求之中，主要包括患者、醫生、醫院、藥企、險企5大角色，越剛性的需求，越容易產生合理商業模式。
第三，在盈利空間方面，向藥企收費的模式是目前中國空間最大的收費模式：2014年估計為37.1億元，2020年預計將達到558.7億元第四，在切入點方案選擇方面，我們認為以軟件形式還是硬件形式切入互聯網醫療并不重要。
2.1商業模式的基礎：基于就醫價值鏈的分析框架
從宏觀整體角度看，互聯網醫療存在的基礎是目前稀缺醫療資源低效配置，而互聯網在醫療行業創造的新增價值在于三方面：(1)“連接”屬性：通過高效連接，降低醫療資源的浪費，提高效率，從而產生價值。(2)“智能”屬性：通過整個醫療環節產生的大數據，結合人工智能算法，基于數據為醫生的診斷、治療決策提供新的可靠支撐，從而創造價值。(3)在整個就醫、行醫的過程中改善各方體驗，從而帶來新增商業價值。
從微觀角度看，我們從消費者角度出發，依次將整個就醫相關流程拆分為9個重要環節：健康管理、自診、自我用藥、導診、候診、診斷、治療、院內康復、院外康復(慢性病管理)。我們認為這9個就醫相關環節包含了消費者所有的訴求點，互聯網醫療的商業模式可以，并且也只能從這些環節展開。這也是我們對互聯網醫療商業模式分析的完整全景圖框架，后續研究都基于此。
2.2為誰服務？——患者、醫生、醫院
2.2.1為患者服務
患者是整個互聯網醫療服務鏈的核心。我們認為基于患者服務的互聯網醫療商業模式可以從患者就診的各個環節的核心剛需訴求分析。
自診環節和自我用藥環節剛需較強，基于這兩個環節的商業模式可行性高。在國內主要有好大夫在線、春雨醫生等具有自診、用藥、簡單醫患互動功能的APP。在此環節，患者的主要需求是獲得可靠的信息，能便宜、便捷地獲得解決方法，以及能得到專業醫生的指導。另外自我用藥環節，消費者的訴求是能知道最合理的用藥方法，以及最快，最便捷地買到藥。這部分的需求比較剛性，隨著收入水平提升，“有病硬抗”或隨意吃藥的消費者行為將逐漸減少。因此基于此環節的商業模式比較可行。
導診環節也是剛需，商業模式有擴展空間。在這個環節，病人需要知道自己應該去什么醫院，到什么科室，找什么醫生。對于已經需要去醫院治療的患者來說，這部分需求非常剛性。
候診和診斷環節，消費者主要訴求在于快捷、便利、省時。對一部分病患來說，這是剛需。我們可以觀察到支付寶和金蝶醫療已經在此環節布局，能夠大幅簡化候診就診流程，省時省力，并提供電子化的病例結果輸出。但這一部分的商業模式需要與醫院系統對接，是否具備較強的醫院資源決定了能否涉足這種商業模式。
院內康復和院外康復環節，消費者也存在剛需，而且我們認為是非常剛性的需求。在治療環節已經完成后，病患的主要花費已經支出，最終目的就是為了能快速、徹底治好病，而特別在院外康復階段，患者存在與醫生互動咨詢康復進展的需求，基于這一部分可以有硬件(體征監測)以及軟件(醫患互動)的商業模式。
2.2.2為醫生服務
醫生是互聯網醫療服務鏈的必要參與者，在很多環節內如果缺乏醫生的參與，則無法實現完整的商業模式。
醫生的核心訴求主要體現在：(1)增加合法收入、(2)增加個人的品牌知名度、(3)發表更多論文并評上更高職稱以及(4)減少工作量。同時在整個診療環節，醫生還存在需要病患準確病情信息、需要輔助決策信息、降低風險、持續跟蹤病患(院外)病情并建立個人病歷庫等需求。
2.2.3為醫院服務
醫院的方向，更多從醫療信息化角度考慮，對于互聯網模式不過多做討論，也非互聯網醫療的重點。在這方面，支付寶和金蝶軟件等都在提高醫院運行效率以及改善患者就醫體驗方面有所嘗試。目前仍處于比較初級階段，值得持續跟蹤。
目前面向醫院的IT服務更多是傳統軟件公司運作模式。如何基于醫院信息系統，直接獲取海量就醫患者數據是一個重要的向互聯網思維轉變的方向，也即B2B2C的模式，是傳統醫療IT企業轉型的一條重要路徑。
2.3向誰收費？——患者、醫生、醫院、藥企、險企
我們認為，互聯網醫療的商業模式核心是服務3個主體：患者、醫生、醫院，并且通過形成產業鏈條閉環，向5個對象：藥企、商業保險機構、醫生、患者、醫院收費。當然，海外模式中還有一些在中國不很適用的收費主體，比如向企業雇主收費，因為雇主承擔了一定員工醫療保健費用，因此有降低費用的訴求。
2.3.1向患者收費：市場空間大，盈利模式多樣，創新點多
向患者收費的商業模式存在的基礎是滿足消費者剛需。我們已經多次提到，患者的剛需可以從整個就醫流程環節拆解，收費的切入點非常多，醫療健康服務的9大環節，每個環節都存在痛點，都可以作為盈利的突破口。而無論哪種盈利模式，真正解決了患者就醫痛點的服務都會獲得盈利空間。患者的核心訴求無非是治好病、省錢、省時、便捷、互動。此外順人性機制也是我們反復強調的核心點。這兩者可以判斷向患者收費商業模式的可行性程度。另外，我們認為，在切入方式上，對于原有就醫環節的互聯網化改善，勝過對消費者新習慣培養。
對消費者收費的具體收費方式大類上可分為：硬件銷售模式和軟件服務模式。(1)硬件銷售模式已經眾所周知，但硬件出售模式在長期發展中可能面臨挑戰：滲透率提升后，更新需求非剛性。由于存在其他潛在衍生盈利模式，可以用來補貼硬件，因此可以判定硬件售價在長期應該會持續下降，因此硬件出售更多是體現出獲取用戶入口功能，本身的盈利能力在長期會越來越難。但硬件銷售本身的市場空間較大，例如血糖儀全球市場空間可達200億美金，短期內依然可觀。(2)軟件服務模式，例如春雨醫生等，以基礎服務免費(獲取流量和粘性)，增值服務收費(剛需)的模式進行。(3)社群模式，這部分的收費模式仍在探索之中，在互聯網醫療行業尚不明顯，但一定是趨勢所在，具體社群商業模式的威力，可以直接參考《羅輯思維》節目的幾次重量級實驗。
國外案例分析借鑒：Zeo1、公司簡介：Zeo是面向消費者的健康移動應用，通過一個可佩帶的硬件，監測心率、飲食、運動、睡眠等生理參數，Zeo提供移動睡眠監測和個性化睡眠指導。
2、主要產品形式和功能：ZEO是一個腕帶和頭貼，可以通過藍牙和手機或一個床旁設備相連，記錄晚上的睡眠周期，并給出一個質量評分。用戶可以通過監測得分變化或和同年齡組的平均值相比較，對自己的睡眠有一個量化的了解。另外，對于睡眠不好的人，ZEO也提供個性化的睡眠指導，通過一些測試找到可能的問題。
3、盈利模式：主要是面向消費者的硬件銷售和軟件服務。Zeo在盈利模式上有兩種選擇。一是軟件即服務(SAAS)——通過用戶訂閱以及持續性盈收，二是用戶購買設備產生利潤。但采用第二種模式非常困難，因為公司為其頭戴設備開價99美元，利潤率并不特別理想。公司在八年內共融資超過3千萬美元。
4、汲取的經驗和教訓：(1)服務是健康管理，非剛需，沒有充分利用人性，技術優勢無法體現。Zeo在研發過程中審閱了大量科學研究資料。Zeo的分析數據精準度接近于睡眠實驗室的權威數據，而腕部活動記錄儀測量得出的數據相對不精準。但是消費者似乎并不關心這些研究結果。這樣一來，像FitBit這樣的競爭設備就會做的更好。
(2)佩戴麻煩，逆人性。Zeo所強調的產品價值是可以為消費者提供個人網上睡眠指導。但消費者需要登錄它的網站，輸入更多的關于自己睡眠以及其他變量的信息。每晚戴著特制頭帶睡覺也很不方便，用戶反而會產生不適感。
(3)不能忽視藝術和用戶體驗的重要性。通過數據視覺化促進行為變革很好很強大，但它更多是一項藝術，而非科學。這類企業需要更多的藝術家，用戶界面設計專家以及心理學家的幫助，而非僅僅是技術突破。
2.3.2向醫生收費：市場空間不大，且盈利模式單一，難以成為主要模式
向醫生收費模式存在的基礎是滿足醫生的核心訴求。包括(1)增加合法收入、(2)增加個人的品牌知名度、(3)發表更多論文并評上更高職稱以及(4)減少工作量。同時在整個診療環節，醫生還存在需要病患準確病情信息、需要輔助決策信息、降低風險、持續跟蹤病患(院外)病情并建立個人病歷庫等需求。但從剛性程度上來看，僅有第1條需求可能產生盈利模式。
向醫生收費的切入點主要包括輔助診療以及預約平臺，輔助診療層面的需求是持續的，基于此的盈利模式具有較大的發展空間。此外，預約平臺類服務存在一定的需求，等我國醫生多點執業政策進一步明確和放開后，會有較大的發展空間。
目前向醫生收費的公司的具體收費方式主要是會員收費。在美國，醫生獨立執業，問診相對自由，所以對醫生的盈利模式非常多樣，客源、診斷、診后、用藥、器械等都可以是盈利的切入點，而中國醫療體系對醫生的限制非常多，所以針對醫生的盈利模式還是限制在輔助診斷用藥以及醫生間交流的層面，而在預約平臺上收費的模式目前發展較好，但存在著會受到政府監管的風險，未來發展并不樂觀。目前針對醫生收費的企業，例如Epocrates、丁香園、杏樹林等，對醫生收費都不是其主要的盈利來源，積極開發其他盈利模式是現存公司的普遍特征?？傊槍︶t生的盈利的創新點較少，盈利空間也較小。
國外案例分析借鑒：Zocdoc醫患對接平臺1、公司簡介：初創企業融資“新王”。Zocdoc創立于2007年，是一家線上醫生預約平臺，服務遍及美國的2000個城市，目前每月要向500萬用戶提供尋找醫生和在線預約的服務。在2014年6月完成的D輪融資中，Zocdoc募集資金超過1.5億美元，市場估值超過15億美元，成為紐約初創企業中名副其實的“新王”。
2、提供的主要服務：Zocdoc提供高效透明的對接平臺。基于地理位置，Zocdoc為患者和醫生提供了一個高效的對接平臺，通過Zocdoc網站或是移動客戶端軟件，用戶可以隨時隨地找到附近醫生，并查看醫生的資質認證，服務點評，空閑時間等信息，并在線與醫生預約服務。
3、盈利模式：Zocdoc對患者用戶免費，對注冊醫生則要收取250美元/月的費用，目前有超過530萬名醫療從業者在Zocdoc上向患者提供服務。2013年，Zocdoc的在線預約量增長200%，移動端的預約量的增速則達到500%。
4、經驗總結：目前還不完全適用于中國，等待多點執業政策進一步明確可有發展空間。除了受到聯網技術和移動設備的支撐，Zocdoc的興起與美國醫療行業的環境以及供需狀況有很大關系。首先，在美國，大多數醫生是自由執業，而不是像中國一樣從屬于醫院，醫生與患者是直接對接，而不必通過醫院，Zocdoc正是大大提高了這一環節的透明度和效率；其次，比起中國，美國的醫療資源供給相對充足，醫生需要Zocdoc這樣一個平臺來接收患者資源。基于以上兩點，Zocdoc可以以向醫生收費的方式持續盈利，并且隨著市場份額越來越大，不論是醫生還是患者對于平臺的粘性也進一步增強，閉環商業模式逐漸穩固。
2.3.3向醫院收費：市場空間大，盈利空間大，但盈利模式只能滿足中短期發展
向醫院收費的切入點包括提高醫院管理效率以及提高收入。在這兩個層面，醫院的需求較強，針對此產生的盈利模式都具有較大的盈利空間，但基本上與醫療信息化更相關，而非純互聯網模式。
目前向醫院收費的公司盈利模式主要包括三類：一是軟件銷售以及維護運營收費；二是硬件銷售；三是遠程監測服務收費。
國外案例分析借鑒：Vocera醫院移動通訊，向醫院收費1、主要產品功能：Vocera可幫助大型醫院實現快速而有效的通訊。隨著醫院規模的擴大，一個需要解決的重要問題是如何在醫院內部實現快速而有效的通訊，以應對各種緊急突發事件。Vocera可以為醫院提供移動的通訊解決方案，其主要產品是一個可以讓醫護人員戴在脖子上或別在胸前的設備，可隨時收發信息，隨時通話并設置提醒，取代了醫院過去使用的BP機。
2、Vocera的盈利模式：主要是通過向醫院收費實現盈利。2012年Vocera共擁有醫院客戶875家，包括大型醫院、中小型診所、手術中心和養老中心等，其中775家在美國本土。公司2012年收入近1億美金，主要來自向醫院的Vocera硬件/軟件銷售以及維修服務。公司2012年上市，現市值為3.3億美金。
3、經驗和教訓總結：vocera近年收入情況并不樂觀，總收入增速大幅下降，凈利潤虧損顯著增加。我們認為這主要原因來自于醫療信息化技術的提升，大量替代性、低成本解決方案不斷產生，因此原有基于通訊技術的產品可能會大面積受到基于互聯網技術的產品替代，因此醫療新系統企業更多可以向互聯網方向轉型。
2.3.4向藥企收費：市場空間大，盈利模式多樣
向藥企收費的存在基礎，是滿足藥企的營銷、研發需求。藥品的營銷、產品的研發是藥企發展的基本需求，而基于此產生的盈利模式市場空間大。向藥企收費是目前軟件類移動醫療公司最大的盈利來源，無論是針對醫生、患者、醫院哪個環節的服務，均可以依靠流量和數據采用向藥企收費的盈利模式。
目前向藥企收費的公司盈利模式主要包括三類：一是基于流量的廣告收費；二是基于數據的精準化推送收費；三是研發數據收費。短期內，廣告是向藥企收費的主要盈利模式，而基于數據的精準化營銷將在未來獲得更大的市場空間。我們認為，向藥企收費的公司是目前盈利模式切入點最好的公司，無論在短期還是長期，該盈利模式均有較大的發展空間。但是向藥企收費是在產品獲得流量以及數據基礎上建立的盈利模式，存在一定的壁壘，一旦企業獲得了足夠的用戶以及數據，跨越了盈利模式的壁壘，就能在移動醫療市場上占據一席之地。
國外案例分析借鑒：Epocrates基于軟件的雙向服務1、公司簡介：Epocrates于1998年由兩個斯坦福學生創建，2011年上市，是全球第一家上市的移動健康公司，2013年1月被美國健康護理技術提供商Athenahealth以近3億美元的現金收購。
2、主要產品功能：Epocrates擁有美國排名第一的移動藥物字典，其的核心服務是通過手機軟件向專業醫療從業者提供信息支持，包括藥品相關信息，疾病相關信息，醫療實驗室診斷信息等，從而幫助醫生更準確和高效的為病人提供服務。目前有超過一百四十萬的臨床醫生使用Epocrates的手機軟件。
3、主要盈利模式：Epocrates的主要收入來源并不是手機軟件銷售。2012年，Epocrates收入1.2億美元，其中80%來自向藥品企業提供市場解決方案(包括60%的廣告和20%市場調研服務)，剩下20%來自軟件銷售?；谡莆盏尼t生客戶資源和軟件平臺的數據資源，Epocrates可以通過DocAlert信息服務向醫生傳遞藥品審批、臨床試驗數據、治療指南、處方規定變化等簡短的信息，并根據藥企的需求進行精準的醫生再教育內容投放，已達到精準營銷的目的。同時，為藥企開展針對特定地區或對象的市場調研也是Epocrates的重要收入來源。
4、經驗教訓和結論：Epocrates被主攻EHR的醫療信息化服務公司Athenahealth收購后，收入下滑，總部裁人，短短幾年間，一顆耀眼明星已成明日黃花?；ヂ摼W醫療的App不再單打獨斗，而是委身下嫁給各種HIS，EHR，EMR系統，將信息采集和數據分析服務更多地植入“移動化”元素，與傳統的醫療信息系統進行深度融合，這很可能是一個未來的重要趨勢。
2.3.5向保險公司收費：市場空間較小，盈利模式單一，處于探索階段
向保險公司收費的存在基礎是能夠幫助保險公司實現精準化定價和減少賠付支出。具體操作上的主要切入點來自于移動醫療在慢性病管理上的優勢，移動醫療能夠對慢性病進行長期監測，提供合理的健康指導，從長期上降低保險公司的賠率，所以衍生出了向保險公司收費的盈利模式。
目前向險企收費的公司盈利模式主要包括硬件銷售以及遠程監測服務。向保險公司收費的盈利模式來源于美國，美國商業保險發達，市場占比超過50%，與保險公司的合作為移動醫療公司開辟了新的市場與盈利模式。而中國商業保險覆蓋人群不到2%，市場空間較小，一些公司例如九安醫療、中衛萊康試圖與保險公司合作，開發新的盈利模式，但仍然處于探索階段。我們認為，與保險公司合作的模式值得進一步探索，尤其是能否將移動醫療與社會醫療保險合作，如果能夠打通社保市場，移動醫療行業將獲得質的突變。
國外案例分析借鑒：WellDoc：向保險公司與企業雇主收費1、公司簡介：WellDoc是一家專注于糖尿病管理的移動醫療公司。WellDoc向用戶提供手機APP，并在云端建立糖尿病管理平臺，與保險公司合作為用戶提供糖尿病管理。醫生也可以通過電子病歷查看患者的狀態。WellDoc通過自身開發的平臺和系統幫助用戶監測血糖，利用收集到的用戶數據和醫生建立專門的合作，協助改變用戶的生活習慣以達到控制糖尿病的目的。
2、發展歷程和現狀：2005年成立，在移動醫療時代到來之前，就已經積累了許多糖尿病管理的經驗。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics發表短期臨床試驗報告，證明糖化血紅蛋白水平有顯著降低。2010年10月，軟件通過FDA認證。2011年9月在Diabetes Care發表臨床試驗報告，證明使用移動互聯網平臺控制血紅蛋白水平的顯著療效。試驗組和對照組患者糖化血紅蛋白下降差異達到1.2.如果一個糖尿病新藥上市能證明和對照組差異達到0.3，療效就足夠顯著。糖尿病管家系統是第一款通過FDA對照試驗的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病管理公司合作向300000糖尿病患者提供服務。2012年8月，列入保險公司的報銷目錄，和處方藥物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理軟件BlueStar。這也是美國市場目前唯一一款通過FDA認證且需要醫生處方使用的糖尿病管理App。這款產品為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設計，類似于藥物治療。該方案由WellDoc擁有專利的自動化專家分析系統提供支持，其中包括實時消息，行為指導和疾病教育，推送至患者的移動設備。2014年1月，WellDoc被福布斯評為“美國最有潛力的公司”之一，并獲得新一輪來自默克公司全球健康創新基金(MerckGHI)和風險投資公司溫德姆(WindhamVenture Partners)2000萬美元的投資，至此WellDoc總計投資已經超過5000萬美元。
3、主要產品形式和功能：Blue star是一款可以在移動設備上使用的糖尿病管理軟件，專為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設計，類似于藥物治療?；颊邔⑺麄兊乃幬锖吞妓衔锏臄z入量、血糖等數據輸入到安裝有blue star軟件的移動設備中，系統對現有藥物劑量、血糖波動情況、每餐碳水化合物攝入情況等數據進行分析后，為患者提供自動實時的虛擬指導，包括提醒相關測試、藥物、生活方式的調整及膳食建議。同時，患者的數據會被定期發送到患者的醫生那里以幫助填補在復診間歇中產生的信息差距，并促進疾病管理的討論。
4、盈利模式：在收費對象方面，WellDoc的長期以來是向保險公司收費。在bluestar上市之前，WellDoc在市場上的主要產品是一款名叫DiabetesManager的糖尿病管家系統，一個具有移動功能的糖尿病管理平臺，該系統的使用費用超過100美元/月。由于幫助患者控制糖尿病可以減少保險公司的長期開支，保險公司愿意購買WellDoc的產品提供給其客戶使用。目前WellDoc已停止運營DiabetesManager，專注于新產品bluestar。Blue star上市后，福特、來愛德等公司宣布愿意將BlueStar納入他們的員工處方藥福利計劃，以減少公司的醫療福利開支。
5、值得借鑒的經驗：(1)移動醫療的核心競爭力在品牌+垂直領域服務經驗：WellDoc2005年成立，在移動醫療時代到來之前，就已經積累了許多糖尿病管理的經驗，且證明其方式確實對控制血糖有效，在醫生和保險公司支付方都獲得了認可。WellDoc的產品被納入保險公司賠付計劃的根本原因在于其服務的有效性，以及其品牌來自于病人和患者的信任。這兩點都是單純從App做起的公司無法做到的。(2)個性化服務是關鍵。用戶可以通過很多APP來監測血糖或其他指標，但如果沒有后續的對于用藥和生活方式的建議，那么用戶黏性很難產生。而即使有些APP提出了一些建議，也缺乏病人的個性化管理。怎樣在用好大數據的同時，與醫生建立起長期持續的合作，決定了產品到底只是一個通訊工具還是疾病管理助手。
2.4入口之爭：軟件方案PK硬件方案
硬件、軟件、數據構成了移動醫療的閉環，行業的核心是數據，入口可以是軟件方案，也可以是硬件方案。那么哪種入口更具優勢？我們認為，對于創業型企業，軟件入口相對于硬件具有更低的入市成本、更低的入市壁壘、更高的用戶粘性，因此選擇軟件入口；對于傳統醫療產業中企業，硬件入口相對于軟件入口具有更高的競爭優勢，因此選擇硬件入口。而選擇軟或硬本身對于公司未來的布局影響并不重要。
2.4.1硬件方案：健康管理用戶消費習慣并未形成；慢性病管理入市壁壘較高
硬件本質功能是體征數據的搜集，目前市場上硬件能夠監測的數據包括運動、姿態、血壓、血糖、血氧、心率、心電、體溫、體重九大類。各種功能都有不同類別的產品出現。
硬件產品包括個人健康管理和慢性病管理兩類。個人健康管理類硬件并非消費者剛需，硬件銷售盈利空間相對較小，另一種盈利來源就是基于數據的第三方服務，而這也是基于硬件銷售上衍生的盈利模式，所以，健康管理類硬件發展的關鍵是抓住消費者健康管理的痛點，開發更加符合市場需求的硬件產品。
硬件入口的優勢：相對存在競爭壁壘(不是簡單的技術問題，而是用戶體驗問題，這個不一定是外包能夠解決的)，劣勢：如果缺乏互聯網營銷能力，用戶鋪設太慢，因為多了物流環節。
2.4.2軟件方案：信息系統市場成熟；平臺類公司發展空間大
移動醫療軟件方案包括信息化系統和個人用戶平臺。目前各級醫院已經進行開始使用信息化系統和院內通訊改進設備來提高醫院管理效率，東軟醫療、衛寧軟件等為醫院提供信息系統的公司也獲得快速發展。我們認為，醫院管理系統市場已經進入成熟期，龍頭企業會通過先發優勢進一步擴大市場份額，但未來發展空間受限，未來發展可以利用系統獲得的數據來進一步開發數據服務市場空間，而基于醫院獲得的大數據優勢會使得相關公司在數據服務領域擁有較大的優勢。
個人用戶平臺類公司的盈利模式是首先將產品在用戶中進行推廣，獲得用戶粘性之后，對其提供的資訊以及連接服務、數據衍生的服務進行收費。軟件服務分為主要功能是自用型和主要功能是連接型兩類，前者指為醫生以及患者提供相關的信息和指導的平臺，并不需要在多方之間構成連接，這類軟件發展較快，目前已經具有相對成熟的盈利模式(多為廣告)，而這類非連接型的軟件平臺未來的出路在于構建“社群商業”。第2類為連接醫患的平臺，這類軟件目前還沒有與數據對接的服務，主要是針對連接服務進行收費。同樣可以做成社群商業模式。
2.5投資甄別四句真經：順人性剛需是盈利基礎、數據決定發展空間、社群帶來流量沉淀、整合線下服務鏈是競爭壁壘
在無財務指標可供參考的情況下，如何合理篩選和研判互聯網醫療公司？我們結合互聯網與醫療行業的基本特征，通過總結國內外互聯網醫療以及純互聯網企業案例，得出“四句真經”，可作為投資參考：順人性剛需是盈利基礎、數據決定發展空間、社群帶來流量沉淀、整合線下服務鏈是競爭壁壘。
2.5.1順人性+剛需：盈利之基礎
順人性剛需是盈利基礎。這是我們強調的核心觀點，缺此要素難以成功。基于這個論點，我們的一個衍生結論是：我們不看好目前絕大多數的智能手環等穿戴式設備。我們通過智能手環、智能手表(包括遲遲未出的傳言中的iWatch)、Googleglass等進行論證。
我們以一個典型的智能手環為例，一般來說智能手環的最主要功能是計步，以及所謂的“睡眠監測”，此外還有鬧鐘、手機反向查找、計算食物卡路里等功能。我們認為這些功能幾乎沒有剛需：(1)計算步數、走路距離等手環主要功能是可有可無的，非剛需(這個可以自己做思想實驗：如果沒佩戴，會不會覺得渾身不爽，很不方便？(手機就是這樣)，如果丟了，會不會痛心疾首，感覺損失慘重(手機里的通訊錄和信息就有這樣特征)，如果丟了是否會愿意再次購買？(手機是一定的))?；旧线@樣思考完就可以切身感覺到手環的非剛需。
其次，手環本身還有諸多“逆人性”因素：所謂計算食物卡路里，需要人工手動輸入，這種非剛需卻要付出的“勞累”是逆人性的。另外，手環還需要經常充電(通常一次充電可以使用幾天)，但由于其非剛需(和手機不同)，因此頻繁充電也是逆人性的。
同時，從替代性角度看，手機APP等也具有同樣功能(但會比較耗電)，手環的這部分功能難以構成購買需求。
所以，智能手環唯一需求點可能在于酷炫時尚潮流的外形，滿足新潮感和炫耀感，因此手環的工業設計是極為重要的，如果連這個要素都喪失了，那么一般的手環的結局幾乎注定是失敗。
另外，我們簡單分析一下iWatch遲遲未出，以及Googleglass難以大規模應用的原因，核心在于：缺少剛需殺手級應用。
市場曾傳聞iWatch最早在2013年就會，但到2014年3季度仍然沒有推出。這其中的原因值得細致分析：我么初步判斷iWatch可能具備如下特征：健康監測功能、類iPhone體驗的各種功能、炫酷外觀、電力續航仍是難題(1-2天)。如果僅僅如此，那么iWatch極大可能會面臨失敗(當然其社群熟悉是我們后面會探討的重要因素，也是支撐蘋果的重要原因)。
首先看健康監測功能：從技術角度看，目前能夠集成在手表上的與健康醫療相關監測功能有：脈搏(心率)、血氧、計步、睡眠翻身、體溫、濕度。這些體征指標幾乎無法帶來醫學價值。而連續血壓監測技術、傳統血壓監測技術都難以在手表上集成；血糖也是同樣情況，目前指尖采血仍是最可靠最主流方式，連續植入式測量的技術有德康醫療(但是不會有人為了戴手表測血糖要忍受體內植入芯片)，另外Google并不成熟的隱形眼鏡也是備選項，但尚未得到顯著進展。其實技術角度并不重要，重要的在于健康數據監測對于普通人來說根本就不是剛需所在。(同樣的思維實驗法，如果缺少了這個，你的生活會不會極為不便？)缺乏剛需殺手級應用，我們認為這是iWatch遲遲無法推出的原因之一。
此外，類Iphone體驗卻又不能單獨使用，那么手表也顯得雞肋，同樣非剛需。續航時間短，非剛需又需要頻繁充電，是逆人性。
Googleglass其實面臨同樣的情況，同時Googleglass還給人帶來隱私被窺探的恐懼，這也是逆人性的因素。
所以，逆人性、非剛需是互聯網醫療產品的失敗之源，而順人性+剛需是最基本的必要條件，是盈利的基礎，我們在前述案例Zeo的分析中也得到了相同的啟示。
2.5.2數據？數據！
數據決定發展空間。是否具備有效的數據搜集和數據分析能力，是區別傳統醫療模式和互聯網醫療模式的重要因素，也是觀察一個互聯網醫療企業是否具備廣闊發展空間的重要指標。
傳統醫療環境下的醫療數據主要來自醫院的信息化系統，存在封閉不開放、利用效率低等諸多弊端。同時，傳統醫療數據積累更多發生在醫院內部，而醫院之外的患者身體相關數據、反饋和評價數據、新的病情數據都無法持續跟蹤，互聯網醫療的介入將極大改善現狀，使得醫療數據具備連續性、跨區域性、非結構性的特征，大大豐富了數據的維度和廣度。
數據的積累和搜集首先帶來了衍生的商業模式：缺乏數據搜集的醫療企業與患者的關系更多呈現出一次性的特征，傳統收費模式成為主要的盈利模式。從而，也就會缺乏持續性、個性化的衍生商業模式，例如：(1)患者服藥前后的健康體征數據的大量積累有助于新藥的開發、對服藥者的持續跟蹤可以預判新藥的市場規模；(2)大量的病例數據經過智能算法的有效加工，能夠通過匹配同類型病人情況，在臨床上為醫生提供用藥和治療決策支持；(3)再比如對于患者在院內就診和用藥數據的持續跟蹤，可以發現醫生的過度治療(造成醫療資源浪費，患者負擔加大)、患者騙保、欺詐(造成醫療資源浪費)等情況，從而大幅節約醫療資源的低效使用，從而產生新的商業價值；(4)此外，患者在社群中的UGC內容、評價內容等可以產生新的有價值信息，增強醫患之間信息透明度，并且降低醫生個人品牌對于醫院的依賴度，從而可能衍生出新的服務模式。(5)患者個體的多維度個性化數據還能夠加速智慧醫療、個性化醫療的發展，針對用戶更有個性化地進行治療和用藥推薦，這一方面極大改善了用戶體驗，更增加了藥品和醫療服務精準化營銷的新商業模式。除了上述簡單列舉，互聯網醫療環境中還會產生許多富礦數據。
其次，競爭壁壘方面，數據的沉淀將增加客戶粘性，從而形成較強的競爭壁壘。個體健康數據的連續性和完整性對于患者來說至關重要，一旦在一個平臺上積累較長時間數據之后，轉移平臺的成本較大，從而產生消費者粘性。其次，擁有更多數據帶來的個性化體驗也是缺乏數據的新平臺所難以達到的。患者追求數據完整性、一致性的需求，以及更好的個性化體驗是數據積累為互聯網醫療企業帶來的核心競爭壁壘。
2.5.3社群的力量，超乎你想象！
社群帶來流量沉淀，強社群關系是富礦盈利池。社群商業是互聯網環境下的新商業模式，互聯網低成本的“連接”，使得原本具有同樣特征，卻長尾分散的人可以聚合在一起，從而爆發出驚人的商業潛力。我們認為，一個成功的互聯網醫療產品，必須建立起關系緊密的社群，唯有這樣才能將流量有效沉淀，成為競爭壁壘和持續盈利挖掘的富礦池。社群商業是互聯網環境下的新商業模式，很多衍生模式仍處于摸索迭代階段，但小米和《羅輯思維》的案例已經足以產生說服力。重視社群商業模式，才有可能避免進入“看不起，看不懂，學不會”的陷阱。
而對于醫療行業來說，對社群商業的挖掘則更加重要。醫院、醫生、患者之間存在著巨大信息不對稱性，相互之間的信任程度較低。而社群模式使得同類角色產生聚集，例如對于患者來說，可以找到和自己病情類似的病友，或者已經成功治愈者，獲得經驗分享。同時，還會交流用藥經驗，挑選醫院、科室、醫生的經驗(類似于大眾點評模式)，從而滿足患者的需求，產生極強粘性(生病是人最難以避免的事情)，而后期慢性病的持續治療和自我護理，也是社群商業的一個重要粘性來源。
醫療領域的社群是富金礦，病患的支付意愿較高。在完成社群商業粘性之后，變現的方法相對較多，垂直領域的電商(比如衍生出的藥品、家用醫療器械的推薦等等)等都是很好的變現方式。社群商業為互聯網醫療企業帶來的是極其有效、極具粘性、支付意愿較強的富礦群體，同時也為病患帶來了更好的體驗。
海外的案例：PatientsLikeMe1、公司簡介PatientsLikeMe是一家病友社區平臺。在這里，用戶可以相互分享病歷，尋找與自己癥狀相似的病友，從而提高醫療效果。2011年，大約有7萬名病人在這里分享了病歷。
2、公司創建起因：本·海伍德(BenHeywood)和杰米·海伍德(JamieHeywood)兄弟是麻省理工學院(MIT)的工程師，當他們二人得知他們的另一位兄弟史蒂芬(Stephen)患上了肌萎縮性側索硬化癥[ALS，也叫“盧格里格病”(LouGehrig'sdisease)]時，他們為無法從網上找到權威的信息和支持而感到大失所望。2004年，他們成立了PatientsLikeMe，訪客可以在這個網站上交流個人經歷、醫療史，并且回答網上的提問。如今這個網站有20萬用戶，討論的話題涉及1，800種疾病。
3、盈利模式：這家公司通過向默沙東(Merck)和諾華(Novartis)等制藥公司，以及高校等其他研究機構出售用戶數據來獲利。可以在PatientsLikeMe網站上找到有價值的內容的不只是病人。盡管有各種保護隱私的法律保護病人的數據，但是位于馬薩諸塞州坎布里奇市的PatientsLikeMe還是能夠打包、它的網絡信息。公司對待這個問題持完全開放的態度。公司明確地告訴會員，會如何使用他們的數據，數據交給了誰，出于什么目的，從而解決了大部分公司面臨的處理隱私困境。而且他們認為這樣做是為了爭取更大的好處：利用這些數據可以做更有益的事，生產效果更好的靶向藥物以及療效更好的設備。
2.5.4談壁壘，不談技術，必談線下資源整合！
我們認為互聯網醫療行業的競爭壁壘不在技術，而在于對線下資源的整合能力。
眾所周知，手機APP的開發在基本技術方面并沒有很強的壁壘，當然，如何做出非常好的用戶體驗是一個所謂壁壘，但這塊無需做過多討論。而硬件方面，我們認為由于環境和時代局限性，國內的企業很難投入巨資在充滿不確定性的新硬件技術研發方向，而且過往的經驗也告訴國內企業，在醫療硬件方面，跟隨戰略不失為一個穩健的策略。因此，我們看到在國外，血糖的微創、無創連續測量領域，有德康醫療、google等耗費巨資的努力；心電方面，有Cardionet做出了典范；睡眠監測方面，Zeo以嚴謹的態度面對數據監測，在技術方面投入極大……反觀國內企業，在智能硬件領域以技術為核心競爭力的企業鮮有。
一方面是時代、環境、戰略的局限，另一方面是確實缺乏實際的案例，因此我們在探討移動醫療的壁壘方面，不談技術。
而國內企業更多可以在商業模式上獲得成功。對于互聯網醫療行業來說，整合線下醫療資源的能力是真正的壁壘。雖然互聯網醫療表面的核心競爭力是“得病患者得天下”，但實際上真實的邏輯卻還包含“得醫生者得患者”，進一步，在中國尚未全面推廣醫生多點執業的情況下，又有“得醫院者得醫生”。因此最終要完成互聯網醫療的大布局，必須在醫院資源方面獲取優勢。此外，先占據醫生入口、醫院入口等線下資源的平臺將率先產生粘性，而醫生的精力有限，醫院也以簡為重，很難繼續對接其他平臺。因此先發優勢效應極其明顯。
整合線下醫療資源除了介入醫院的含義之外，還包含了對整個醫療服務鏈條的整合，在互聯網醫療產品上能夠形成完整的閉環和良好的客戶體驗：對患者來說，從平常的健康保健知識、監測、社群，到自診階段、自我用藥(買藥)的就醫前環節，再到導診環節的挑選醫院、科室、醫生；進而到醫院內的掛號、候診、取單、支付、康復環節的便捷體驗；以及院外康復環節持續的醫患溝通等，要與醫生的訴求、醫院的訴求、保險公司的訴求以及藥企的訴求充分結合，充分利用就醫過程中產生的“流量”(包括病人流、醫生流和數據流)，產生價值。率先在區域打通行業價值鏈的企業將產生極強的先發優勢和壁壘，我們都知道，一個手機上不需要第二個功能相似的APP。
3、如何合理估值？——“去偽”容易“存真”難
互聯網醫療在中國普遍處于小荷才露尖尖角的最初級階段，依賴盈利能力的PE、PS估值方法局限突出，難以適用。我們認為目前階段用估值思想“去偽”較易(上限思路)，“存真”較難(不確定性極大難以給出潛在價值)，因此估值思路可以幫助投資者剔除陷阱。而在選股方面，我們認為還應該認真從“四句真經”中分析公司現有布局情況，并結合企業治理、團隊執行力、是否具備“互聯網運作思維”等角度綜合研判。
3.1行業普遍小荷才露尖尖角
遍歷國內上市公司，我們發現在互聯網醫療行業的布局仍處于最初級階段：雖然各家與互聯網醫療相關的企業絕大多數都已經在移動醫療(互聯網醫療)領域進行了相關布局，但基本上互聯網醫療業務占比極小。我們發現，國內的醫療企業主要有幾類參與互聯網醫療業務的方式：(1)依靠原來的硬件優勢開發新型移動產品的，如九安醫療、寶萊特、三諾生物、理邦儀器、邦訊技術(收購凌拓科技)；(2)也有利用原來的渠道優勢和用戶黏性，擴展移動端業務的，如愛康國賓、九州通、易聯眾、東軟醫療；(3)還有利用自身信息化或硬件優勢，升級醫療信息化系統的，如衛寧軟件、樂普醫療等。
我們認為，在互聯網醫療領域，上市公司完全有可能產生大規模的并購潮(參考國外EPOC的例子)，目前一級市場的火爆提供了大量優質標的，而收購進入上市公司體內進而完整服務閉環也是存在海外的案例。因此對于一級市場的關注非常重要。
3.2上限估值思路能夠規避投資陷阱
我們認為目前階段用估值思想“去偽”較易(上限思路)，“存真”較難(不確定性極大難以給出潛在價值)，因此上限估值思路可以幫助投資者剔除陷阱(剔除明顯高估的標的)。
此前由于市場對于互聯網醫療的主要盈利模式和潛在收入空間的概念較為模糊，導致無法有效給予一些暫無盈利業績的公司合理的估值水平。而我們在下面的分析中，就分別測算了各種互聯網醫療收費模式的潛在收入空間以及其敏感性分析測算表，同時我們建議投資者可以結合“四句真經”的半定量標準，判斷企業的市場占有率，從而獲得企業盈利空間的量化判斷。從這個角度，我們可以剔除一些明顯高估的標的，避免投資陷阱，同時能夠對投資標的有一個較為準確的價值判斷。
4、投資建議：主題看海外映射、價值看“四句真經”
4.1當前階段，主題為主：主策略尋找海外映射股
我們認為當前我國互聯網醫療行業處于發展初期，幾乎沒有公司真正能夠在互聯網醫療領域實現業績貢獻，這也是互聯網行業的普遍規律。但，正如我們在報告第一章所述，提前布局還是非常重要，因此我們認為當前階段可以結合市場節奏，參與有價值引導的主題投資機會，我們特別尋找了海外映射對標公司，為A股上市公司的主體性投資機會帶來啟示：(1)率先打通醫療服務價值鏈的互聯網醫療企業股價有望爆發式上漲(Cardionet在宣布與保險公司合作后股價暴漲400%)；(2)只要行業有足夠發展的空間，小收入、大市值的情況是完全可以存在的(Castlight只有1300萬美元收入，卻有15億美元市值)。
4.4.1 Cardionet啟示錄：與保險公司簽訂合作協議是股價重大催化劑
我們發現，Cardionet在2013年6月10日簽訂與美國聯合健康保險公司的3年協議，為超過7000萬醫保客戶提品后，股價出現飆升，最高漲幅超過400%。
我們認為，在國內上市公司中，運作模式和Cardionet最相似的是九安醫療。不同點在于Cardionet提供的是移動心臟監測穿戴式設備(在美國心臟病人群在百萬左右)，而九安醫療提供的是移動互聯電子血壓計、血糖儀以及其他系列體征數據監測設備。我國高血壓及糖尿病人都在億級數量級，空間遠大于Cardionet，但未來的發展模式很可能走出相似的道路。
1、Cardionet公司簡介：Cardionet是一家移動心臟監測設備和心臟監測服務提供商，創建于1999年，2008年在納斯達克上市。
2、主要產品服務：Cardionet的主要產品是MCOT(Mobile Cardiac Outpatient Telemetry)，該產品是一種可監測使用者心臟活動的穿戴設備，包括一臺連接三片芯片的可穿戴傳感器和一臺監測器，該產品能夠記錄30天內患者的心電圖數據，并將數據通過網絡傳輸到公司監控中心，后臺系統對數據進行分析診斷并且將報告發送給醫生。
3、盈利模式：Cardinet的主要收入來源于與保險公司合作，由于MCOT系統通過維護用戶的生命健康可以減少保險公司的長期開支，所以保險公司愿意為自己的客戶購買Cardionet的心臟監測服務。2013年6月10號CardioNet宣布美國聯合健康保險公司與其簽訂了三年的協議，美國聯合健康保險公司將為其超過7000萬的醫?？蛻糍徺I大批產品。同時，cardionet也將掌握的監測數據提供給藥企、醫療器械公司等機構的研發部門來獲得收入。2012年，cardionet收入1.1億美元，其中9360萬來自患者服務，大部分由Medicare(美國針對65歲以上老人的醫保)及商業保險公司支付，830萬來自研發服務。
4、經驗教訓和結論：目前Cardionet(BEAT)的市值僅為1.82億美金，我們認為可能主要由于產品線過于單一造成，公司僅能提供商業保險企業所需的一小部分數據監測功能，而對于健康監測非常重要的其他體征數據沒有得到很好的監測。全系列的體征數據監測可能帶來的數據價值是幾何倍數增長的，因為單一數據與全維度數據對于商業保險公司定價決策能夠產生完全不同的價值。
4.4.2 Castlight啟示錄：小收入，大市值是可能存在的
還未實現盈利的CastlightHealth以1300萬美元的年收入獲得15億美元的市值。收入和市值的比例關系并不一定受到限制。我們認為國內最有希望對標Castlight的公司是海虹控股，同時我們也看好衛寧軟件的發展潛力。
1、公司簡介：CastlightHealth總部位于美國加州舊金山市，主要提供個性化的醫療保健交易平臺，針對醫療保健市場提供價格透明和價格比較工具并開展B2B服務，以允許自我投保企業(self-insuredbusinesses)為員工提供工具，對醫療健康服務成本和質量進行比較，幫助相關人員更好地了解醫療服務的價格和某些供應商的質量。
2、發展歷程和現狀：Castlight公司成立于2008年，2014年3月在美國納斯達克上市，目前市值約15億美元。
3、主要產品形式和功能：Castlight的核心服務是向用戶提供簡單透明的醫療健康服務信息。由于美國市場上保險、就醫等醫療健康服務種類多、價差大且服務價格不透明，用戶難以選擇出性價比高的產品，從而有相當部分的支出浪費在虛高的價格和低效的服務上。Castlight建立起包括超過10億條健康保險交易數據的云端數據庫，將它們與公司福利制度信息、醫院臨床指引、軟件用戶所產生的行為數據結合，通過云計算來制定滿足企業及其雇員需求的最優性價比醫療健康方案，并提供比價導購服務，從而極大簡化了醫療健康方案的選擇過程并避免不必要的費用。
4、盈利模式：由于在美國，雇員醫療健康支出的75%以上由雇主承擔，castlight的服務能夠為雇主創造價值，所以其采取了向企業收費的方式。Castlight目前的收入來源主要包括軟件銷售和專業服務(幫助用戶的雇員采納castlight提供方案的溝通服務)，2013年軟件銷售占總收入的90%。軟件購買費用根據客戶公司健康福利覆蓋的人數決定，簽約期通常為3年。2012和2013年castlight平均簽約期為30個月，截至2013年底，castlight手握價值1.1億美元的未付款協議，已付款但未確認的遞延收入為1150萬美元。
過去的兩年中，castlight共簽下95家企業客戶，其中24家是財富世界500強企業。截至2012年底，castlight有47家簽約客戶，其中15家執行了castlight提供的醫療健康方案，到2013年底，這兩項數據分別為106家和48家。Castlight2011到2013的營業收入分別達到190萬美元，420萬美元和1300萬美元，復合增長率262%。預計2014年美國醫療健康總支出將達到3.1萬億美元，其中有6200億美元將由雇主支付。Castlight預計公司未來的市場空間超過50億美元。
5、值得借鑒經驗：還未實現盈利的Castlighthealth以1300萬美元的年收入獲得15億美元的市值，我們認為有以下幾點原因：(1)castlight準確把握了市場的痛點，提供的服務為企業創造出實在的經濟價值。(2)現有業務市場空間巨大，castlight作為先入者具有一定的先發優勢，目前正處于前期擴張階段，業務增長速度極快，手握大量合同。(3)未來的平臺戰略想象空間大。需要注意的是，該行業壁壘不高，預期會有大量提供類似服務的公司進入，行業競爭逐漸激烈。
數據服務盈利模式范文3
37wan的員工小芳的生活就因為自動售貨機的入駐發生了變化，現在她已經習慣了11點左右就在售貨機的手機應用上買好午飯，然后下班就直接在外觀類似超市存包柜的格子便利柜里取餐，不僅節省了排隊等午飯的時間，而且運用手機APP可以直接進行付款，不用現金，便能享用連鎖快餐店美味衛生的午飯?？芍^不亦樂乎！
可能你會有很多疑問，比如這是什么自動銷售機啊？怎么還能售賣午飯呢？這些便當午餐怎樣保溫?。科鋵嵾@是一款名叫友寶的自動售貨機。友寶是2010年才成立的公司，創始團隊大多是互聯網行業出身，他們希望用互聯網的思路來做這盤零售業務，致力于將其自動售貨機發展為區別于傳統的“便利店”模式。雖然至今不過3年多時間，友寶已經擁有1.2萬臺終端自動售貨機，37wan大樓大廳就是友寶“便利店”模式的試點，在北京，類似這樣的站點已經有30家，今年年底將嘗試在北京增加到200家。
大數據運營自動售貨機
和傳統的自動售貨機相比，看似相差無幾的友寶卻是完全不同的概念，更形象地說，它應該是一個擁有智慧大腦的“變形金剛”。首先，一個26寸的互動觸摸屏就非常吸引眼球了，售貨機內部智能大腦還集成了一個3G的無線上網模塊，基于它的運算和聯網能力，儼然成為了一個聯網的智能云終端。
通過友寶后臺操作系統，工作人員可以根據需求隨時管理供應鏈以及屏幕上的促銷廣告，每一部售貨機的銷售數據也會實時上傳至中央后臺。基于物聯網大數據的運營管理模式，每臺機器每分每秒賣了些什么產品，缺什么貨，到達什么程度等等，可以進行隨時查閱分析，并及時優化處理。比如某站點，一周內平均每天礦泉水銷售是20瓶，而奶茶只有2瓶，那么總部在進行配貨的時候就會針對該點增加礦泉水的配貨。而傳統售貨機的補貨和運輸一般只能依靠運營人員的經驗去判斷，還必須實地查看，人工比對數據，反饋時間至少在一周以
上，而基于這種智能大數據的運營則是隨時隨地，優勢顯而易見。
另外友寶還推出了自己的手機客戶端友寶在線（Ubox），實現了支付手段線上和線下互通，將用戶從售貨機購買引到線上來，用一種全新的玩法——逆向O2O模式，從線下到線上（offlinetoonline）將線下購物、手機購物結合起來，做不一樣的自動售貨機和手機購物。用戶通過Ubox可以很方便地瀏覽及選擇售貨機內的商品，并使用支付寶等主流支付方式支付，獲得相應的驗證碼就可以直接到售貨機上取貨了，有效避免了傳統售貨機的卡幣、吞幣、找零以及排隊等問題。而這種模式還能讓友寶更準確地獲取用戶的消費行為，從而為廣告主提供更精準的數據服務。
差異化的商品和服務
友寶售貨機所售產品也堅持不走尋常路，除了銷售標準化的飲料和小零食，友寶售貨機還銷售一些簡單的日用品，比如創可貼、洗發水等，而今年以來一些非標準化的貨品也被搬進了小小的售貨機，比如盒飯便當，目前在國內算是首創。不同于日本料理的壽司或翻卷可以冷藏和不易外漏，中餐的操作難度更大。因此友寶獨創了一種新型的“便利柜”售貨機，其造價成本只有傳統自動售貨機造價的1/8，卻可以通過特定的性能和尺寸的格子，兼容更多的銷售品類，不受貨道大小限制，它單獨配搭有多媒體觸控屏，可以脫離售貨機獨立運營，
甚至可以外掛在原本的競爭對手的機器上。更重要一點，“便利柜”大容量的便利性將成為友寶開拓一線城市寫字樓市場的一個重要突破口。
而差異化的非標準化產品做起來很困難，這需要友寶進行差異化對待。比如盒飯便當，不僅衛生必須有保障，口味上也必須是大眾所能接受的。友寶的解決辦法是將這些“便利柜”租出去，讓更專業的人或商家來做這件事，目前友寶合作的便當供應商有真功夫、永和大王、海底撈下屬快餐品牌“撈派小廚”等連鎖店，也有一些當地小的快餐公司，用戶可以有六十多種選擇。
賣東西只是一個開始
在友寶CEO王濱看來，自動售貨機的盈利模式絕非零售本身，“賣東西只是一個開始”，基于無線互聯網，友寶未來將向電子商務和數據服務發展?！拔磥碛褜毜挠?，只有20%來自售貨機零售，30%來自廣告，50%都是來自電子商務?！庇褜殦碛蟹植荚诟鞯氐囊蝗f多個26寸的互動觸摸屏終端，可以即時控制，還能與消費者進行互動，這是屏幕時代的一個大優勢。這個屏幕利用得好就意味著有了吸引注意力的吸金石。友寶的這個“屏媒體”有點像分眾，廣告通過公共場所的屏幕展現給用戶，但不同之處在于，分眾只是純展示廣告，而友寶能夠通過廣告直接形成購買行為，這種互動優勢是分眾所不具備的，現在友寶幾乎100%的廣告客戶都是自動售貨機所售商品的供應商。并且分眾的屏幕大多是在電梯口這種人流量大、停留時間短的地方，而友寶的自動售貨機一般位于休閑區，人們停留時間會更長，廣告所產生的影響力更強。王濱預計明年廣告收入過1億并不困難。
除此之外，目前友寶正在與電信運營商和銀行接洽積分兌換的業務，希望打造一個小額積分兌換的渠道，用戶可以直接用積分在友寶售貨機買貨品。友寶還嘗試做一種實體應用商店的角色，打算在售貨機上提供40米半徑內的免費Wi-Fi，讓用戶可以去“友樂”應用商店下載音樂、視頻或者其他內容，得到一部分無線增值業務的費用。
數據服務盈利模式范文4
關鍵詞：電子商城；多業務互動；平臺架構
1 概述
近年來，我國電子商務市場發展迅猛，交易額年均增長超過30%，網購市場年交易規模超過1000億。此外，隨著傳統企業大量涌入電子商務行業，大型垂直電商向綜合電商發展，自營電商向平臺和自營混合模式轉型，電商盈利模式趨于成熟。為適應這種新的經營環境，應對來自全球競爭者的挑戰，企業除要選擇適合自身發展的商業模式外，更重要的是要制定一個明確且行之有效的電子商務平臺品類管理和運營模式方案，以提高企業的競爭力[1]。
2014年，國網公司立足國際能源重點發展領域，考慮分布式電源和電動汽車快速發展等新形勢，結合國家關于智慧城市、城鎮化建設的有關精神，聯合社會資源，建設智能電網創新示范工程，推動能源生產方式和消費方式的加快轉變。這對客戶服務電子商城及電網企業為用戶服務指明了方向。電子商城的研究和探索也成為國網公司構建特色鮮明、體驗卓越、模式領先的綜合電子商務生態網絡的理論準備和技術支撐[2-3]。
電子商城是以“電”為主線，以“節能”、“智能”為產品特色，以智能家居、電工電氣和電動車等產品在線銷售和配套服務為主要經營內容，面向個人及企業客戶提供商品在線交易的網上商城[4]。文章基于國網公司客戶服務電子商城的發展趨勢和要求，提出基于移動互聯客戶端的電子商務支持平臺架構，有利于方便快捷地與用戶溝通，保證產品和服務符合用戶需要，從而用于指導國網客戶服務電子商城建設，為電網開展多業務互動服務并結合電商運營提供理論依據、技術指導及實踐依據。
2 平臺業務分析
2.1 智能家居業務
國家電網公司近期提出“要加快提升電網互動能力，建設智能家居平臺，讓普通家庭能夠通過智能電網實現用戶能源管理、移動終端購電、綜合信息服務、遠程家電控制等，全面提高百姓生活智能化水平”，因此智能家居任務對智能電網的發展具有重要意義[5]。家居智能化系統，能實現如下控制功能：燈光控制、窗簾控制、家電無線控制、綜合安防、緊急求助、擴展控制。
2.1.1 燈光控制
燈光控制包括場景控制，即家居智能化控制系統可預先存儲每一種場景，比如：離家模式、在家模式、看電影模式等。需要時，只用在控制鍵或觸摸屏上點選，就可快速、準確地調出所需的燈光場景，而不必對每一路燈光進行控制，更為簡單方便。自動控制運用于地下室、樓梯等區域，上述區域的燈光可實現人來開燈，人走關燈，節省電能，方便使用。
2.1.2 家電控制
家電控制則主要包括電視、音響控制即通過觸摸屏（無線或有線）可對所有的影視設備實現開關、選臺、音量大小等所有的功能控制，并在觸摸屏上制作出形象逼真的操作界面。還有集中空調控制即根據需要可在家里安裝溫度檢測設備，可根據自身的需要設定溫度范圍，通過家居系統可控制集中空調的自動開關、定時開關、調溫等。
2.2 電動汽車業務
電動汽車一體化銷售服務平臺建設以電動汽車銷售為基礎，文獻[6]提出以車聯網平臺電動汽車行車服務為增值服務，實現商品及服務資源、運營服務資源的最優化利用，增加用戶黏性，形成規模效應，提升商城和商戶收益獲取，實現公司和商戶的雙贏。主要業務包括：
（1）根據車聯網服務平臺業務范圍，以電動汽車基本行車服務業務為突破口，吸引車聯網后裝車載終端設備商家入駐電子商城。
（2）通過營銷資源共享、客戶行為引導、聯合銷售等方式提高商城和車聯網服務平臺的整合服務水平，形成電動汽車與行車服務產品的一體化銷售。
（3）拓展業務內容及營銷模式，逐步擴充業務融合范圍，包括生活服務、安全駕駛和數據服務等，逐步行程電動汽車一體化服務生態鏈。
（4）完成電動汽車試駕預定、銷售，以及充電樁一體化服務平臺的搭建，通過電子商城與車聯網服務平臺的業務融合和深度集成，為用戶、企業和政府提供實時、高效、智能的多樣化服務。
（5）整合商城電動汽車（含充電樁）銷售服務商戶和車聯網服務平臺內容提供商的優勢資源，打通電動汽車銷售和服務的信息流通環節，實現業務、信息和資源的互聯互通。
2.3 分布式電源業務
隨著分布式電源的不斷發展以及電網的不斷改革，分布式電源的接入已經成為智能用電十分重要的一個環節[7]。其中以光伏發電作為代表，發展光伏發電業務，為家庭光伏發電系統的用戶提供一個便捷的查詢平臺，讓用戶能直觀查看家中的光伏設備的發電量。業務主要包括光伏發電信息查看即顯示累計光伏發電量，近一周，近一年，近一月等發電信息，并通過圖表形式直觀展示，提示節約能源信息。以及光伏設備管理即使用手機客戶端隨時查看家庭分布式光伏設備的工作狀態，進行設備參數設置，控制設備發電和并網。還可以展示光伏的最新資訊，幫助用戶及時了解國家及行業相關政策。
2.4 綜合信息服務
綜合信息服務主要包括知識庫系統即建立綜合信息知識庫系統，完善即時通訊工具、在線客服應用、客服管理應用、受理工單流轉應用，使之打造成服務優良，客戶滿意度高和管理規范的客戶服務系統[8]。還包括網上電費繳納即提供電費信息服務，用戶在商城提供的多業務支撐平臺中即可完成電費繳納，并可以查詢到完整的繳費歷史對賬記錄，核對繳費金額等信息。平臺還能夠發現電器待機、忘關電源等情況，及時發送消息通知。
3 多業務支撐平臺架構研究
基于第二章提出的平臺業務分析，提出多業務支撐平臺架構，主要包括系統管理、接口管理、業務管理以及數據服務。平臺業務及支撐平臺架構如圖1所示。
3.1 系統管理
系統管理是指管理企業的信息技術系統。它包括收集要求、購買設備和軟件、將其分發到使用的地方、配置它、使用改善措施和服務更新維護它、設置問題處理流程，以及判斷是否滿足目的。多業務支撐平臺的系統管理為商城管理人員提供地區管理、用戶管理、供應商管理、渠道管理、采購管理、客服管理、會員管理、系統設置等系統功能管理。
3.2 接口管理
為了擴充經營范圍、拓寬經營渠道、增強盈利能力，將與多個系統和平臺集成接口。包括與其他電商的接口管理、與營銷系統的接口管理、短信接口管理等。
與第三方商城的接口管理：在與第三方商城商品信息、訂單信息等業務數據集成之前，需要將雙方的基礎數據進行集成，主要包括商品品類、商品品牌、地址、快遞商等信息，為后續業務數據的集成奠定基礎，保證國網商城與第三方商城的無縫集成。營銷系統接口：充分利用國網資源突出商城特色，贏得客戶資源，吸引用戶注冊，商城需引入95598網站電費查詢、充電樁安裝進度查等服務，通過電子商城與95598網站的集成，打通電網內外部信息流，形成電子商務生態圈。與第三方物流系統接口：與第三方物流服務商的倉儲系統與配送系統集成，實現倉儲一體化物流服務，提升商戶體驗。
3.3 業務管理
業務管理是指經營過程中的生產、營業、投資、服務、勞動力和財務等各項業務按照經營目的執行有效的規范、控制、調整等管理活動[9]。多業務支撐系統平臺業務管理主要包括營銷管理、商品服務銷售、財務管理、服務接入、客服管理、合作伙伴管理。
3.4 數據服務
數據服務是一種軟件服務，它封裝了企業相關的關鍵數據實體的操作。企業數據被存儲在多個系統中，要想與之交互需要多個接口或多種機制。此外，數據服務還要給不同渠道（分支機構、在線業務、呼叫中心）和機制（事件驅動、隨需應變、批處理）提供服務，這也給數據服務帶來了挑戰。對于數據消費者，要是沒有一個抽象層將之與這種復雜性相隔離，企業中數據源和數據消費者之間的集成將會以一種意大利面式的點對點集成而收場[10]。
數據服務還能夠執行關鍵的治理職能――它們有助于度量指標的集中化、監視、版本管理、數據類型的重用，以及執行數據可視化和訪問規則[11]。
4 平臺架構設計
4.1 總體架構
按照電子商城的建設規劃，通過擴大業務范圍，提升電子商城核心競爭力，提高電子商城系統智能性、可用性、安全性和完整性，必須放眼未來，固本培元，創新發展，有效利用內部資源，借鑒外部成熟技術，開展國網客服電子商城系統經營模式拓展建設。系統架構設計遵從電子商務系統總體架構設計，在原有架構設計的基礎上，圍繞電子商城建設需求，結合電商業務發展要求，通過最新技術的應用，完成本次系統的建設。系統總體架構設計如圖2所示。
4.2 業務架構
在業務架構設計方面，對于平臺型業務，電子商城建設以業務流程規劃與完善為驅動，從市場營銷管理、商品服務銷售管理、智能家居平臺、合作伙伴管理等業務域出發，進一步建設和完善電子商城業務流程。同時，開展自營業務分析，從采購管理、倉儲配送管理、銷售管理、財務管理、客戶關系管理、供應商關系管理6個業務域出發，建設具備國家電網特色的自營電子商城。結合項目需求，電子商城業務架構如圖3所示。
4.3 數據架構
系統根據自身業務架構特點，分析、定義、規劃數據架構，從數據分布的角度分析、定義、規劃數據架構，以確保數據架構為業務需求提供全面、一致、完整的高質量數據。
根據應用功能視圖定義的功能模塊，電子商城涉及SG-CIM中歸納的12個數據主題域中的財務數據、客戶數據、電力市場數據、物資數據5個主題域，電子商城系統與SG-CIM相關一級、二級主題域關系如圖4所示。
4.4 物理架構
客戶服務電子商務系統先在總部部署，與現有客戶服務門戶在同一區域。隨著業務規模的發展，未來還要考慮生產中心平臺的擴展（例如在數據中心外再擴建新的數據中心）以及輔助接入節點（如租用運營商CDN網絡）的部署，以提高對日益增長的客戶訪問的響應，改善客戶的體驗。
5 結束語
文章通過對平臺、客戶端的需求分析，對多業務支撐平臺架構的詳細研究，提出基于移動互聯客戶端的電子商務支持平臺架構，形成可推廣應用的電子商城多業務支撐平臺建設方案，避免盲目建設造成的浪費，降低建設成本，有利于方便快捷地與用戶溝通，豐富平臺業務內容，保證產品和服務符合用戶需要，提升用戶滿意度。指導國網客戶服務電子商城建設，為電網開展多業務互動服務并結合電商運營提供理論依據、技術指導及實踐依據。
參考文獻
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數據服務盈利模式范文5
企業總講轉型，始終不定位，對企業而言，不是一件好事?，F階段，我們要做的是將蘇寧的轉型成果進行擴大。
2016年，是蘇寧啟動轉型的第七年，回過頭來看，會給大家帶來哪些啟發？
蘇寧轉型做對了什么？
第一階段：“+互聯網”
2009年，蘇寧有2000家線下連鎖店，當時是中國最大的零售企業。但由于金融危機、互聯網電子商務分流等原因，蘇寧線下門店受到不小的市場沖擊。而三四線市場投資太多，想進入較困難。
最為重要的是，我們意識到，消費者開始將網上購物作為一種新的生活方式。此時，蘇寧需要補互聯網渠道的短板。
后來發現，2009-2011年，蘇寧的線上渠道實現了300%到400%的遞增，而線下渠道仍然保持19%的低速遞增。這時候，我們非常清醒地意識到電子商務渠道在未來的成長性。
第二階段：“互聯網+”
在有了自己的電子商務渠道以后，蘇寧開始將互聯網和線下進行“疊加”。
在“互聯網+”的過程中，蘇寧做了三件事情：
第一，打通互聯網渠道和實體渠道，包括商品、會員用戶、價格的打通。
第二，線下購物流程互聯網化。消費者可以在線下實體店，通過手機掃描二維碼，實現線上購物。
第三，深度融合。讓線上、線下相互支撐、相互服務。例如：物流、售后做到為線上服務。
蘇寧未來的經營創新
到現在，蘇寧已經完成了互聯網零售商業模式的打造。接下來的任務，就是要在互聯網經營模式上有所創新。這在2016年年底，蘇寧內部就出現了一些實質性突破。
過去，蘇寧主導的盈利模式是商品規模經營帶來的差價，以及規模攤銷的固定成本形成的效應。但現在，產品規模經營不成立了，未來蘇寧會從以下四個方面進行經營創新。
第一，大數據驅動下的產品經營，可能會產生商品經營的高毛利，而不是簡單的規模問題。
第二，物流資源社會化服務。
2015年蘇寧和阿里實現戰略合作以后，2016年的效應已經越來越明顯。過去物流在企業內部是包袱，因為重投資會產生資產撥備以及大量折舊。而現在，物流已經開始為第三方服務，成為蘇寧新的盈利增長點。
第三，數據服務。
互聯網公司主要靠數據盈利，蘇寧也在開始積累數據經營，比如廣告引流，數據服務等。
第四，金融衍生服務。
蘇寧為上游供應鏈提供融資，為消費者提供消費信貸，目前整個交易流水大約為4000多億元。現在正在實現從商業投資到融資模式裂變的轉化。
復盤轉型的三點啟發
復盤蘇寧轉型，我首先聲明：千萬不要去學，沒有幾個企業能夠學成功，因為它需要太多的資源以及內外條件。蘇寧在轉型過程中儲備了500億資本。今天再做這件事情，保守估計需要2000億，能不能成功更不好說。但是也有一些啟發。
第一，時刻看到時代的趨勢
企業千萬不要跟時代擰著干，企業和自然界一樣遵循適者生存的法則。趨勢怎么看？
1.看支撐經濟發展的動力和動能是什么？是可持續循環型再生能源，現在全世界都在瞄準它。
2.看時展解決問題的工具。過去在連鎖年代，蘇寧用工業方法來搞商業?，F在，工業化方式不奏效，應該用互聯網方式來解決傳統零售的方法。
3.看未來的消費者行為。抓住未來的消費者行為，實際上就抓住了未來的趨勢。事實上，中國消費經歷了三個階段的發展過程：
第一階段：消費短缺。1990年代中期消費短缺時代逐步結束，隨后開始出現規模經濟。
第二階段：消費行為兩極分化。有錢人通過購買昂貴的商品，以證明自己的身份。他們通常只買貴的，不買對的。對于大部分普通人來說，沒錢就通過買假貨來滿足自己的需求。這是過去中國兩極分化的特點。
第三階段：進入有價值觀、有生活態度主張的消費階段。人們的消費行為開始追求以個人的個性、健康、幸福為核心。所以，我們推測，物質消費將逐漸出現個人品牌主張，而不是某個企業為消費者主張一個品牌。
大量的消費將會涌向“沒用”的東西，最大的支出是時間消費，花錢消費就是為了打發時間，所以，運動、休閑、旅游就是未來的消費行為。
第二，任何一個企業在轉型過程中，都要立足一個行業
那些行業的佼佼者，實際上都是把握了自身所在行業最本質的東西來堅持和創新。
在堅守行業的本質時，始終要保持一個信念，創優比創新更重要。大家都講新，但創新多半是不成功、燒錢的。真正的創新是創優，只有創優的東西才能夠給企業帶來價值。而所有的創優一定是立足于行業。
零售行業就是把商品從富裕的地方倒到稀缺的地方，然后賺差價。但隨后而來的互聯網將信息不透明性給抹平了，所以零售越來越不好干。
是不是互聯網顛覆了行業本質？
不是，只不過換了個術語――“現代物流”。實際上，零售業就是商品流轉、商品物流。我們在研究商品物流這個環節時，如果商品規?；⒓谢a，就一定需要商品周轉。商品一定會根據其屬性來決定它的生產分布和流動性。如果以此去做業態創新，才是最有價值的。
第三，在每一個變革時代，經營創新和管理創新要同步
管理創新，有時候比經營創新還要難，因為經營創新解決的是客觀問題。管理創新解決的是人的問題。人的問題解決起來比一個客觀問題要復雜得多。
為什么那么多互聯網企業會失??？
數據服務盈利模式范文6
[關鍵詞]汽車電子商務；新車銷售網絡；汽車后市場電商
作者：陳靜(北京交通運輸職業學院，北京102618)
中國汽車電子商務已經培育多年，三大汽車網站都已存在十年以上(汽車之家成立于2005年，愛卡汽車2002年創建，易車網2004年正式)，經網絡汽車媒體的多年培育，在近年來的繁榮經濟環境、寬松政策環境與領先產業市場環境多重作用下得以加速發展，尤其在二手車交易與汽車后服務市場兩方面電商發展繁榮，新車電商仍處于萌芽期。
一、繁榮經濟環境、寬松政策環境與領先產業市場環境促進汽車電子商務發展
近年來我國宏觀經濟環境繁榮，國民經濟發展態勢整體平穩，居民消費能力持續增長，這為汽車消費領域快速發展奠定了經濟基礎。根據國家統計局2014年數據顯示，全年全國居民人均可支配收入20167元，比上年增長10.1%。伴隨著居民可支配收入水平的穩步提升，居民的消費需求已經從滿足基本生存向追求舒適轉變，對交通出行的改善將成為居民消費的主要方向，從而推動汽車消費市場的快速發展。
促進汽車市場的政策頻出，助力汽車電子商務發展。自2014年10月1日起，工商總局停止實施汽車總經銷商和汽車品牌授權經銷商備案工作。這一政策使新車銷售的壟斷行為得到遏制，市場環境進一步寬松，使經銷商之間的競爭更充分，消費者獲得更多的對比選擇機會。2014年1月21日，商務部公布了《促進電子商務應用的實施意見》，到2015年要使電子商務成為重要的社會商品和服務流通方式，電子商務交易額超過18萬億元。
此類政策扶持將進一步推動電商市場發展，為電商領域帶來更多發展空間。
到2014年末，我國的汽車銷售總量已經實現全球六連冠，其中家用乘用車銷售增長尤
其迅速。而乘用車銷售結構隨著汽車市場的連年走高，轎車銷量比例降低，MPV、SUV等銷
量比例增加。主要是因為隨著收入提升，人們對駕駛體驗的追求在提升，在購車時更追求舒適寬敞的車型。同時隨著我國汽車消費市場的成熟，面臨換車的人群比例不斷提升。
二、新車銷售網絡模式成熟多家電商平臺參與試水
2014年我國新車市場銷量為2349萬輛，其中電商渠道銷量約為30萬輛，新車電商銷量比例為1.3%。從數據來看汽車電商的滲透率仍然較低，但不可否認的是汽車電商的前景還是很廣闊的。
(一)汽車網站轉型，汽車媒體嘗試交易平臺
汽車之家作為汽車媒體平臺能夠為經銷商提供大量的消費者數據，但形成購買的比率仍然比較低。目前主要以部分車型的優惠和返現等形式吸引消費者線上下單。
2014年6月汽車之家推出汽車電商平臺商城——車商城，定位為線上的優惠購車平臺，是汽車之家從媒體平臺向交易平臺轉型的重要興措?！败嚿坛恰蓖瑫r入駐京東商城。試運營首月共促成了3000宗汽車交易，涉及36個汽車品牌的137個車型。
2015年7月15日，汽車之家宣布：汽車之家成為雙龍汽車全部5個車系、18個車型的全國唯一銷售渠道。這是目前在中國汽車市場上的首個品牌放棄傳統的線下銷售全部走網銷，雖然雙龍集團在中國的銷量有限，但畢竟是一次真正意義上的汽車電子商務重大創新舉措，堪稱具有劃時代意義。
(二)綜合電商搭建汽車電商平臺，眾多汽車品牌紛紛牽手合作
綜合電商為各類品牌汽車提供線上交易的平臺，憑借自身的強大用戶流量，成熟的營銷、支付、金融、數據等等服務優勢開展汽車銷售業務。目前主要盈利來自于店鋪租金和廣告收入，未來有可能將盈利模式拓展至交易傭金，汽車金融等領域。
天貓商城的汽車頻道不僅銷售全新整車，也提供汽車用品和汽車維修養護服務。其中銷售全新整車品牌，幾乎各大車企都在天貓商城上建立了自己的品牌旗艦店。2010年9月奔弛攜手天貓聚劃算，舉辦“SMART秒殺”團購活動，堪稱汽車電商新車團購的破冰之行。2011年4月，吉利天貓旗艦店正式上線，成為第一家入駐天貓的整車廠商。
目前線上銷售汽車存在三種模式：線上專供車型(為區別于線下銷售產品，避免沖突，只在線上銷售的車型，傳統渠道不供貨銷售)；線上車型輕度改裝(車型與線下基本相同，但在附加配置上做一些改動，避免與線下價格沖突)；同款車型線上線下同時銷售(線上不明確標出價格，需要消費者線下議價，廠商或電商平臺對線上下單的消費者給予額外的補貼)。
(三)車企、經銷商自建平臺，多渠道拓展市場
車企掌握定價權，擁有線下經銷網絡。車企的線下門店服務能力強，能夠為購車人提供諸如保險、上車牌、售后保養等各項相關的服務，車企在新車市場上擁有強勢話語權，有著電商平臺與汽車網站無法比擬的優勢。
車企自建電商平臺首開先河的是上汽集團，車享網平臺于2014年3月27日正式上線。車享網是上海汽車集團股份有限公司打造的中國汽車市場首個OTO(即OnlineToOffline，也可寫作O2O)電子商務平臺。車享網推出僅半年，在中國汽車流通協會的主導下，包括國機汽車、廣匯汽車、龐大汽車等近40家大型汽車集團共同出資組建了O2O電商交易平臺汽車街。傳統車企如此爭先恐后的參與建設網絡平臺，自然出于市場競爭的需要，大型車企資金雄厚可以獨立建設，小型車企抱團組建，接下來的幾年時間洗牌不可避免。
新車電子商務的三種模式各有優劣，汽車網站累積多年客戶總量大，對潛在客戶分析精準到位，與各區域經銷商合作多年，已有默契；綜合電商平臺品牌效應明顯，具有強大資金實力，在支付、數據交換與金融創新方面能提供便利服務；傳統車企擁有貨源定價權，提供銷售和售后的相關服務有著先天優勢。成交量目前仍然不成規模，在利潤的形成與分配上尚處于探索階段。
三、汽車后市場電商迅速繁榮各方資金涌入引致市場競爭劇烈
(一)私人汽車保有量持續增長，這是汽車后市場發展的重要基礎
私人汽車保有量基數的增長是汽車后市場發展的保證。根據易觀國際的數據提供，到2014年末我國私人汽車保有量已超過1.2億輛，同期汽車后市場消費已達到6000億元人民幣。根據已有數據推測，這一市場規模仍在增長中，預計到2017年，有可能達到10000億元人民幣。汽車后市場利潤空間巨大，將成為中國汽車產業的新經濟增長點。在國外的成熟汽車產業市場中汽車后市場利潤占汽車整體產業鏈約2/3，汽車后市場與汽車生產銷售的利潤比例約為7：3。
(二)汽車后市場利潤空間豐厚，已成為中國汽車產業新的經濟增長點
國外成熟的汽車市場中，汽車后市場占汽車產業鏈利潤份額的2/3。汽車后市場主要有三項服務：汽車金融約占市場利潤份額的23%，汽車零配件約占市場利潤份額的22%，汽車維修保養約占市場利潤份額的18%，三項加總共計63%。而對比新車制造的利潤份額16%，二手車的利潤份額12%，整車銷售的的利潤份額5%，汽車租賃的的利潤份額4%，真可謂遙遙領先。成熟的汽車市場也應當符合“微笑曲線”狀態，汽車后市場與汽車制造銷售環節的利潤比例應達到7；3的水平。
(三)汽車后市場進入門檻不高，市場競爭屬性明顯
與新車市場相比，汽車后市場的競爭性質更強。由于品牌車企無法壟斷，且單店的開業成本不高，汽車后市場的進入難度大大降低，使得這一市場的進入企業數目迅速擴張。在中國家庭汽車保有量的迅速增加的同時，汽車售后服務體系尚未建立完善。
互聯網的普及率是汽車后市場電商發展的基礎，用戶滲透率將逐步提升。截止到2014年底，我國網民已超過6億，互聯網普及率已超過50%，汽車后市場電商滲透率達到2.9%，后期將繼續提升。意識到這一市場空間的巨大，更多的創業者涌入汽車后市場，汽車維修服務電商模式多種形式并存。汽車配件和用品的B2B和B2C模式、維修保養服務電商、新興的用車服務(如代駕服務、汽車金融信貸服務)。
(四)汽車后市場競爭激烈，各細分市場兼并重組漸次出現，洗牌不可避免
洗車市場從最初的紅火開場，到2015年末的關門閉戶，冷熱變化過于迅速。一年之間，從趕集易洗車與呱呱洗車合并，到e洗車、功夫洗車相繼關閉上門洗車業務，一時間曾經被視為汽車后市場入口的上門洗車業務幾處“全線陣亡”的境地。近期，又一洗車O2O“我愛洗車”也傳出倒閉的消息。相比之下，之前幾家洗車機構尚能夠進行轉型或合并，而“我愛洗車”在資金鏈斷裂、尋求接盤無望后，悄然關門(沒有聲明，也沒有正式的公司解散會議，CEO李東晉悄悄解散了公司QQ群，停用常用手機號，留下了200多萬元債務)。終其原因，就是“我愛洗車”錯過了多次的商機，無論是起步階段——在年初快速擴張的階段動作遲緩未鋪下市場，還是在發展階段——5月份洗車熱潮過去后——已經落后的我愛洗車還在謀求獨立融資而錯過多家企業的收購意向，以至于最終零元轉讓都無人接盤。轉年之后，2016年汽車后市場的洗牌仍將繼續。
(五)汽車后市場匹配汽車市場的成熟度，連鎖經營企業將成為發展方向
汽車后市場的特點突出：強本地服務重offline端，用戶忠誠度低，價格敏感度強。養車無憂、車螞蟻、途虎養車、麥輪胎等專注“用”環節，抓住全產業鏈中交易頻次最高的領域發展。但目前都還只處于試水發展期，尚不能夠做到全國范圍內完成連鎖經營，成為行業的龍頭。
在當今世界第一汽車大國的美國，汽車后市場連鎖企業的龍頭老大NAPA對汽車產業的貢獻巨大，僅次于通用、福特和克萊斯勒三大公司。NAPA是“全國汽車配件聯盟”的縮寫，成立于1925年。以經營汽車配件起家的NAPA不僅是美國最大的汽車維修網絡，同時也是這個國家最大的獨立汽車配件經銷商，在全國各地分布了65個汽車配件配送中心、6000家連鎖配件店，常年庫存的各種配件達到31萬種。
NAPA的成功顯示了連鎖經營模式的強大優勢；
1.連鎖經營的規?；_保了服務價格和服務質量的優勢
連鎖網絡成功地將分散零落、規模不大的區域市場結合起來，形成了一個巨大而穩定的用戶市場，確保了巨大而穩定的經營額，從而以獨立經營者所不可能具備的強大實力獲得價格優勢。
2.管理現代化、集約化有效地兼顧了經營成本和市場需求
經營網絡的倉儲配送和庫存調配絕非一般獨立經營企業所能企及，它利用信息系統充分調動總部、分中心和連鎖店庫存，科學利用倉儲流動資金，有效地減少物資儲存和資金占用，降低運營成本。
3.品牌統一化樹立了整體信譽
連鎖經營將各連鎖店的有限資金集合起來，形成巨大的行銷投資。這種投資規模足以使連鎖網絡的總部集中最專業的市場策劃人員負責策劃工作，組織多種媒體參與廣告宣傳和促銷活動，從而快速、有效地提升整體品牌的知名度。
連鎖經營模式的明顯優勢，不僅NAPA在應用，在美國NAPA的主要競爭對手也都是采取同樣的方式擴展業務。相信未來在中國此類業態將在汽車后市場中得到應用。
四、二手車市場極具商業價值電商的盈利模式呈現多元化發展
(一)二手車市場獨具發展潛力與特點，迫切需要設計電商服務
得益于新車市場的不斷沖高，過去五年我國二手車交易量穩定增長，平均增幅超過新車交易量，二手車與新車的交易比為1：4，而成熟市場的比例為1：0.7?？梢酝茰y未來的二手車市場增長空間巨大。
相對成熟的海外市場，我國車源非常分散，大部分車源在個人車主手中，企業(租賃公司，品牌廠商等)手中的車源占比很小，消費者傾向于購買新車，對于二手車的購買習慣尚未全面形成；流通渠道較長且低效，行業內普遍是規模很小的商家，沒有大型的拍賣或連鎖零售企業；沒有成熟的售后服務體系為二手車提供保障；行業標準缺失，沒有權威的車況和車價標準和規范。
(二)二手市場電商模式多樣，更需要匹配二手車主的需求
目前我國二手車電商主要的商業模式有信息服務型(代表網站有二手車之家、人人車、淘車網、搜狐二手車、二度車網等)、交易服務型(代表網站有273二手車交易網、車唯網)、在線拍賣型(代表網站有車易拍、優信拍、平安好車、優車誠品和開新)、線上服務提供商(代表網站有精真估、公平價、車多少、車300等)。
二手車市場交易量呈現高速增長的態勢，市場空間巨大。2014年二手車市場銷售量為605萬輛，其中二手車競拍交易銷售量約為24萬輛。預計到2020年全國二手車交易量將超過2000萬輛，交易額將超過1萬億元。二手車電商如果能夠有效整合車源和商家資源，利用互聯網技術與模式提升二手車流通效率同時降低流通交易成本，將更進一步擴大市場(圍繞交易的服務如廣告、信息、檢測、估價、數據服務)從中受益。其中二手車的檢測和數據服務具有極大的商業價值，車輛的用車歷史和車況、車價三項服務尤其需要服務標準化。二手車的流通交易渠道趨于扁平化，經營模式多樣化，O2O協同作用更有效。
