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品牌戰略調研范文1
博客主人：Jon Goldstone
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在這個時代，大家都在忙著做一些連接消費者的工作，往往忽視了品牌戰略的根本。這也是為何當今擁有一個清晰的品牌定位比以往任何時候都重要。
數字化沉迷
毫無疑問，數字化營銷成為當今營銷負責人及其團隊日常的主要話題。在一些案例中，數字化營銷甚至是很多營銷者關注的唯一話題。似乎每一周都會出現一種新的社交渠道，將自己標榜為下一個爆點。而數字化專家的那些危言聳聽的大標題會不斷跳出來警告你，營銷正在經歷著什么樣的地震性改變，必須趕緊跟上，否則就會迅速滅絕。
我們對100個營銷負責人的調研表明，“跟上最新趨勢”成為人們使用社交媒體的主要驅動力。這些調研參與者來自于不同的行業和商品品類，其中少于四分之一的人表示：“使用社交媒體是基于這種渠道有可視化的收益分析?！鄙踔粮屓藫牡氖牵@些都是重視收益而非炒作的企業，但即便如此他們仍然采取了這樣的數字化營銷決策。
忽視品牌戰略
當然，新的數字化渠道，也給企業帶來了一些令人振奮的潛在商務機會，讓企業可以更好地和消費者保持聯系。然而，風險在于，企業要在數字化渠道選擇和執行上，投入許多時間、金錢和精力，而同時卻忽視了品牌戰略的一些根本層面。
品牌戰略調研范文2
隨著市場競爭的加劇，這些品牌企業在經營過程中出現了兩種不同的品牌經營戰略。戰略之一是由單一的產品品牌戰略轉向綜合性的品牌戰略，戰略之二是從單品牌戰略向多品牌戰略調整。下面我們對這兩種戰略做更為深入的探討。 一、綜合性品牌戰略
綜合性品牌戰略是指企業為了充分發揮品牌在市場上的知名度和號召力，把品牌用于系列產品或多類產品上的品牌戰略?！【C合性品牌戰略最為明顯的優點是可以充分利用業已建立起來的品牌權益（包括品牌的知名度、美譽度和積極的品牌聯想等），推出系列產品或多種產品，形成品牌的綜合產品群，滿足同一目標消費者的多種需要，使新產品更容易在市場上立足。
同樣重要的是，綜合品牌在滿足消費者的多種需要的同時，讓品牌有了更多的顯現機會，能加深消費者的品牌印象，顯示企業的綜合實力。如一個品牌既有西服，又有襯衫、領帶、皮帶、皮鞋、休閑服，那么這個品牌就不是西服品牌，而是一個服裝服飾綜合品牌。消費者也會認為這個品牌企業很有實力，而且一旦他或她對其中的任何一種產品購買后感到滿意的話，在產生其他服飾需要時，會首先想到這個品牌。此外，綜合性品牌在市場上，在消費者的生活中，出現的頻率就會提高，能引起消費者聯想到的品牌的線索和引子就會大大增加。這反過來又會大大增加品牌的知名度，對品牌的權益有積極的貢獻。
因此，綜合性品牌戰略既是對已經成名品牌的品牌權益的有效利用，同時也是進一步提升品牌價值的有力手段。
根據筆者對文獻資料的查詢、實地的調查和網上的搜索，我省的著名服裝品牌大多在往綜合性品牌方向發展。下面是對我省六大服裝品牌綜合性運作的一個匯總表。從表中可以看出，我省的六大服裝品牌（都是中國馳名商標）無一例外地選擇了品牌綜合戰略。這說明我省的著名服裝企業已充分意識到了利用品牌權益開展品牌經營的必要性和其價值。如莊吉公司借助品牌，成功地推出了皮鞋和羊毛衫等產品。 企業/品牌名稱 原主導產品 現有產品名稱雅戈爾 襯衫 襯衫、西服、女裝、西褲、休閑服杉杉 西服 西服、時裝、襯衫、T恤、休閑服、其他服飾羅蒙 西服 西服、襯衫、皮鞋、皮帶、皮包報喜鳥 西服 西服、大衣、襯衫、領帶、皮具、其他服飾步森 襯衫 襯衫、西服、西褲、T恤、領帶莊吉 西服 西服、襯衫、領帶、皮鞋、皮具、女裝、休閑服
但是，值得注意的是綜合品牌戰略并非始終有效，特別是綜合品牌想要通過品牌延伸，滿足不同層次（如收入層次、文化層次等）消費者的需要時，很可能會掉入陷阱，而毀了品牌的英名和價值，成為誰也不喜歡的品牌。如若某品牌定位于“高級都市白領”，但推出的卻是系列服裝，從500—5000元/套，結果是幾乎誰都可以購買和穿著。這樣的品牌最終必然會失去品牌的真正目標市場——高級白領，品牌的價值也會大大地貶值。
為了避免出現這種情況，在實施綜合性品牌戰略過程中，必須（1）鎖定目標市場，不要企圖用一個綜合品牌去覆蓋多個細分市場；（2）要厘清品牌的內涵，即要搞清楚品牌對消費者意味著什么？這一點對服裝品牌非常重要。服裝消費已是一種文化消費，是消費者的一種自我表達，是一種形象的展現。因此，品牌的內涵一定要搞清楚。只有相容的產品才可在這個綜合品牌名下推出，否則就應該另選品牌。 二、多品牌戰略
多品牌戰略和綜合品牌戰略一樣，都是企業的一種發展戰略，是企業產品多元化是的品牌運作模式。鑒于綜合性品牌戰略存在的內在缺陷，企業為了滿足不同市場的差異性需求，就會選擇多品牌戰略。簡單的說多品牌戰略就是企業用多個品牌去滿足不同細分市場的差異性需求。注意，對服裝企業而言，這里的細分市場變量不是按產品來劃分的，而是用與消費者個性、形象、性格、性別等來劃分的。多品牌戰略就是要用不同的品牌所特有的個性、文化象征、風格和氣質，去滿足不同消費者的需要，讓消費者在多個品牌中找到自己中意的品牌。
在浙江的服裝企業中，前面提到的這些知名品牌企業，在品牌綜合化過程中已感覺到了品牌的延伸和綜合化是有邊界的。比如羅蒙，在服裝界一直以男裝出現，因此用同一個品牌推出女裝，效果并不理想。同樣當羅蒙以中高檔定位占領市場后，再向下延伸也不合適。公司如要進入低端市場，也需要考慮是否引入一個二線品牌。因此，浙江的服裝企業不僅選擇綜合性的品牌戰略，而且，同一個企業往往同時也采用多品牌戰略。下面是我省服裝品牌多元化的幾個企業的情況。 企業名稱 原品牌 新增加的品牌杉杉 杉杉 法涵詩，小杉哥，意丹奴羅蒙 羅蒙 羅冠，迪可莊吉 莊吉 貝那路森馬 森馬 巴拉巴拉洛茲 洛茲 （洛茲）·法雷德
在仔細分析了有關資料和實地調研后，我們發現企業品牌多元化有多重原因，主要有三種。第一種原因是原有品牌不適合企業要進入的市場，如杉杉公司的“杉杉”定位中檔市場，當公司想要進入西服高檔市場時發，就需要選擇新的品牌，于是就有了“法涵詩”，此外，羅冠、法雷德等也是。第二種原因是企業想要進入新的產品領域，而原有的品牌名稱和其積極的聯想不適合于新的產品。如羅蒙一直是中國服裝界男裝的代表，企業在進入女裝領域時，本想繼續用“羅蒙”兩字，其對應的英文名稱也從富有剛性的“ROMON”變為了柔性十足的“ROMON”，但公司發現作這樣的微調解決不了問題，公司決心與韓國公司合作推出羅蒙公司的“迪可”牌女裝。巴拉巴拉是森馬進入童裝市場選用的品牌。第三種原因是出于品牌國際化的考慮。品牌國際化涉及到產品、品牌、文化差異、消費者心理等等，一系列的因素，但品牌本身是一個非常重要的因素。如一個中文的或中國色彩很強烈的服裝品牌，到美國、法國、意大利去開拓市場，能成功嗎？回答是否定的。莊吉公司在法國作過一調查，就“JUDGER”這個品牌名，想象一下其名下服裝的質量和檔次，結果并不理想。為此，莊吉公司開發了一個很有意大利風格的品牌“博那尼”（Bonali），打算用于開拓國際市場。為了進軍國際市場而考慮另選品牌名的國內服裝企業還有著名的“恒源祥”。
品牌戰略調研范文3
以上是刊載在《建筑時報》上一文《誰為鋼構企業打品牌》中的一段論述，其觀點我基本贊同。
實際上，站在品牌元年的中國鋼構企業，正在以嶄新的姿態迎接“戰態”升級后的中國鋼構行業。諸多鋼構企業磨刀霍霍，欲在品牌元年嶄露頭角。例如，2005年12月底拋出《鋼構價格白皮書》的三維鋼構又在2006年3月15日，這一頗具特殊意義的日子，拋出了修訂版的《鋼構價格白皮書》，隨后又一次在2006年5月8日向社會宣布，其將正式實施“比翼”戰略，一次又一次成為中國鋼構行業焦點。
從中，我們可以清楚地看到，中國鋼構業的品牌進程正在發生著非常巨大的變化——鋼構行業的品牌運作已經在向成熟行業靠攏，如家電行業、飲料行業、醫藥行業等等。這是一種良好的進步?！吨袊ㄔO報》、《中華建筑報》、《建筑時報》、《鋼結構》、《中國鋼結構產業》、鋼結構網等行業媒體也日益關注鋼構業的品牌進程，例如，《建筑時報》曾經拋出“誰為鋼構企業打品牌”這一焦點話題。但是，中國鋼構業品牌進程仍然存在許多障礙。這些障礙有的已經存在較長時間，有的是剛剛暴露，有的則隱藏得較深，但是都有一個共同特征——阻力很大，必須清除。以下逐一闡釋。
阻力一：很多企業決策者沒有品牌意識，更沒有意識到品牌對于企業的重要性。因此，為了推動中國鋼構業的品牌進程，企業決策者應該高度重視企業的品牌建設，以樹立正確的品牌觀念，制定科學的品牌戰略和戰術，建立完善的營銷體系、質量體系以及相關管理制度等等。而且品牌的塑造不是一句話、一個人、一朝一夕的事情，它需要企業付出全天候、全體人、全心意、全過程的努力，即企業必須實施“全員品牌管理”模式，該模式為遠卓品牌策劃機構首創。
阻力二：品牌專家魚目混雜，李逵、李鬼一齊登場，混淆視聽。這是一個專家誕生速度已經超越光速的時代，昨天對品牌還一無所知的人，今天就可以搖身一變成為資深品牌專家，并且大言不慚地四處“招搖”。當然，這也是一個信心膨脹飛速的時代，人的信心在擺脫實力和潛力的控制之后，轉而受制于欲望。于是，為了一己私欲就無限制地放任“語言”和頭銜。關于這一點，企業家必須重視，以辨別真偽。
阻力三：把“制定品牌戰略”等同于“買汽車”。制定品牌戰略需要深入分析社會現狀和發展趨勢、行業現狀和發展趨勢、企業現狀和發展趨勢以及消費者需求現狀和發展趨勢，否則制定出來的品牌戰略必然是空談。換句話說，沒有調研就沒有發言權，沒有調研就不可能有具體的品牌戰略，更不可能有具體的品牌規劃。因此，一些“所向披靡”的企業，在尋求與咨詢公司合作時，抱著“買汽車”的心態，必然會遭遇滑鐵盧。
品牌戰略調研范文4
2003年8月8日，美國《商業周刊》刊登了世界著名品牌咨詢公司Interbrand公布的2003年度世界品牌價值排名100強名單，美國作為全球品牌強國占據了62個席位，其中，代表美國文化的可口可樂仍然以高達704.5億美元的天價排在首位。另外，日本占7個，法國占7個，德國占6個，英國占5個，意大利占2個。
值得關注的是，20世紀70年代韓國三星還在為日本三洋做OEM，90年代初大肆制造微波爐運到美國銷售，由于產品大量積壓不得不打折銷售，美國人把三星與地攤上的大路貨畫上等號。然而只有短短五六年的光景，三星卻咸魚大翻身一躍成為全球品牌價值增長最快的品牌：從2000年的43位(52億美元)，2001年的42位(64億美元)，2002年的34位（83億美元），到2003年的25位（108億美元），連續兩年成為全球品牌價值提升最快的公司，不僅超過了眾多國際知名品牌，而且僅以5位之差排在索尼之后，與豐田、本田、任天堂等一起成為亞洲五大強勢品牌中的第二大品牌！
與三星形成鮮明對比，本土品牌沒能占據一個席位雖然仍在國人意料之中，但是令眾多本土品牌為之汗顏的是：中國作為擁有世界五分之一人口的大國，卻在歷次全球強勢品牌排序中無一例外被排除在大門之外！無可非議的制造業大國，卻成了無可爭議的品牌弱國！如果以數量計，中國有不少產品名列前茅，格蘭仕微波爐可以說是名副其實的世界產量第一；以品質衡量，中國產品也并非十分落后，很多名不見經傳的中國企業在為LG、松下、三星、通用、寶潔、摩托羅拉、諾基亞等做著貼牌產品，百事可樂在中國裝瓶廠生產的產品還獲得了2002年美國國家質量獎；而在全球各大都市高檔百貨公司、精品店中，我們更可以隨時發現掛著別人商標卻印有“Made In China”的商品！
縱觀本土企業，你會發現仍然有那么多的本土企業在心安理得很滋潤的為強勢品牌“做嫁衣”，仍然有那么多的本土品牌價格比強勢品牌低得多卻無人問津！是什么鑄成了本土品牌無法擺脫高質低價、大路貨的低劣形象？是什么阻止了本土品牌成長為全球強勢大品牌的努力和步伐？ 本土品牌致命傷：戰略化管理缺失
2003年7月，以品牌戰略規劃與咨詢見長、志在為本土企業打造強勢大品牌的上海鼎慧品牌咨詢有限公司歷時1個半月，對我國食品、飲料、化妝品、白酒、家電、油等行業120個知名品牌進行了跟蹤調研，其結果令人大跌眼鏡、令人心驚肉跳！本土企業普遍缺乏品牌經營意識，對戰略性品牌管理還非常陌生，大多數沒有建立品牌管理組織體系，更缺乏能完整規劃、統一品牌戰略的專業人士。本次調研呈現的結果如下：
一、缺乏品牌經營意識。有40%的企業還停留在產品觀念、推銷觀念上，犯了“更好的捕鼠器”錯誤，認為產品品質好、品種創新仍然是制勝市場的法寶；20%的企業老總認為做品牌就必須有數千萬、上億的巨大資金投入，做品牌是個長年累月甚至幾十年持續投入的漫長過程，因此做品牌只能是實力雄厚的跨國公司的事；30%的企業犯了急功近利式的錯誤，并且以企業生存勝過長遠發展為借口，認為只要把產品銷售出去就是最大的成功，產品銷售出去就等于是做品牌了；更令人難以相信，竟然有10%的企業依賴他人的品牌，放棄自身過硬產品的豐厚利潤，靠賺取低廉的加工費為跨國企業強勢品牌做OEM！
盡管一些公司的高層管理人員也言必談品牌的重要性，但根本不具有品牌管理的基本知識，更不能準確理解品牌的基本概念和內涵，把塑造品牌說成創名牌，把做品牌視為產品品質越好、功能越多越好，把做品牌等同于設計一套具有國際感、時代感、漂亮的VI體系；把做品牌理解為投入巨額資金在中央臺等強勢媒體做廣告轟炸！
二、缺乏戰略性品牌管理與規劃。有50%的企業從來沒有聘請外部品牌戰略咨詢公司或由公司內部管理人員進行過品牌化戰略規劃。這些企業的老板大多認為品牌戰略規劃、營銷戰略規劃都是空洞的、長遠的、無效的，不如抓好當前的產品研發、銷售來得實在；有30%的企業老板提起品牌化戰略就想起要聘請世界著名咨詢公司花費少則數百萬多則上千萬資金做一套規劃方案，但這些方案都不能夠針對中國國情和特殊的市場環境，并搬出某某公司耗費巨資聘請國際權威咨詢公司做出規劃方案卻實施失敗的案例來；有20%的企業老板認為做品牌戰略規劃是奢侈的游戲，并認為那只能是象可口可樂、西門子、伊萊克斯、寶潔這些財大氣粗的跨國集團做的事，因為只有這些企業才能在中國市場動輒就先虧上個三年五載，等到把競爭對手全部拖夸后再圖贏利。
由于缺乏戰略性品牌規劃和管理，很多企業在品牌命名上相當的隨意，以“金”、“銀”、“王”、“皇”等進行命名的品牌爭先恐后的涌現，好象不用這些字眼就不能凸顯品牌產品的身份、品質和價值；相當多的企業在越來越激烈的市場競爭中束手無策，萬不得已只有靠頻繁的促銷、降價和打價格戰來參與競爭，卻使得前期大量的廣告費和營銷投入白白打了水漂，品牌的檔次感和形象一夜間蕩然無存！還有一些企業過度透支企業本來不貲的品牌資產，無休止的進行品牌延伸，靠電器發家的公司去做生物科技、保健品、金融證券、房地產、服裝業，使得品牌資產幾近枯竭。
三、缺乏品牌戰略管理組織與品牌戰略管理人員。有80%的企業沒有建立起公司內部專門的品牌管理組織，大部分還停留在西方國家20世紀50年代的水平，品牌管理工作分別由公司產品研發、銷售、市場、廣告等職能部門分擔。一些公司的品牌決策活動仍然全部由公司總經理及公司的高層領導承擔，只有那些較低層次、很小戰術性的活動，才由下屬去承擔；有15%的企業盡管已經仿照西方國家大型跨國公司品牌經理制的形式建立內部組織，但也是瞎子摸象、一知半解的理解品牌經理制度，一些品牌經理僅有職責而沒有與之對應的權限，品牌經理名存實亡，成了聾子的耳朵——擺設。
除此之外，80%以上的企業普遍缺乏品牌戰略管理的專業人員。一些大型的集團企業，尤其是實施多品牌戰略的企業，盡管內部有很多懂得做廣告、策劃、銷售、市場的專家，但他們大多不具備深入的品牌戰略管理理論知識，不具備品牌戰略規劃和管理的實際經驗，更缺少于世界戰略性品牌管理咨詢公司的聯系與合作。因此，本土企業真正缺乏的是能夠在宏觀上把握品牌優化組合、能夠完整規劃和統一品牌發展戰略的戰略性品牌管理人員。
品牌戰略調研范文5
雙百萬輝煌
2008年2月，隨著第100萬輛汽車途勝駛下生產線，成立不足六年的北京現代迎來了其第一個百萬輛記錄。兩年后，2010年4月北京現代第200萬輛車正式下線；2011年8月，僅16個月時間，北京現代再次突破累計產銷300萬關口。2012年11月，剛剛度過十周歲生日的北京現代，迎來了第400萬輛車的下線，并正式開啟了以“現代品牌”為核心發展方向的新十年歷程。今天，歷時13月之后，北京現代再度突破累計銷售500萬輛大關。在實現累計產銷500萬輛的同時，北京現代也圓滿達成年產銷百萬輛的目標。
品牌戰略加速
隨著產銷量突破雙百萬，北京現代的品牌戰略也再度提速。在23日慶典活動現場，北京現代還正式公布了其階段性的品牌戰略方向――“從現代 到未來”，這將成為北京現代未來2-3年的品牌發展方向，依據此規劃，北京現代將從產品規劃、品牌營銷和運營服務等方面，全面完善品牌經營，進一步提升品牌力。
北京現代在品質經營和品牌建設上的持續努力，也在2013年結出碩果。在J.D.Power亞太公司的《2013年中國新車質量調研（IQS）報告》中，北京現代以81分的成績，緊隨奧迪、路虎、寶馬等豪車品牌，位列全品牌排名第十，在合資企業中表現最優。同時，在J.D.Power 2013年中國汽車銷售滿意度調查中，北京現代也取得了SSI（銷售滿意度指數）第二，CSI（售后滿意度指數）第四的佳績，企業BPI（品牌影響力）上升至第七位。
北京現代常任副總經理 劉智豐專訪
Q：劉總曾提到過800家經銷商合作伙伴的關系，北京現代招商的主動性、創造性比較強，劉總提過有一個系統在支撐他們，請問明年在經銷商網絡建設這塊，還有什么樣的規劃和打算，這個系統會給予什么支持？
A：營銷方面，北京現代做到了一體化營銷。全國這么大，名圖賣得最好的地區可能是陽泉，你們想都想不到，這個營銷真正要靠經銷商。經銷商的執行力和落地能力非常重要，名圖賣得最好的，正是把我們的手冊認認真真來執行的經銷商。
第二是對經銷商的支持。我們對經銷商的幫扶和體系化的培訓高度重視，相比于2011年的時候，這個費用起碼翻了兩番，我很看重這個體系的能力。網絡下沉是我們一直堅定不移的做法。我們一直希望經銷商在二線市場發展更多的4S店，而不是衛星店形式。
Q：對于北京現代來說，品牌是未來的一個核心的話題，我們品牌戰略上面有哪些具體的舉措？
品牌戰略調研范文6
關鍵詞：商業銀行 雇主品牌 人力資源管理
一、我國商業銀行雇主品牌發展的必要性
安布勒和巴羅（1996）最早提出，雇主品牌是由雇主提供的，與確認功能，經濟，心理利益范圍的“最佳雇主”和“雇主品牌”的概念，最初源自市場營銷學。一般認為，內部雇主品牌和外部雇主品牌共同組成了雇主品牌。內部雇主品牌是企業價值承諾對于其工作人員的體現，準確地描述了公司的核心使命作出的承諾，讓員工統一認同的價值觀和戰略目標，外部雇主品牌是一個特殊的有別于競爭對手，且傳遞給有潛力的員工并具有一定的吸引力的工作環境。
不僅幾十年的商業銀行的發展提升了中國金融市場的活力，促進了金融體系的改革，優化了金融市場的結構，而且在管理制度建設，產權體系完善也已取得比較突出的效果，經營的規模，質量以及效益已初步實現了健康，協調的發展；人才作為能夠影響商業銀行產品服務的質量的首要因素，也就造就了商業銀行作為企業的靈魂――關鍵員工。在可以預見的很長一段時間里，對銀行人才的競爭將會變得非常激烈，尤其是是熟練掌握核心業務的員工。但是在當前這種以高薪策略為主的競爭中，商業銀行基本復制了產品競爭策略中的低價策略，這種策略易于學習，不具有核心競爭力；同時也影響人才發展的長遠性規劃，難以在人才競爭中保持優勢。
因而在日益競爭激烈的的市場中，商業銀行為了保持在市場中的競爭地位，勢必要建立雇主品牌戰略，以實現可持續的競爭優勢。
二、我國商業銀行雇主品牌發展的可行性
（一）核心雇員、投資者以及客戶的相關性
商業銀行體系的基本元素包括員工、投資者和客戶。他們是相互依存、相互作用以及相互影響的，這些元素也被我們稱為“忠誠的力量”；價值和利潤、忠誠度之間有著許多聯系。Symmetrics公司對一個員工總數超過30，000人的國際大型金融集團做了長期跟蹤調研，結果顯示如下：員工忠誠度每增加10%的客戶滿意度上升了4%，同時利潤增長4%。
（二）雇主品牌發展與商業銀行企業發展的相關性
在企業戰略方面，商業銀行發展總共分為三個層面：商業銀行的總體發展戰略、業務單位戰略、職能部門的戰略。雇主品牌戰略是部門戰略的一個組成部分，該戰略的實施，是人力資源開發領域的整體戰略與業務戰略的實施和支持。
一個堅實的強大的雇主品牌戰略藍圖作為內在動力，是商業銀行實現藍圖的基本保證。雇主品牌戰略的實施以吸引和留住關鍵員工為目的，企業戰略管理方面的商業銀行治理，以協調各方利益、創造最大的利益為目標，以期實現商業銀行各方的可持續發展。因此，明確雇主品牌戰略提供了基礎的企業戰略管理目標，它是一種通過協調聚合相結合的戰略行動。
（三）雇主品牌、內外部營銷管理與人力資源管理的相關性
為做到吸引和留住關鍵員工，通過借用營銷管理在人力資源管理領域的應用，員工的雇主品牌戰略做到了實施的每個重要方面。因此，關鍵員工的商業銀行外部營銷管理與人力資源管理、雇主品牌管理聯系了起來。
雇主品牌戰略和商業銀行內部營銷和管理，具有較強的相似性。這兩種主張中，員工作為消費主力的理念，通過滿足員工的需求，以吸引，發展，激勵和留住員工，把市場營銷和人力資源管理聯系起來。然而，二者的背景和的操作模式是不同的。雇主品牌的概念是在日益全球化和激烈的人才競爭的背景下提出的，它提供服務的主要包括外部市場的潛力和現有的核心員工，當雇主品牌上升到戰略的高度，根據該品牌的運作模式，以期提高在人才市場可持續競爭優勢，以便改善商業銀行的雇主品牌知名度和美譽度；內部營銷和適應性廣等特點，這點是從營銷管理的角度對商業銀行的人力資源管理闡釋，它的對象是銀行內部的全體員工，內部營銷的目的是以滿足內部員工來達到外部客戶的滿意、繼續購買產品和服務。
三、建立雇主品牌戰略的商業銀行人力資源管理新體系
構建于雇主品牌戰略基礎上的新體系要求商業銀行的人力資源管理必須在兩個層面上進行。第一個層面是規范企業管理，包括逐步減持國有股份的股份制商業銀行改革，依法促進股權多元化的銀行決策程序和規范的行為。在人力資源管理中的體現，是指基于市場競爭，客戶服務為中心，在銀行的人力資源招聘，使用，培養和激勵中重視銀行的發展目標，做到合理配置，并按照現代股份制公司治理的要求，建立銀行所有者，管理者和普通員工激勵機制，建立內部和外部環境之間有效約束機制，最終創造一個有利于雇主品牌形成的環境。
第二個層面是企業的管理方面。這里主要指特定的人力資源管理水平，具體為與雇主品牌戰略一致的人力資源管理，包括每一個環節，從招聘到績效考核、薪酬激勵的各個方面，也包括到勞動保護，醫療保險，社會保障等各個領域，統統必須反映雇主品牌的指導。
參考文獻：
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