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班組工作報告范文1
大家好！
在公司的安排下我于月日到分部上班，正式成為了望達的一員。
首先我認真仔細的對公司的整體運作流程進行了充分的了解，同時也實際參與了裝車和卸貨工作。這樣做是可以更深入的了解工作流程，同時也能更好的處理同事關系，同他們親密接觸，更容易了解工作中存在的問題。為了穩固客戶關系爭取張經理臨走之時能平穩過渡，便于工作的安排我還不間斷地隨徐經理外出接貨，和客戶零距離的接觸，了解客戶的具體分布位置為下一步發展新客戶打好基礎。
通過幾天的觀察和同事們的相處，我有信心能帶好這支團隊，為公司作出貢獻！這支團隊在張經理的領導下已經成長為訓練有素，和睦相處，齊心協力，團結務實的好隊伍。如裝卸貨物時能自覺做到輕拿輕放，時刻遵守重不壓輕，大不壓小的原則有序擺放。對待客戶沒有絲毫的怨言，他們明白顧客就是上帝，也更明白公司的效益好員工的待遇就好的道理。特別是每個員工都能把公司利益放在首位的這種指導思想也根深蒂固。正因為員工有了這樣的責任心才會合理的安排和利用時間。在每天最忙碌的時間，既要裝大車又要裝小車還不能怠慢送貨過來的客戶的情況下，都能有序安排好進出的車輛，做到最佳的分流，有條不紊接送貨物。能做好這一點的前題就是因為大家都本著主人翁的心態在做人做事。所以我相信我一定會把這支隊伍繼續發揚光大，在日常的工作中做到細心，耐心，用心去領導和發現問題，也要不斷尋求解決問題的方案和方法，為上級領導排憂解難。勇于創新思維，突破舊的格局提高工作效率，堅決貫徹執行公司各項指示精神，進一步的完善和強化管理體制。
盡管分部總體來說成績顯著，但還是存在一些問題，如下：
1.大多數員工在工作中經常是穿拖鞋作業，這樣不但違反了公司的規章制度，也是安全生產的一大隱患，也影響了工作效率。
2.返貨倉庫的貨物沒有及時的處理和整治，堆放零亂，嚴重占用了倉儲空間，浪費資源。
3.員工反應食堂的菜不夠吃，古人云：“兵馬未動，糧草先行”。做好后勤工作是搞好前方生產的保障。
4.夜間裝車的負責人雖有分工，但執行的力度不夠，大家打疲勞戰，同時又不能有效的做好第二天的工作。
以上是我了解到的基本情況，我將在任職初期積極妥善的去做好以下幾點：
1.在耐心做好員工的思想工作，反復說明穿拖鞋工作的危險性后強化公司的管理制度，要求工作時間一律不得穿拖鞋工作。
2.按“五s”的管理標準著手整理倉庫和辦公室的清潔衛生工作。
3.食堂由統餐變分餐。按公司規定的生活標準加量不加價把每一分錢都落實到位。分餐一是確保個人生活衛生也便于工作，這樣可以避免在用餐時來貨沒有人卸的弊端。（此項張經理也采納了我的建議）
4.夜間裝車作為分公司負責人一定要在現場督促防止出現意外情況，如有特殊情況由徐經理值班（因徐經理隨時有接貨任務，一般不安排值班）留一名開單員協同工作，另一名開單員工作不得超過晚上十點，提前休息是為了更好的開展第二天的工作。
5.時刻注意和關心員工的心理變化，做到及時有效的溝通。
6.定期傳達公司的會議精神，想方設法調動員工的積極性。
7.利用一切可利用的資源和一切可利用的手段來拓展新客戶。
8.維護和穩定老客戶，做到不定期的追蹤服務。
班組工作報告范文2
我們編組車間共有四個班，20名班組長，通過調研期間對幾個小組的走訪。一班東尾張世杰、二班車號沈立冬、三班輔牽張懷玉、四班東尾王振東在的小組中作用發揮較好，能夠充分調動小組人員學習，作業演練的積極性。有個別小組：一班車號長霍寶臣、一班輔牽張春生、二班防護石濤班組長作用發揮不強，小組人員缺少合力，互控能力比較差，造成班組管理上的被動局勢。甚至還有一部分班組長不管事，得過且過，松、懶、散問題并好人主義極為嚴重，放松了自我管理，視規章于不顧，我行我素，執行規章不嚴肅，存在一種無所謂的思想和僥幸心理。從思想上沒有認識到“小問題、大隱患”，沒有深刻領會到“松是害，嚴是愛”的思想意識。
二、班組管理存在問題以及原因分析
1、通過調研過程中發現班組管理、班組長作用的發揮還存在很多問題。突出表現在對待兩違考核的問題，部分職工在發生兩違時，不能正確的面對考核問題，態度極為不端正。這部分職工一般缺少誠信度，僥幸心理極為嚴重。發生問題不能夠對班組長、或車間及時主動的反應真實情況。主要還是班組長缺乏管理手段，沒有爭先創優的意識。不能與班組人員很好的進行溝通與交流，忽略了“以心交心，價值千金”的概念，從而導致不能從分的調動小組人員的積極性與主動意識。在小組氛圍中不能很好的形成一種爭先，干勁十足的和諧氛圍。
2、近期調車作業中經常出現錯誤顯示信號。如：連接過程中調車員顯示十、五、三車距離信號，顯示十車的時候誤打出五車，然后采取停車措施。經車站審核這種情況下不納入考核，但是調車員在實際作業中自控的效果還不是特別的明顯，錯誤顯示信號時有發生。
3、年休假期間各個小組人員緊缺，出現替班人員較為頻繁，所以導致出勤率的無法保障。
4、在對班組建設調研中發現，發揮作用優秀的班組長沈立冬，能夠充分利用心靈的溝通，在他的班組中出勤率高，班組人員團結，互敬互愛，時刻都充滿著和諧溫馨的氛圍。從這一點看出班組管理中心與心得溝通是十分重要的，這也是很多班組長存在的諸多問題。一是：班組長業務素質不高，缺少與小組人員的及時溝通。二是對調皮職工管不了，對資歷深厚的老職工不敢管，躡手躡腳缺乏力度。三是班組長中仍舊存在嚴重的好人主義現象，對班組人員的違章違紀等不良性的問題不管不問，能放就放，認為是對他好，實際上班組長本身就沒認識到“嚴是愛，松是害”真諦。四是班組長的工作方法簡單，心緒懶散，得過一天是一天的想法較為突出。思想上就做不到真人負責，工作上一路走馬觀花。安全責任意識更是無從談起，帶頭違章違紀。五是班組長帶頭作用差，不能真正的帶領小組人員，認真學習事故發生的原因以及事故教訓，致使一些隱患性的違章重復發生。
5、通過調研結果分析，我認為成為阻礙班組管理建設的關鍵有：一是個別職工業務素質與企業文化修養比較低，生產作業中安全第一的思想松懈，意識淡薄。二是職工混水摸魚，不能正確及時的認清跨越發展的形式。三是值班主任在管理中仍存有漏洞，班組長作用不強，發揮帶頭作用不到位。缺乏對以嚴治站的認識，對班組管理要求不嚴格，所以滋長了職工違章違紀不在乎的心理。
三、加強班組建設下步工作
1、從關心職工、尊重職工、理解職工入手。奠定感情基礎才是加強班組建設的基礎。利用各種形式與職工近距離的交流，從而向職工進行宣傳教育，牢固樹立安全從管理做起。管理從心入手，從基礎工作落實做起，大力宣傳企業文化教育，共建班組和諧氛圍。
2、做好自管型班組的加強管理工作，讓班組長和職工都知道自己怎樣做才能夠達到自管型班組的標準，通過發揮班組長帶頭作用，增強班組戰斗力和凝聚力，帶領職工自覺遵章守紀，形成班組內控網絡，班組長應該拿起自己的權利，使用好它并放棄好人主義，維護好小組職工團結。使“兩違”數量呈現逐漸減少的趨勢，不斷增強班組自我管理意識，擺脫依賴、應付的被動管理，使班組建設形成人人負責管理、人人參與管理、人人互控管理的新局面。
3、強化班組的基礎建設。班組不進行人人負責管理，人人參與管理從根本上就起不到互控的作用，也就達不到保安全作業的目的。因此，抓安全管理必須首先解決班組管理中存在的問題，以及存在的矛盾。
4、改進工作方法，增強班組共同建設和諧的基礎。要改變過去那種管的多、幫的少，檢查多、指導少，看問題多、抓經驗少，批評多、表揚少的現狀。通過扶植引導、出主意、想辦法，調查研究解決存在的問題，讓班組在實踐中提高自管能力。我們認為應該做到“四個結合”、“四個為主”。四個結合、四個為主是：管于幫結合，以幫為主，按照逐級負責制，從車間到值班主任，在對班組考核中，發現問題不單純是考核完就了事，而是和班組一起研究解決存在的問題；檢查與指導結合，以指導為主，在檢查中發現不足，不是只作為問題進行記載，而是提出自己的見解，指出應當怎樣做；看問題與抓經驗結合，以總結經驗為主，用典型引路解決班組建設中的問題、難點；批評與表揚結合，以表揚為主，注意發現班組建設好的辦法，鼓勵進行新的探索。
5、采用傾斜政策，充分調動班組長積極性。例如：對好的班組長進行評先、評優等重點考慮，使班組長有奔頭，從而激發他們的主動性和能動性。另外，還要給班組長一些權利，例如班組的優化組合權，只有這樣才能夠最大限度地發揮其積極性、主觀能動性和創造性，增強職工保安全的事業心和責任感。
6、針對存在的問題開展消除隱患活動，消除不安全隱患，控制“兩違”問題的發生，從車間班子做起，對重點部位和薄弱環節進行重點控制，把作業出場到位、計劃組三核對、調車區長計劃的編制、勞動紀律等慣性兩違做為切入點，落實好“各項安全控制辦法”，從嚴給職工把關，本著強化職工積極性的原則，減少問題的發生。
7、充分發揮班組長在安全生產中的示范、帶頭和骨干作用。一是對班組長要高標準、嚴要求，緊密圍繞安全運輸生產的實際，開展班組長爭創先鋒崗。用班組長的模范行為，教育職工、感染職工，形成一個遵章守紀的整體。二是發揮好班組長在安全生產中的骨干作用。班組長是兵頭將尾，是保證安全生產的最直接責任者、組織者和指揮者，其素質的高低直接影響著安全生產，因此作為班組長要自身過硬，在班組管理上克服好人主義，做到嚴抓善管，同時還要善于做好職工的思想政治工作，即做到思想上幫助、技術上傳帶、安全上把關，使整個班組內形成責任共擔、利益共享的氛圍。
8、不斷總結先進典型經驗，也就是說我們要善于抓典型，樹榜樣，以點帶面，要愛護和培養典型，真正使典型樹得住、叫得響、推得開、用得上，使先進班組不斷開拓創新，中間層班組迎頭趕上，后進班組鼓足勇氣，奮起直追，形成先進更先進，后進趕先進的局面。
班組工作報告范文3
1、班組是企業的細胞、生產的前沿，班組文化是企業文化的重要組成部分。目前，黔江分廠共有77個班組，其中制絲車間3個班組；卷包車間58個班組；動力車間16個班組，面對數量如此龐大的基層班組，如何充分、有效地管理好班組里面每一個成員使其發揮最大的“能量”也就成為了不容忽視的課題。
2、分廠黨政主要領導高度重視班組工作。初，廠長的工作報告中指出了兩點，一是強化班組機構建設，促進其成為運行主體，二是加強班組綜合管理，促進其成為創造實體。這充分說明分廠領導班子把基層班組建設等工作上升到了一定高度來抓，為班組精細化管理體系得以順利推行營造了良好的氛圍，也為培育一批綜合協調能力強、技能水平高超、業務精湛嫻熟的班組群體搭建了一個優質的平臺。
3、上級部門把班組建設相關工作納入議事日程。重慶煙草工業公司黨群工作部先后召開多次專題會，就創建班組精細化建設工作進行準備和研究并利用多種形式、在各種場合尤其是在分工會、各班組管理人員中廣泛宣傳，把公司開展活動的基本思想預先告知，為此項工作的順利開展打下了較好的基礎。
因此，分廠工會辦公室決定建立和實施班組精細化建設，不斷提高基層班組長的綜合素質，大力提升班組長待遇與禮遇并進一步深化解決班組長工作標準不嚴、管理交叉、覆蓋不全、方法不實等方面的問題，以適應分廠創建“示范工廠”的要求。
二、對精細化管理的調研與分析
分廠傳統的班組建設采取的是“條款制”，每月由工會辦公室組織相關考核人員按照死條硬款逐條核對、打分并進行推優評先?，F經科室多次專題討論和意見征集，認為傳統班組考核體制存在以下局限性：
1、基層班組長獨包獨攬班組建設工作。通過長期的考核發現不少班組成員對班組建設存在著“一片空白”的現象，這足以說明基層班組建設所涉及到的資料及基礎工作在班組長層面存在著嚴重的“貪污”現象，無法形成“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”的良好氛圍，嚴重的制約了分廠班組建設的發展。
2、缺乏競爭機制。傳統的班組考核制度，主要是對班組基礎資料完整程度的檢查，無任何競爭機制的引入從而導致應付檢查的現象經常出現，考核結果也存在著“輪流坐莊”的弊端，進而使班組長工作熱情受挫，班組成員自主學習積極性不高、競爭意識不強、工作中得過且過，在車間無法形成“比、學、趕、幫”的良好氛圍，嚴重制約著職工隊伍整體素質的提升。
3、與構建和諧企業的要求不相適應。傳統班組建設模式由于采用車間指定推優評先手段，在選拔上體現不出公平、公正的競爭原則，往往得不到車間職工的充分理解和普遍認同，極易在部分職工當中產生誤解和非議，導致一些消積不和諧因素產生。給基層班組建設工作帶來一定負面影響。
三、精細化管理的建立與實施
在3月份開始建立實施，經過近一年時間的實踐運用，已逐步規范完善、日趨成熟。特別是《重慶煙草工業公司班組精細化評價體系》的制定出臺，對車間班組建設實行了制度化、規范化、人性化管理，徹底摒棄了行政指定的推優評先機制，在廠工會向上級單位推薦先進班組時完全依托《班組精細化評價體系》的最終評價結果進行上報，有效的削弱了車間管理人員的行政干預，在車間班組中營造了“個人靠團隊、榮譽靠競爭’’的良好氛圍。
1、《班組精細化評價體系》的建立
在分廠年終召開的一次班組長座談交流會上，大部分班組長對分廠每年推優評先推薦形式提出了異議，紛紛要求得到合理公平的競爭機會。分廠班組建設考核小組管理層在掌握這一信息后，通過對傳統行政指定、推薦用推優評先機制存在的弊端進行深入分析后，決定適時引入車間班組競爭機制并上報公司層面。按公司黨群部指示，分廠班組建設考核小組領導層反復醞釀酌商，決定分三步搭建車間班組精細化評價體系的基本框架。
第一步：可行性論證。分廠班組建設領導小組管理層決定引入車間班組縱、橫競爭機制后，就開始著手進行可行性論證，主要方式為召集車間管理人員、職工代表、基層班組長進行討論論證，著重圍繞班組間可比性、可操作性、采取何種方式推行等問題進行酌商。
第二步：主要思路確定。通過廣泛的討論和意見征詢后，分廠工會確定了以公司精細化建設為依托的主要思路：一是對分廠三個車間班組實行“同崗位同評價”方式代替了原先的“一條線”考核方式，二是把以班組精細化評價小組現場評價為最終結果取消了車間內部考核機制從而削弱車間管理人員的行政干預力；三是班組精細化評價體系堅持“公平、公正、公開、擇優選用”原則，全過程接受全廠職工監督；四是重慶煙草工業公司黨群部牽頭，分廠執筆形成了《重慶煙草工業公司班組精細化評價體系》使其更加制度化、規范化和程序化。
2、《班組精細化評價體系》的實施
（一）資格審查。3月，分廠工會辦公室組成立以部門負
責人為組長的班組精細化評價領導小組，對車間對上報班組個數及各班組所屬成員資格條件進行嚴格審核把關，并通過oa系統進行公示。
（二）下發《班組精細化評價體系》文件，并確定評價內容。4月，分廠班組精細化評價領導小組利用oa系統向各資格審查合格的基層班組下發《班組精細化評價體系》文件，其內容主要涉及班組基礎建設、員工隊伍建設、班組生產建設、班組專題活動、班組創新能力建設、班組精細化管理辦法六個方面。
（三）以季度現場評價為載體，實行年終累計得分制。
廠工會班組精細化評價領導小組以每季度為單位，采取“不定時、不預約、不定人”三不政策深入車間一線進行現場評價，重點對《班組精細化評價體系》所涉及到的六個方面內容進行評價打分，并將評價結果當場累加并公示。
四、精細化管理的后續發展方向
班組工作報告范文4
BOT模式，BuildOperateTransfer的英文縮寫，即建設運營轉讓模式。指政府將通常由自身承擔的重大項目的建設、經營和維修責任以契約方式交給投資者，投資者建成此項目后，在協議期內對該項目擁有經營權、收益權，以收回投資和獲得合理利潤，特許權期滿后則將該項目無償交還給當地政府。BOT模式成功的實現了拓寬投資渠道、解決污水廠建設資金不足的問題。目前，我國約有30%的市政污水處為BOT項目。
二、以北京BXX污水廠為例，建立績效考核體系
平衡計分卡（簡稱BSC）以財務的傳統考核指標為基礎，兼顧其他三個重要方面的績效反映，即客戶角度，內部流程角度，學習和發展角度，從這四個方面來反映企業的整體績效。本文將BXX作為一個BOT污水廠的代表，從它的戰略目標出發，針對它的實際業務，分別從財務層面、客戶層面、內部業務流程層面以及學習與成長層面，設置適合的評價指標，從而形成完整的平衡計分卡業績評價指標體系。
（一）確定BXX的戰略目標
BXX目前的戰略目標是：（1）履行社會責任：安全運營，確保達標排放。（2）實現投資人收益：提高盈利，及時收回水費；為到期順利移交做好準備。
（二）指標選取
1、財務層面
（1）對財務指標的分析
1）收入：收入=水量X單價。其中，水量是配套管網流入量，屬于不可控因素，水廠只能按照實際發生的數量計算，無法提高。單價是在BOT協議中規定的單位水價，按照協議規定，隨著物價上漲，有特定公式計算出新的水價，也屬于不可控因素。所以，BDA收入的多少是不能由自身控制的，也基本上不存在提高的空間。
2）付現成本：付現成本為電費，人工費，藥劑費，污泥處置費，化驗室費用，日常維修費等費用的合計。這部分費用的特點是，在正常情況下，除人工費外的所有費用都與收入（水量）呈同方向變化趨勢，隨著處理水量的增加而增加。
理論上來說，在水處理工藝與規模已經固定的情況下，付現成本與水處理量應該是正比關系，但實際上，在不同的管理方式和管理水平下，同樣的水處理量的付現成本可以有很大差異。付現成本中最主要的一塊成本——噸水付現電費，占總付現成本的57%（20X2年度數據）可以通過調整運營流程來降低。設計合理的運營流程，可以減少污水在污水池中的停留時間，減少鼓風機的工作量（鼓風機是最大的電力消耗點）；改變作業時間，在現有水池容量允許的范圍內，盡量增加夜間作業量，可以將電費的消耗時間盡量多的放在夜間，由于污水廠的電費收取是波峰波谷制，夜間的電費不到日間高峰時期的三分之一。BXX水廠20X2年度對運營流程進行改進，20X1年度BDA的噸水電費為0.1625元，而20X2年度噸水電費為0.1606元，下降了1.17%。
絮凝劑費用，應該是按污水處理量同比增長的，但實際上也與“人”有關。同樣的污水量需要的絮凝劑是固定的，但是絮凝劑是由實驗室配出的，使用實效只有三個小時。在工作人員缺乏責任心時，經常隨意配出，而不是根據實際需要量配置，寧可一次多配一些，少配幾次，往往造成絮凝劑不能及時使用掉而浪費。而絮凝劑單價非常高，每噸3.1萬元，造成噸水成本升高。在2007年度加強了對運營班組的管理，明確提高了管理要求以后，噸水絮凝劑費用下降非常明顯，從0.0184元下降到了0.01元，下降了45.65%。下表顯示了20X1、20X2兩個年度噸水付現成本的對比
表1 BXX噸水付現成本對比表
3）運行費合計：“運行費用合計”=付現成本合計+管理費用（不含折舊）+營業費用（不含折舊）+財務費用。
在日常運行工作中，只要不出現需要計入固定資產價值的大修，折舊費用是固定的。即使有大修，其金額相對于污水廠的固定資產規模來說，也是不重要的。把去除了折舊的營業費用和管理費用、財務費用也計入運行費，是因為這三項費用雖然看上去與運行管理沒有直接關系，但實際上，管理人員的管理活動都會間接反映到成本上。
4）總成本費用合計：總成本費用合計=運行費合計+折舊+攤銷。
折舊和攤銷實際上和噸水付現成本之間是有關系的。一般說來，相同規模的污水處理廠，投資金額大，固定資產金額大，選用的設備質量好，設計施工單位水平高，那么污水廠的運行效率也高，單位工作量能耗低。
5）凈利潤與凈資產收益率：凈利潤=收入-總成本費用合計；凈資產收益率=凈利潤/凈資產。
根據上面的說明，我們可以看到，跟污水廠運行管理相關的成本指標是噸水運行費用，它反映了污水廠運行的效率和管理水平。
對投資人來說，折舊和攤銷反映的是前期投入，而噸水運營費用反映的是后續投入，兩者的合計是投資人的全部投入。而凈利潤是投資人的全部收益，凈資產收益率反映的是單位資產產生的凈利潤，我們可以用凈利潤和凈資產收益率這兩個指標來從總體上評價建設污水廠這項投資的盈利情況。
6）經營凈現金流量：對于BXX污水廠來說，經營凈現金流量=收取的水費-付現生產成本-期間費用（不含折舊）。
BOT項目的水費是由當地財政根據核準的水量和協議水價按季度從財政支付。理論上講，收取水費的風險可以忽略不計，是有保障的，協議也明確規定了財政撥付的時間是在費用發生的下一季度。但現實中，財政撥付的水費很少及時支付。在20X1年底，BXX只收到了20X1年度前兩個季度的水費。而在20X2年度，BXX的總經理把收費作為工作的一個重點，加強了與對政府部門的溝通和配合，保證了每一季度水費的及時回收。
（2）指標的選取
噸水付現成本，噸水運行費合計，凈資產收益率，凈利潤，經營性凈現金流量，整個財務層面的權重為30%。
（3）數據來源
BXX現有的財務報告體系。
2、客戶層面
（1）BXX客戶指標特點
BXX作為一個市政污水處理廠，其最主要的職責就是完成污水處理任務，保證達標排放，其服務對象只有一個——市政府，受市環保局的監控。目前政府對污水廠已經實現了排放水質的實時遠程監控，同時，環保局每周會隨機進行一次實地水質抽查，若不合格，會下發不合格通知并進行處罰。對于BXX來說，確保每天水質達標是首要任務，節能、降低成本、回收水費等等工作都必須在水質達標的基礎上來進行。市政污水處理廠的現場管理工作具有一定的危險性，每年都有污水廠發生人身安全事故，例如毒氣中毒、高空墜落等。如果說，達標排放是其他工作的前提，那么，安全運營則是達標排放和其他所有工作的前提。
（2）指標的選取
安全生產率和排放水質達標率。鑒于這兩個指標的特殊性，應該對這兩個指標實行“一票否決”，即：對于安全生產指標只要發生一起工作人員因管理或者操作失誤導致死亡時間，該指標得分即為零。若發生其他事故，則根據事故性質確定分數；對于水質達標指標，理論上講，若有一次檢測不達標，該指標得分即為零。但是在實際工作中，由于污水廠的蓄水池是開放式的，污水處理還受氣候等外界條件的影響，所以，對該指標的考核應考慮除不可抗力因素的影響。在因為不可抗力因素的影響（例如泥石流，地震等自然災害）而導致排放不達標時，應對該指標進行修正，視為達標。另外，排放水質受到進水水質的影響。根據BOT協議，開發區政府應保證進水水質在一定的標準之上。如果因為進水水質超標導致出水水質不達標，根據協議，由開發區承擔相應責任，所以，進水水質也應作為排放水質達標率的修正因素。
（3）數據來源
安全生產率指標從BXX廠的安全生產臺帳中取數。水質達標率指標從BXX廠的每日在線檢測數據中取數。若環保局每周的水質抽查結果與每日在線檢測的數據結果不一致，應派人進行核實，以核實后，環保局的數據為準。
3、內部業務流程層面
（1）BXX業務流程層面指標特點
BXX的業務流程管理有以下幾個關鍵點：
1）管理人員對現有流程的優化和改造。管理人員對現有流程的優化和改造主要是基于氣候變化，污水廠進水水質變化，利用自身的專業知識和工作經驗而對現有工作流程進行改進。在污水廠建成投產以后，水處理的工藝和主要過程基本是固定的，能進行的改造也主要是在外部環境變化以后，為了保證達標排放和降低能耗而進行的小規模的改進。
2）運行班組按時按點巡視。污水廠是24小時連續運轉的，在每個班運轉期間，必須每隔一定的時間到每個工作點巡視一遍，確認各個工作點的正常運轉。
3） 維修班組按規檢修養護。設備得到了好的檢修和保養，不僅能延長使用壽命，減少故障率和維修率，在使用時還能降低能耗。
（2）指標的選取
流程優化，運行班工作合規率，維修班計劃完成率。
（3） 數據來源
流程優化指標由于專業性比較強，也比較抽象，可以由GSS集團的技術委員會來進行評定。
BXX每個月末會召開一次月度經營管理會，運行班組工作合規率和維修班計劃完成率兩個指標可以在月度經營管理會上核定。
4、學習與成長
（1） BXX學習與成長層面指標特點
根據上文對污水廠運營管理情況的說明可以看出：對BXX來說，“人”是管理中的關鍵因素。在學習和成長層面，應該關注以下幾個方面：對員工和管理層的培訓情況；團隊凝聚力建設；給予員工和中層管理人員發展的空間。
（2）指標的選取
團隊凝聚力建設，其中包括三個分指標：團隊精神面貌；團隊精神；團隊活動組織情況。培訓計劃完成情況，其中包括兩個分指標：管理人員培訓；員工培訓。員工發展狀況，其中包括兩個分指標：員工發展機會；員工流動性。
（3）數據來源
在學習與成長層面的三個考核指標都比較抽象，考核時需要做出主觀判斷，因此，這幾個指標不適合由內部做出評價，可以母公司的績效考核小組急于BXX總經理的工作報告來判定。
5、綜合評價
（1）綜合評價
1）BXX污水處理廠基于平衡計分卡的績效評價體系各指標及權重可以用圖表2表示：
表2
2）戰略目標與各個層面的目標之間關系可以用圖1表示：
圖1
（2）對權重的說明
在BXX污水處理廠的平衡計分卡考核體系中，客戶層面被放在了高于財務層面的位置，這是因為市政污水處理廠的首要目標是要履行其社會職責。這也是市政污水處理廠與一般企業的本質區別。
