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保險行業人力資源管理現狀范文1
摘 要：保險市場的逐步開放，使越來越多的外資保險公司進入中國。保險主體的增多使得保險行業的競爭越來越激烈。保險行業的競爭更多的體現為對人才的競爭。與中資保險公司相比，外資保險公司能夠提供誘人的發展前景、培訓機會，同時外資保險公司具有較為先進的管理體制，能夠為員工提供較高的薪酬，相比中資保險公司對保險行業人才具有更強的吸引力。研究外資保險公司人力資源開發的特點，并學習借鑒其人力資源管理的經驗，對中資保險公司的發展具有重要的意義。
關鍵詞：外資保險 人力資源開發 人才競爭
一、保險行業的人力資源開發的現狀
1、行業人才需求的專業化趨勢
隨著保險行業的競爭加劇和保險企業管理水平的不斷提升，行業內企業的人力資源的管理水平在不斷提高，對保險從業人員專業化水平的要求也在不斷提升。保險行業主要需要三類人才：管理型人才，專業型人才以及市場營銷人員，其中最受青睞的是同時具備以上三類專業知識的綜合型人才。目前普遍認為，與銀行等其他傳統金融行業內企業相比，保險企業的進入門檻尚可，但是是否具有保險行業所需的專業性是決定人才是否能夠在保險行業企業長久發展的前提。
2、行業專業人才匱乏
專業人才的稀缺目前仍然是制約保險企業發展的最主要的瓶頸之一。保險行業內企業普遍缺乏具有管理經驗、營銷能力的“高、精、尖”復合型人才，如高級管理人員、保險產品開發人員以及具有團隊建設能力的營銷人員。這類人才需要具有扎實的專業功底，以及常年積累的行業經驗。保險公司所面臨的現狀是大量低層次員工的冗余和高端人才的缺乏，人力資源的結構很不合理。
3、行業人員流動性強
近年來，隨著保險市場競爭逐漸加劇，保險行業內企業的人力資源管理逐步的由原來的粗放式管理向精細化管理方向發展。保險公司一般人員的入職門檻教低，而入職后以業績考核為主的方式使得保險公司員工不斷在行業內外尋找新的機會，以提高個人的發展前景，及更加合理的薪酬，因而導致員工的公司的忠誠度不高，行業內人員的流動性高于一般行業。較高的人才流動率不利于保險公司的人力資源管理，已經逐漸發展成為制約保險公司發展的一個非常嚴重的問題。
二、外資保險公司人力資源開發的特點
中國的保險市場環境和國外市場的差別使得外資保險公司無法將其保險公司管理和營銷的經驗直接搬到中國，因而外資保險公司一直在致力于開發出適應于中國保險市場需求的產品以及建立起適合中國保險市場的人力資源管理體系。
與中資保險公司相比，外資保險公司更加注重人力資源戰略的開發。首先，外資保險公司更注重對人力資本的投入，比如在人員培訓方面，外資保險公司往往制定了針對不同崗位從業人員的專業的培訓計劃。有數據統計顯示：外資保險公司對于員工培訓方面的投入能夠占到員工福利投入的20%左右，對于高級管理人員，甚至可以達到50%。培訓的形式也具有多樣化的特點，既包括公司的內部培訓，也包括各種在職進修。
第二，與中資保險公司相比，外資保險公司的人力資源開發呈現全方位，多樣化的特點。外資保險公司的人力資源開發戰略的根本出發點往往建立在企業管理組織結構設計的基礎上。人力資源開發戰略不僅僅與員工本人的職業發展規劃密切相關，而且還會通過企業文化，團隊建設激發員工的主觀能動性。除傳統的人員培訓，職位晉升激勵，外資保險公司也常常通過引入建O性的人事管理機制，通過豐富員工的工作內容，增加有調整性的工作以及通過崗位輪換，來激發員工工作的積極性和主動性。比如，外資保險公司會通過保險公司內部網站定期員工培訓、晉升、輪崗以及內部招聘等信息，員工能夠及時的了解公司內容信息。這種方式使公司全體員工都能參與到企業人力資源開發戰略當中，不僅開闊了員工的視野，也能幫助員工規劃自己的職業發展路徑，使他們能自覺接受職業發展目標方向的培訓教育。既提升了企業的人力資源整體水平，又增強了員工對保險公司的忠誠度。
第三，外資保險公司培訓體系更加完善。外資保險公司的培訓體系可以分為內部培訓體系和外部培訓體系。內部培訓體系一般是一種全員的培訓，如員工的入職培訓，崗位培訓，以及針對保險專業知識，產品知識，市場特點等的專業培訓。這種培訓提升了員工整體的專業水平。外資保險公司的內部培訓體現著很強的科學性。公司一般設立了專門的培訓部門，會對公司的培訓需求進行總體分析，并據此設計出有針對性的培訓計劃。培訓計劃中包括培訓目的、培訓人員、培訓內容以及培訓方式等，培訓結束后培訓部門會對培訓結果進行分析，并會對培訓人員在培訓后在工作中具體表現的變化進行跟蹤調查。外部培訓體系是保險公司針對高級管理人員和營銷人員，為他們提供到專業學校進修，參加專業會議等外部的培訓的機會，借此提升他們的管理水平。此外，一些規模較大的外資保險公司還和一些大的高等院校建立了合作關系，通過校園招聘選聘一些適合的人才。
第四，外資保險公司更加注重對人才的挖掘和激勵。保險公司的競爭和發展，離不開優秀的專業的人才。外資保險公司在人力資源開發，人才的挖掘，以及人才的激勵方面，與中資保險公司相比更勝一籌。據了解，一些外資保險公司，更注重員工的真實價值的評估，用人機制秉著因才適用的原則，建立了標準化的管理制度，制定了有競爭力的薪資水平，為員工規劃了有吸引力的職業發展路徑，從而增強了企業的凝聚力。
盡管外資保險公司的人力資源開發戰略較中資保險公司有很多優勢，但是與外國保險市場相比，中國保險市場是個新興的市場，有很多本土化的特點。外資保險公司的人才戰略也要適應中國保險市場的特點。首先，保險市場競爭非常激烈，產品競爭，價格競爭，成本競爭。外資保險公司的人力資本的大量投入，也意味著在成本和價格競爭方面會處于一定的劣勢，如何降低人力資源的成本，是外資保險公司研究的一項重要課題。此外，中國保險市場客戶也具有與國外保險市場不同的特點，如對關系營銷的倚重，這些特點使得中資保險公司在產品營銷方面比外資保險公司更加得心應手，這也是外資保險公司需要不斷像中資保險公司借鑒經驗的地方。
三、外資保險公司人力資源開發的經驗
我國很多外資保險公司來自于起步較早的歐美國家。歐美國家保險市場起步早，發展的也比較成熟，在人力資源開發方面很多經驗都非常值得我們借鑒。
首先，在人才選聘方面，外資保險公司所采用的方式值得中資保險公司學習。外資保險公司在人才選聘方面更強調員工的專業知識背景、團隊合作精神，更重視高級管理人員的挑選和招聘。經調查，外資保險公司招聘的人才主要集中在保險人、高級管理人員以及高校人力資源，并且在招聘過程中不惜采用高薪從中資保險公司搶奪有經驗的保險人和高級管理人員。而中資保險公司在人才招聘中占比較大的還是業務員的招聘，而且在招聘過程中往往更加重視招聘的人員能夠帶來的保險客戶資源，而對業務員本身的素質不重視，導致中資保險公司的業務員普遍素質不高，嚴重的影響了保險行業的信譽和客戶對保險產品的認同。外資保險公司非常重視企業文化，以及員工對企業的認同感。在選聘人才時，一般有對應聘者價值觀的考核，考察應聘者的價值觀與公司的文化是否相符，只有相符，才能留住人才。外資保險公司注重留住有經驗的高級管理人員，會通過給他們更好的發展空間，更優厚的待遇來提高高級管理人員對企業的忠誠度。保險行業的高級管理人員作為稀缺人才，關系到保險公司的發展，而專業知識，溝通能力，個人的專業素質很難再短時間內通過培訓來改善，因此外資保險公司對高級管理人才的重視是其近年來外資保險公司在國內保險市場發展快的關鍵要素，值得中資保險公司借鑒與學習。
外資保險公司在人才培訓方面的經驗也值得中資保險公司學習。保險行業的人力資源流動率高，大量的新入職的員工進入保險公司后都是通過向老員工學習即老帶新的方法來開展業務的，而老員工培訓新員工的過程也是其營銷的過程，新員工如果能帶來更多的客戶，老員工也因此獲得了更多的業績，從而可以不斷的向上晉升。但是這種培訓的弊端是導致新員工剛入職即面臨著較大的業績壓力，因而其流動性更高。而外資保險公司在人才培訓方面所采用的方法更加科學。外資保險公司在人才培訓方面會將企業文化融入到對員工的培訓當中，同時針對員工所應聘的職位有針對性的進行保險產品、保險市場特征、公司內部制度等方面的培訓。外資保險公司在員工培訓方面投入更大，并且對員工的培訓具有一定的連續性。外資保險公司已經建立起相對比較成熟的用人機制和培訓體系，能夠將從同行業人才和公司自己培養的人才結合起來，使得外資保險公司與中資保險公司相比，人力資源更加穩定。
外資保險公司在配置人才方面也相對科學。保險公司在業務擴張的過程中，需要大量既具有營銷經驗，又熟悉操作流程的員工來拓展業務。外資保險公司因為其人員相對精簡，因此在員工的配置方面更加注重將員工培養成多面手，必要時通過人力資源外包來完成營銷人才的補充，這樣能夠在一定程度上節約成本。而在這種情況下，中資保險公司更多的采用“人海戰術”，招聘大量的營銷人員，其中包括大量的兼職人員，而往往忽視營銷人員的素質。雖然這種方法降低了保險公司的人力成本，因為很多人員的工資是完全由其完成的業務量決定的。沒有業務就沒有工資，也沒有保險。但是從長遠看，這些營銷人員能給公司貢獻的客戶是有限的，而且由于很多營銷人員素質差，使得公司的聲譽受到損失，保險產品不被客戶認同，給公司帶來的負面影響是顯而易見的。
外資保險公司在人才儲備方面的經驗是值得我們借鑒。保險行業是一個高級管理人才稀缺的行業，因此對高級管理人員的儲備是非常重要而且必要的。外資保險公司在人力資源開發的體系中往往能做到未雨綢繆，重視人才的儲備和人才的培訓。
保險行業的核心競爭在于人力資源的競爭，保險公司如何建立起好的激勵機制，如何形成員工認同的企業文化，使員工的價值觀與企業的核心價值觀一致，是能否在行業競爭中立于不敗之地的關鍵。外資保險公司非常重企業文化的建設，針對不同崗位的員工設計出包括員工晉升途徑、內部選聘、輪崗等長期的激勵計劃，同時與有市場競爭力的薪酬制度聯系在一起，使得外資保險公司的員工的企業認同感更強，更能在工作崗位上充分的發揮其主管能動性。圍繞著企業的核心的企業文化，企業價值觀，公司的團隊意識更強，凝聚力更強，因此在競爭中更加具備優勢。
四、結語
保險行業人力資源管理現狀范文2
關鍵詞:保險業;人力資源;開發
保險業的發展是我國市場經濟發展的必然要求,尤其是中國加入WTO三年后,中國保險業大門全面向外資打開,外資保險公司可以在中國所有城市設立機構,外資保險公司的業務范圍可以拓展到壽險團險企業年金等品種外資保險公司與中資保險公司一樣享受“國民待遇”,因此“開閘”后的保險業經營由粗放型分散化向精益型集約化轉變也是大勢所趨,保險市場的開放發展激烈競爭為行業人才帶來了莫大的機遇,同時也加速了保險行業的人才爭奪戰,無論是中資還是外資,誰能把握機遇,擁有合適的產品,完善的售后服務,誰能培養打造一流的團隊,尤其能夠開發培養出一批熟悉WTO規則能夠根據國際慣例進行資本運作和管理的高素質優秀人才,誰就能在“開閘”后的市場中站穩腳跟,持續發展
一保險業人力資源開發的現狀
1.行業人力資源需求的特殊性
與其他行業相比,保險業的人力資源有著非常鮮明的特點保險行業對人力資源需求的特殊性主要體現在三類人才的需求上,管理人員專業人員和營銷人員在地區新保險公司的不斷設立老保險公司的業務擴張中,對行業市場的把握,營銷策略的運用,公司業務操作的規范以及穩定公司的發展方面,高級管理人才往往體現出個人的管理經驗和營銷價值,行業對有經驗的人才有很大的需求;保險行業不同的險種需要有很強專業背景的人才,如精算人才勘察人才等,在一些健康險的客戶服務以及產品設計方面還需要具有醫學背景的人才;銷售管理人才,保險公司的銷售團隊與其他金融機構的團隊也有所區別,個險方面,他們主要提供一對一的服務,那么銷售團隊是非常龐大的,從另一個方面來看,銷售管理人才進入行業的門檻并不是很高除了對一些例如精算IT等類型的人才,會有相關專業技術的要求,對于銷售類型的人才,更多是看這類人員是否具備在保險行業發展所需要的特質,而不會特別關注其是否具備保險的專業背景很多對保險這個行業感興趣的各類社會人員,都能加入保險行業去發展當然,其中一個不容忽視的問題是,行業目前的營銷隊伍中,人員的素質參差不齊,如何培養一支具有強大戰斗力的營銷隊伍,這對于企業的管理人員也是一個挑戰
2.行業人力資源的缺乏
現在保險行業最缺乏的人才,主要還是集中在有一定保險管理經驗的人才當外資保險公司受到國民待遇的同時,團險業務也會對外資保險公司開放實際情況是,外資保險公司在中國開展團險業務是一個全新的領域,外資保險公司經營的地域限制取消了,都面臨各地分公司逐步設立的問題,為了熟悉當地市場,具有一定人脈,必然需要有保險行業管理經驗的人才來負責分公司的運營,而原有的本土保險公司為了提高自身的產品和服務的競爭實力,也需要招募更優秀的專業和管理人才因此,在業務發展的各個層面,都出現了對有一定行業經驗人才的較大的缺口另外在營銷團隊的建設方面,保險公司都面臨一個共同的問題,即對營銷人員招募的難度加大畢竟隨著行業的發展,機會的增多,他們的選擇面也會更寬
3.行業人才流動的加快
不管從哪個行業來看,人才流動都是非常正常的人員合理的正常流動對公司的經營是有利的從員工的角度,員工不斷地謀求個人的發展;從公司的角度,公司會提供很多發展的機會來尋求這兩者之間的平衡,需要人崗匹配,每個職位都是需要經過層層選拔的不是最適合人選的員工,或許會有些挫敗感,或許覺得在這個公司發展前景不大,或者認為外面的機會更好,待遇更高,那么,他們就會選擇離開原有本土保險公司也在快速發展,新的機構也在不斷成立,市場上的機會很多,原有本土保險公司之間的人才流動率本來就較高外資保險公司進入中國的市場后,同時也會利用國外先進的管理理念和技術來培養當地的人才從這個方面來看,在外資保險公司開業的初期,可能需要從當地的市場上來招募一些有經驗的人,再通過這部分有經驗的人來培養新人,這是公司發展合理的需要,勢必會進一步加快行業人才的流動,當然另外存在的問題,一是在外資和中資人才的“挖墻腳”爭奪戰中,是不是會付出經營成本上的代價,代價有多大;二是從外資公司的本身發展來看,在開業初期,主要人員來自于各個不同的保險公司,各種不同的文化融合在一起,會面臨文化沖突,畢竟,這些在行業有一定資歷的人,之前公司的文化在他們身上都會留下很深的烙印,如何去打造一個共同文化的團隊,這對公司而言也是一個很大的挑戰
4.人力資源的回流現象
人力資源回流現象在保險業中是經常出現的人才流動的特殊現象,因為行業的發展很快,很多保險業務也對外資保險機構開放,市場機會也比較多,人員的流動也比較快,而很多從某個保險公司出去的員工,會考慮再回到公司其實,每個人的價值觀和職業發展觀都會發生變化,離開幾年之后,這些人可能發現原來的保險公司還是最適合他們發展的公司這其中有一些影響他們選擇的因素:如業務操作的規范性業務發展的穩定性等當初員工選擇離開的時候,可能發現其他保險公司機會更好,待遇更高,但是在加入新公司后,由于本身之前對新的團隊新的領導層并不了解,當實際開展工作時,發現合作會出現問題,彼此風格不符,整個公司的發展不穩定,業務操作不規范等情況,而這些并不是新公司能提供更好的職位更好的薪資所能解決的問題分析這種人力資源回流,主要是兩個方面的原因:一方面是市場快速發展帶來的機遇,另一方面是個人的擇業觀目前,保險行業從業人員都比較年輕,擇業觀的培養需要一個過程,特別是當外部機會很多的時候,他們是很容易被吸引的另外,保險公司始終是堅持歡迎有經驗的舊員工回到公司,并不會用員工當初選擇離開來評估員工的忠誠,業績的穩定增長才是最重要的,這是保險行業的人力資源管理特點
二人力資源開發的理念和措施
1.留住人才
公司留人,從公司招聘選才的階段就開始考慮這個問題在招聘時要考慮應聘者的價值觀是否和公司的價值觀一致,如果在價值觀上與公司不符,與公司的文化沖突,即使你用高薪來聘請,也是留不住他的在用人方面,如何把合適的人放在合適的位置,如何為他提供更好的發展平臺,如何組織相關的培訓幫助員工實現他的職業生涯規劃,這是高層人力資源部門和基層負責人都需要認真考慮的很多員工離開公司,很大程度上是他們感覺到在這個公司沒有發展的空間,怎么給員工發展的空間,這是值得很多人力資源管理者研究的課題所以,作為比較有經驗和專業的人力資源管理者來說,在最初招聘選人的時候,就應該考慮哪些個人素質應被放在第一位,比如說溝通能力,因為溝通能力對從事保險業很重要,專業知識在很大程度上都是可以培養的,而個人某些方面的素質則很難在短時間內通過培訓來改變
2.培訓人才
保險業人力資源流動較快,尤其是一批一批的新員工會進入到公司大部分保險公司的經驗是老人帶新人的方式,公司最初進入到某個地區時,往往是從公司總部或其他業務比較穩定的地區抽派人員來支援新市場,并且培訓本地市場招聘的人員,這是一種培訓的文化從人力資源開發的角度來說,如果一個員工在目前的崗位上培養不出一個接班人,從個人的職業發展來看是很難得到提升的其實每個員工進入公司,對個人發展都有期望,他也不希望一直停留在一個崗位上對于每個員工而言,將他們的業務知識傳授給新的員工,并不意味著他的位置將被替代,也不意味著他將失去競爭力,而是他將有一個更大的發展空間,他將有機會去學習更多的東西,了解更多的領域
保險公司在創立之初,不得不從同行業中“挖”人從同行業中引進的有經驗的人固然在短時間內即可勝任工作,為企業創造效益,但這些人以前接受的是一種企業文化,來到新公司就要適應另一種企業文化,尚需一段調適期和磨合期,兩種企業文化磨合的過程中所帶來的負效應,可能就抵消了其為公司所創造的那部分價值但當企業的發展進入成熟期后,人力資源管理體制用人機制及培訓體系業已建立,這時就不能單純從同行業中引人,而轉向為公司培養自己的人力資源
3.配置人才
當保險公司進行業務擴張時,需要有經驗了解公司業務操作流程的員工來拓展業務,保險公司通常的方式就是需要考慮把總部的員工派出去一方面要考慮派哪些員工出去,另一方面要考慮符合要求的員工是否愿意被外派另外,每一個地區的人力資源狀況不同,因此,不可能用統一的方法來解決各地的人才配置,一個企業內部,最起碼要做的是保證用人策略在各地的一致性另外,在財務和成本控制上比較嚴格的公司,一般在業務上不強求快速擴張,公司人員的增長完全根據對業績預期的增長進行管理這就需要優化人員配置,在增加員工的計劃方面進行嚴格控制,在崗位設置上也講究精簡每個員工被要求培養成多面手,同時,要求對員工的培訓要強調效率問題,在同等保費收入的前提下,投入的人力達到最少
保險業內目前經常使用的營銷策略是“人海戰術”,即招納龐大的營銷隊伍,這對許多想在保險業兼職的社會人員具有很大誘惑力,公司喜歡這樣的戰術,原因是明顯的,這些人不會給公司造成人工成本上的壓力,因為這些兼職人員的工資完全是根據業務量來提成的,沒有最低保障工資,沒有各種社會保險費用,有的甚至沒有正式的勞動合同,公司則采取的是“優勝劣汰”法則,這種關系是公司業務委托保險業務人的一種關系,而非一種正規的勞動關系從公司短期發展來看,這些龐大的隊伍可以為公司帶來客觀的業務銷售量,但是從長遠來看,這些社會人員素質參差不齊,團隊實際上是一把雙刃劍,如果再加上培訓不足,在營銷人員“一對一”的客戶服務中,就可能忽視公司的理念并可能產生一些“誠信”方面的糾紛和危機
4.人才備份
備份來源于IT詞匯,在IT中的解釋是為了防止信息文件損壞和丟失,同樣道理,人才備份是防止因員工流失引起損失的重要工具無論是保險業還是其他行業,需要備份的人才一般是一些“核心的員工”“核心員工”通常存在“不可替代性”,因此讓保險業的管理者頭疼,因為只要可能存在“不可替代性”的因素,就確實是一個企業需要深思的問題,就更需要公司有未雨綢繆的思想如何做好人才備份,不少保險公司一方面會強化人才的儲備和技術培訓,使某項關鍵業務流程和客戶不會只被一兩人獨占;另一方面,尤其是團體業務至少要有兩至三人同時攻關對于精算勘察醫療等技術崗位的某些重要職位,采取了設立后備人員的培養計劃,讓這些“替補人員”提前熟悉將來的工作,或是給這些技術崗位的人員配備助手,潛移默化的以“同事助手”關系建立一種“師徒”培訓機制,一旦發生這些崗位人員的流失,則這些“助手”就能在最短的時間內勝任關鍵的工作,從而降低了由于員工空缺而造成的損失
另外,建立完善的計算機人力資源信息系統,公司可以有針對性地對員工離職率變動情況以及離職原因及早采取相應措施,有效的信息還可以幫助企業更好地制定用人留人政策同時和社會一些正規和專業化的職業介紹所或是勞務公司通過合作也可以建立有效的人才備份,因為職業介紹所和勞務公司往往有大量的人才信息和儲存機制,具有“人才銀行”的特點,這樣既能減少備份人才的成本和精力,又可以減短招聘人才的時間,盡最大可能來減少員工流失帶來的損失
保險行業人力資源管理現狀范文3
隨著企業的開放和外資公司的進入，中國中小企業面臨的是資本實力、業務、客戶、技術和人才等多方面的強大競爭，人力資源是中小公司最為寶貴的資源之一，人力戰略是公司發展戰略的重要組成部分。普通中小公司必須著眼于國際企業潮流，在人力資源管理創新上有所突破。
二、普通中小企業人才現狀
（一）企業人才隊伍整體素質不高
有統計數據顯示，我國普通中小企業中現有中專以上學歷或初級以上職稱的人員只占從業人員的5.5%左右。其中70%從業人員為科教文衛等專業，金融、法律、保險等保險行業相關專業的人才明顯不足。而復合型、熟悉多種保險業務的、善于經營管理的人才就更加稀缺。
（二）理論與企業人才培養策略相脫節
目前我國中小企業人力資源發展與科學管理方法相脫節。其在人才培養方面存在不足主要表現在以下兩個方面：人才培養沒有遵循國外企業的發展趨勢，從戰略高度上確定發展目標；沒有結合不同個人特性、不同專業人才的現狀和潛能，在分析現有人才隊伍素質的基礎上制定企業短中長期的人才開發戰略。
（三）對普通企業人員教育培訓重視程度不夠
目前，中小公司部分經營管理者受傳統經濟體制下形成的重視物質資本投資、輕視人力資本投資的陳舊經營管理思想的影響，對企業人才的教育培訓重視程度不夠。這部分管理者將人員教育投資視為一種費用性消費，或者一種投入產出比極低的負效用投資，這將對國內公司員工教育發展產生嚴重制約。
三、普通中小企業人才匹配培養方法
（一）人才培養與公司戰略目標相匹配
員工在公司工作是會從其自身利益與目的性角度考慮的，只有員工自身的目標、利益點與企業的戰略目標、利益點相一致時，企業才能吸引并留住人才并發展壯大。因此，公司在選擇員工時，就應該考慮其個人發展目標與公司戰略發展目標是否一致。同時在人員方面，就必須將員工個人的發展目標與公司的戰略發展目標相匹配，最后實現公司與個人雙贏的局面。
（二）人才培養與其工作環境相匹配
現代公司內部分工精細化，專業化，協作操作關系復雜化。在管理人力資源時，應當盡量讓各個成員在工作理想、觀念和信念上保持較高的一致性，在性格上要協調與相容，在年齡上要適當拉開距離，形成梯隊式團隊，減少沖突和矛盾，這樣才能發揮團隊群體協作優勢，提高人力資源的整體效率，使其愉快工作的同時，都能為團隊做出貢獻。
（三）人才培養與崗位級別相匹配
同樣一個人在不同的崗位上，其為公司的貢獻率不一樣。普通中小公司中，處于底部的基層業務人員無疑是最多的，中層的管理人員、最高層的決策者依次減少。因此，不可能所有業務能力強的人都成為管理層，公司可以通過高薪或其他晉升途徑對其進行激勵。只有按照這種“正三角形”結構組合公司的人力資源，才能保持保險公司運作的穩定性和高效性。
（四）人才培養與個人特質相匹配
每個人的個性特征都存在很多差異，人的能力亦千差萬別的。在對員工進行培養時，就應當充分挖掘其強項，將適當的人放在適當的位置上，使用適當的方式對其進行培養。既不大材小用，也不強其所難，使他或她有能夠發揮自己優勢的空間。同時，還要善于大膽培養并啟用具有小缺點卻具備突出才能的員工。
四、普通中小企業人才培養的實施
從我國現有中小公司的現狀來看，各個不同業務職能部門的員工都需要培訓。培訓主要有以下幾種重要方式：
（一）新員工入職培訓
對新員工培訓的主要內容是使其了解公司的歷史，發展過程，使其順利地接受公司的文化觀、價值觀和規章制度等，使他們真正成為公司大家庭中有認同感、負責任和具有奉獻精神的一份子。另外，還要解決新員工的人際關系問題，消除社交障礙。提供學習鍛煉的機會，使其盡快了解公司工作環境。
（二）在職人員培養
在進行在職培訓之前，應首先對保險公司的在職培訓需求進行綜合評估分析，根據目前公司現有需求，指定培訓內容，再確定不同類型的在職人員需要接受何種類型的在職培訓。培訓內容要富于聯想，便于理解、記憶和接受的理論或工作中的實際案例。培訓時要多采用案例教學和榜樣示范等方式來加強技能學習記憶的效果，從而加快培訓接受速度，取得更好的培訓效果。
（三）崗位能力培養
崗位培訓就是指使保險公司員工了解自己所在崗位工作的特性及其在公司中存在的意義，從而達到培養其職業自豪感和對本職工作的熱愛，以及職業責任道德意識，強化他們做好本職工作，為客戶、為公司和為社會服務的觀念。
（四）現實工作能力培養
對公司員工現實工作能力的培養，就是給有一定工作能力的員工委以重任，在實際工作使用過程中挖掘出員工內在的潛能。獨具慧眼的管理者往往只要發覺員工具備某些基本素質、有可造就的潛力時，就給他或她事業發展提供機會和相應的責任與壓力，讓他或她在管理工作實踐中磨練，在磨練中發揮出各種潛能，提高其管理實踐操作技能。
五、總結
建立合理的人才資源培養機制是吸引和留住人才的根本保障。吸引和留住人才不僅僅是薪酬的問題，更重要的是組織環境是否能使他愉快，自身在公司中是否能得到應有的成長，在事業上得以更大的發展。保險公司如何加強教育培訓，提高保險業人力資本素質，真正建立起雄厚的保險業賴以長期穩定發展的人力資本基礎，是值得所有國內保險企業關注的問題。開展多層次、多形式、多渠道的保險業教育培訓，公司有效地加大人力資本的投入，將對公司可持續發展起到至關重要的作用。
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保險行業人力資源管理現狀范文4
一、進行戰略性人力資源管理
（一）使公司的人力資源戰略與經營戰略整合起來
人力資源戰略是程序與活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的共同努力來實現企業的戰略目標，并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業持續競爭優勢。中國人壽保險公司通過人力資源戰略與公司經營戰略配合，可以幫助公司增加利用市場的機會，提升公司內部的組織優勢，幫助公司實現其戰略目標。中國人壽保險公司人力資源部的戰略工作應該從人力資源規劃到招聘與選拔，再到培訓與開發以及績效薪酬管理等各個環節都與公司的經營戰略保持一致。
（二）正確發揮戰略人力資源管理的職能
在人力資源規劃上，應根據中國人壽保險公司發展戰略及經營計劃、評估公司的人力資源現狀、掌握和分析大量人力資源相關信息的基礎上，科學合理地制定人力資源規劃。不能單純依靠上級的指令從事相關工作或缺乏規劃；在招聘與選拔上，進行面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，還應關注應聘人員的價值觀念是否符合中國人壽保險公司的核心價值觀、應聘人員的發展期望公司是否可以滿足等方面，確保招聘的人員能長期為公司服務；在培訓與開發上，應根據中國人壽保險公司戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃提供完善的人力資源培訓開發體系，在確保為公司輸送所需的各種類型人才的同時，實現公司迅猛發展與員工職業生涯發展的雙贏；在績效管理上，應根據中國人壽保險公司戰略需要，結合員工能力制定全面的績效管理體系，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等，特別關注績效反饋與激勵，從而實現公司績效的螺旋式上升；在薪酬管理上，中國人壽保險公司應根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他公司薪酬狀況等因素，再結合本公司的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系，確保薪酬政策既能吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才。而且還要注重人力資源投入成本與產出效益的核算與分析工作，不斷完善企業的薪酬管理體系。
（三）適當引用人力資源管理信息系統進行戰略性人力資源管理
人力資源管理信息系統HRIS（Humanresourceinformationsystem），是從組織目標出發，對與職務和員工有關的工作信息進行收集、保存、分析和報告的整體工作過程，如記錄員工代碼、員工的知識與技能、工作經驗、培訓經歷、個性特征和績效評估結果等。實施戰略性人力資源管理，人力資源管理信息系統是一個強有力的輔助工具。對于中國人壽保險公司這樣的大企業來說，當各種各樣的信息鋪天蓋地的向人力資源管理者涌來的時候，再優秀的管理者也不免手忙腳亂、一籌莫展。中國人壽保險公司早已擁有自己的內部網絡，再借助于人力資源管理信息系統來實現數據的管理和共享，對于提高日常工作效率，促進公司整體業務水平提升具有非常重要的作用。
二、塑造人才，注重人力資源培訓與開發
（一）將員工的職業生涯規劃納入到培訓開發體系中
中國人壽保險公司在設計培訓開發項目的時候既要考慮公司戰略與經營目標對人力資源的要求，又要切實考慮員工的職業生涯發展需求，這樣才能既贏得員工的認可、支持和參與，又不偏離公司發展的目標，才能真正發揮培訓開發工作在公司人力資源管理以及經營活動中的作用。在公司的幫助和支持之下，通過職業生涯開發活動，員工可以更加清楚地了解公司內部存在的職業發展機會，能夠更加準確的確定自己的職業發展目標。從公司的角度來說，如果不能組織有效的員工職業生涯開發和管理活動，不僅在關鍵時刻難以尋覓合適的管理者繼任人選，在日常經營過程中，尤其是在公司發生了兼并、重組或裁員之后，員工的情緒和士氣受到的影響會很大。
（二）選擇合適的培訓內容和培訓師資
通常來說，培訓課程與教材設計以及培訓師資是培訓開發工作管理的重點。中國人壽保險公司在組織培訓活動的時候應該編制一套比較規范、適合本公司實際情況的培訓教材。在具體講授教材時應注意聘請了解并能吃透公司實際情況的教授人員，避免由于沒有充分考慮公司實際情況以及受訓群體的接受能力而使培訓效果欠佳的情況發生。此外，公司內部培訓應該盡可能多的運用本公司的實際案例和素材，切忌同講公開課一樣，舉出和公司不相干的案例進行研討。鼓勵培訓老師多挖掘公司自身的案例，進行講解、剖析，這樣不僅能引起受訓者的共鳴，而且能提高他們學以致用的能力。
（三）加強各環節培訓效果評估
中國人壽保險公司加強培訓效果評估不應是傳統意義上的在培訓后才進行效果評估，而是應該涵蓋前面各個環節。比如說，在確定培訓需求之后，可以就培訓的目的、培訓的內容以及培訓的對象進行評估，從而能夠保證培訓一開始就是有效的。一個完整、有效的培訓效果評估應該從培訓需求分析、培訓課程開發、培訓師資開發以及培訓活動組織實施多個方面同時進行。只不過每個階段評估的重點有所不同。
三、留住人才，實施合理的激勵與約束措施
（一）實施有效的人才激勵措施，激勵人才
1、制定定性與定量相結合的績效考核評估體系
中國人壽保險公司還一直沿續著傳統的管理方法，即對人考核評估定性多、定量少的模糊管理。應該在定性考核的基礎上對績效考核進行量化以充分考慮員工對公司的貢獻。這樣不僅能不斷改進員工的績效，創造員工成長的空間，而且還能在一定程度上實現員工和公司的雙贏。同時我們還應該注意到，建立科學適用的考核指標體系和考核標準，要避免個人主觀意愿，不要用感情和偏見代替政策，應該本著實事求是的態度，進行考核，這樣才能使考核結果符合被考核人的真實情況，從而使人力資源管理工作提供合理的依據。同時，堅持績效考核公開的原則，有助于防止考核中由于主觀偏見造成的誤差，也有助于被考核人了解自己的優缺點，達到促進激勵的目的。
2、建立兌現人才價值的薪酬激勵方案
薪酬通常理解為勞動者付出勞動的薪金和報酬，激勵則是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段。作為公司的經營者及員工，其積極性背后顯然有一種經濟動機，這也正是應該重視實施薪酬激勵的原因所在。中國人壽保險公司在制定薪酬方案時，一定要充分發揮薪酬的激勵作用，真正體現按貢獻分配的原則，調動員工的工作積極性，提高其工作效率。比如說在恰當的時候可以實行員工持股計劃。使公司高層管理者和那些為公司做出突出貢獻的員工持有公司一定比例的股票，享有公司的收益分配。這種方式會使員工覺得自己是公司的所有者，使員工產生一種為了自己工作的積極性和主動性，使公司員工與公司形成一種更為緊密的關系，同時也會為公司的發展籌集資本，防止公司被惡意購并等。再者，可以建立以團隊業績為基礎的激勵型工資體系。使個人的薪酬水平與團隊業績相聯系，這樣一方面使員工間注重團隊合作精神樂于融入團隊促進團隊的發展，另一方面團隊的發展又可以促使員工實現自身價值。
（二）實施有效的人才約束措施，留住人才
保險行業人力資源管理現狀范文5
關鍵詞：人力資本 效能 人均營業收入 世界500強
人對于各種排名都有著一種天然的獵奇與攀比，從某種程度上，世界500強排行榜的推出也是為了滿足這種心理。每逢年中，人們都期盼著知名機構公布世界500強最新排行，排序依據是按照各個企業集團當年的營業收入進行降序排列。從規?？偭可?，我們可以進行企業多年來的發展比較。經濟規模固然重要，但人力資本效能也值得關注。在用人均產值、勞動生產率等一系列人力資本效能指標考量經濟實力時，平均數頗受重視。以員工人數為“分母”的平均，直接體現發展的“強度”。重視平均數，比僅僅關注“總量”更為科學。借由除法思維，通過數據分析，本文從人力資本效能角度對世界500強進行了重新審視。
一、人力資本效能相關概念
卡爾·馬克思提出“人”是一切社會關系的總和，而西奧多·舒爾茨提出人力資本是凝結在人體中能夠使價值迅速增值的知識、體力和技能的總和。一般的人力資源并非就是人力資本，只有投入到生產再生產過程中并能夠創造價值和取得經濟社會效益的人力才能成為人力資本。據世界銀行預計，自上世紀末以來，人力資本對經濟增長的貢獻率已達到80%以上，傳統資本結構將經歷質的變革。人力資本效能是人力資本（不同于物質資本、社會資本）對于企業輸出產品或服務在效率、效能上的貢獻程度，即勞動者以自身所掌握的知識、經驗和技能為資本投入生產活動，通過與組織所提供的組織架構、激勵機制、薪酬制度、培訓體系等相配合，促進組織實現戰略目標和業務績效的貢獻度。人力資本效能包括人力資本產出與產能兩個因素，當兩個因素平衡時才能達到真正的高效能。
在美國人力資源管理協會（SHRM）支持下，薩拉托加學院開發出第一套人力資本標桿系統。按照地域、層次、增長率、規模和行業等進行組合置換后，現在可以提供超過250種衡量指標。普華永道的“賽拓佳”人力資本評估體系將人力資本效能衡量指標分為3類，即人力資本影響力、員工敬業度，以及組織與人員結構，各類指標之間相互關聯，互為因果。對人力資本效能還有人力資源會計、人力資源指數、投入產出分析等方法。
人力資本效能中的“除法”原本就具有比較不同時間、不同規模、不同行業的企業業績的功能。營業收入增長率、人均營業收入、人力經濟增值指數、人力資本投資回報率、人力資本市值等等，全部都是由除法衍生出來的數字?！俺ā痹谌肆Y本效能管理中是不可或缺的，它不僅能夠使企業進行自身人力資本發展縱向對比，而且能將不同性質、規模的企業進行橫向對比，有了比較才能發現自身企業的優勢及弱勢。借由除法思維，找到公司的優勢，確實可以掌握國際對標的實質以及提高未來“以小搏大”的勝算。在商業世界里充斥著小蝦米如何戰勝大鯨魚的議題。實際上已存在著市場區隔、市場細分化策略等名稱略為拗口的解決策略，但無論哪個策略，基本上說的其實都是除法。
二、從規模總量進行500強企業自身發展縱向對比
人的欲望與資源的稀缺是一對永遠的矛盾，人的欲望是無限的，資源是稀缺的。這種限制一旦附加于企業，便是企業生產經營規模的無限擴張。翻開世界500強企業榜單，過去10年，他們的營業收入規模在以6-10%的年平均速度不斷擴張。對比世界500強企業2000年與2010年營業收入入選變化，同樣排名序列營業收入是2000年的1.8倍，其中沃爾瑪2010年營業收入4082.14億美元，是2000年1668.09億美元的2.45倍，中國石化2010年營業收入1875.18億美元，是2000年418.83億美元的5.11倍。過去10年中，世界500強榜首沃爾瑪經營規模年平均增長9.4%。近年來，我國的中央企業經營規模擴展迅速，正有越來越多的央企跨入世界500強名單，并且央企在“十二五”規劃中，將至少以超過現在一倍的經營規模來籌劃未來5年的發展。
三、從人力資本效能重新審視世界500強
“看上去很美”的總體規模數據，并無益于發現問題、改善現狀。平均數背后彰顯實力，我們應該把平均數當作一個提醒，時刻問一問：還有多少企業沒有達到國際平均數？平均數和大多數還有多遠的距離？
1.國別分布。以2011年度的世界500強數據進行分析，美國、中國（含臺灣地區企業）、日本、法國、德國、英國所屬企業占據了世界500強的74%。
2.所屬行業分布。排名在前十位的行業是商業儲蓄、煉油、車輛與零部件、人壽與健康保險（股份）、食品店和雜貨店、公用設施、電信、金屬產品、財產與意外保險（股份）、電子電氣設備等。世界500強前15個行業分布表如下：商業儲蓄行業中有53家企業、煉油行業中涉及43家，車輛與零部件行業中有30家，人壽與健康保險行業中有26家，食品店和雜貨店行業中有23家，公用設施、電信行業中分別涉及20家企業，金屬產品有17家，財產與意外保險行業有16家，電子、電氣設備涉及15家，采礦、原油生產行業有14家，計算機、辦公設備行業有13家，航天與防務行業、化學品行業、貿易行業均涉及12家企業。
四、重新審視跨入世界500強行列的中國企業
保險行業人力資源管理現狀范文6
關鍵詞：保險；FD保險有限公司；員工培訓
隨著我國社會經濟的發展，中產階層的出現與擴大，保險客戶逐漸從低端向高端方向發展，產生了更全面、更合理的規劃資產的深層次的需求。這就要求保險人必須具備一定的專業知識才能適應保險市場發展的變化。
一、員工培訓的內容及重要性
公司員工培訓是通過一定的科學方法，促使員工在知識、技能、態度、觀念、心理等方面得到提高，保證員工具備承擔其工作職責的能力，以按照預期的標準完成現在或將來的工作任務的能力。
（一）公司員工培訓的內容
公司員工培訓的內容主要有五項，即知識培訓、技能培訓、態度培訓、觀念培訓、心理培訓，缺一不可，這五項彼此相互作用，都是公司培訓的重點。所有公司培訓的目的，都是保持和改善員工的績效，從而保持或改善公司的績效。
（二）公司員工培訓的重要性
1.有利于增強員工的對公司的歸屬感和主人翁責任感
就公司而言，對員工培訓得越充分，對員工越具有吸引力，越能發揮人力資源的高增值性，從而為公司創造更多的效益。對員工而言，培訓不僅提高了員工的技能，而且提高了員工對自身價值的認識，對工作目標有了更好的理解，增強主人翁意識、質量意識、創新意識、服務意識。
2.有利于提高員工綜合素質，改變工作態度和提高服務水平
通過員工培訓可以讓員工在各種培訓課程中得到提高，從而增強員工的個人綜合素質，改變工作態度，提高服務水平。對保險公司而言，給人更好的服務是公司發展的必然趨勢。
3.有利于增強企業向心力和凝聚力，塑造優秀的公司文化
公司文化是公司的靈魂，它是一種以價值觀為核心對員工進行思想教育的一種文化體系。公司的管理層和員工層認同公司文化，會自覺學習掌握科技知識和技能，從而提高員工的技能和敬業精神。
二、FD保險有限公司員工培訓的現狀和問題分析
（一）公司員工的人力資源結構
目前FD保險有限公司的員工分兩類，一類是負責公司正常運作、提供人服務的內勤員工；另一類是做各家保險公司業務的外勤員工?，F有內勤員工21人，外勤員工850人，兩類員工共有871人。
FD保險有限公司人力資源構成情況如表1所示。
從表1中數據可以看出，FD保險有限公司的員工結構主要表現：內勤員工以女性占大多數，在28歲以下的占54.55%，年齡相對較輕。具有大專以上學歷的占90.91%，文化程度相對較高，而且有一定的保險行業從業經驗；外勤員工在28歲以上的占88%，年齡相對較大，具有大專以上學歷的僅在35.18%，文化程度相對較低，但外勤員工的保險行業從業經驗相對較豐富。
（二）公司員工培訓的現狀
在培訓周期方面，有不定期的內勤員工的培訓和固定每周六的外勤培訓。
在培訓內容方面，內勤員工的培訓課程主要是：《公司目標》、《經營目標》、《服務態度》等方面的培訓；外勤員工的培訓課程主要有：《各保險公司業務政策》、《車輛險基礎知識》、《企業財產險基礎知識》、《貨運險》、《業務激勵方案》、《內部積分獎勵》、《普益理財寶典》。
在培訓講師方面，一般情況下，公司的領導層會作為內勤員工的培訓講師，負責培訓相關經營目標、工作績效、服務態度。公司設有一名專職講師，負責每周六的外勤員工的培訓。
（三）公司員工培訓中存在的問題及分析
1.內勤員工培訓中的問題及分析
第一，內勤員工培訓周期不固定。對于內勤員工的培訓沒有固定的一個時間進行培訓，只是在工作中遇到問題才會組織內勤員工進行培訓，每次培訓的隨機性較大，每次培訓的時間間隔時長時短。
第二，內勤員工培訓的內容單一?，F有的內勤員工的培訓只是和公司的經營目標及一些工作中存在的問題進行培訓。內容不完善，只是單獨就某些問題進行解決，沒有一個完整系統的培訓課程方案。每次培訓內容跨度大，課程內容單一。
第三，內勤員工培訓工作缺少培訓組織者?，F有的內勤員工培訓由公司的領導層負責，培訓的方式類似傳統的工作會議，內勤員工培訓結束后沒有反饋結果，培訓流程過于簡單，缺少專人負責員工培訓的前期準備和后期反饋的負責人。目前培訓部門的工作是按上級主管部門的意見或指示辦事，安排職業培訓的具體工作。
2.外勤員工培訓中的問題及分析
第一，外勤員工的培訓時間安排的較單一?，F有外勤員工的培訓時間只有每周六的上午安排培訓，但每周六上午安排的培訓，外勤員工參加的相對較少，大部分外勤員工利用休息時間去拜訪客戶等事情。
第二，外勤員工的培訓內容固定。每周六的外勤員工的培訓課程都是固定的，培訓內容上不吸引外勤員工，而且培訓課程更新慢，內容長期固定不變，導致外勤員工不積極參加培訓。
第三，外勤員工的培訓對象沒有針對性。每周六的培訓沒有設定培訓對象，例如：《車輛險基礎知識》的培訓對象是剛剛從事車險的新保險人，而對于老保險人就不愿意來參加培訓。
三、FD保險有限公司員工培訓問題的解決措施
（一）內勤員工培訓問題的解決措施
1.固定內勤員工培訓的周期
第一，每月最后一個周六的下午設為全體內勤員工的培訓日。
第二，每半個月各部門經理組織一次，部門內勤員工培訓。具體時間安排由各部門經理控制。
2.豐富內勤員工的培訓內容
第一，更新培訓課程。例如，《公司文化》、《公司階段經營目標和達標情況》、《內部積分獎勵講解》等公司類培訓課程；《職業生涯規劃》等管理類培訓。
第二，根據培訓內容，靈活地改變培訓方式。在傳統的說教式培訓方式中，可以創新培訓方式，例如，把培訓課程內容變成模擬場景、采用角色虛擬法、游戲法等培訓方式，提高內勤員工參加培訓的積極性。
3.設置內勤員工培訓管理員
第一，培訓管理員負責每次內勤員工培訓的培訓反饋。整理培訓情況，針對每個員工在培訓的表現給出培訓反饋意見。從而達到培訓的預期效果。
第二，培訓管理員負責培訓的培訓需求分析和準備工作。更好地為內勤員工培訓提供有利條件。
（二）外勤員工培訓問題的解決措施
1.有選擇性的安排外勤員工的培訓時間表
在外勤員工地培訓時間表的設定上，應該提供多個時間段進行培訓，方便外勤員工，主體保險公司一般在上午進行早會，所以要避開上午時間，盡可能選擇下午時段，根據公司現階段培訓需求分析情況，培訓時間設定為每周二下午1-4點、每周四下午1-4點、每周六上午9-11點，三個時間段，可以供外勤員工進行選擇。
2.調整外勤員工培訓課程
外勤員工的培訓主要側重于《各保險公司的業務政策》、《內部積分獎勵講解》，除此之外，應該增加一些《職業道德準則》、《社交禮儀》、《溝通技巧》、《電話禮儀》、《銷售技巧》、《承保實務》、《理賠》、《服務項目》、《出單手續和流程》等培訓課程。
3.建立外勤員工培訓記錄制度
給每個外勤員工配一個培訓記錄卡，通過培訓記錄卡可以反映外勤員工參加培訓的具體情況，為更好地進行外勤員工培訓提供了一定的依據。
四、FD保險有限公司員工培訓實施質量保證措施
（一）制定培訓戰略目標
根據公司發展戰略，制定培訓戰略目標，通過增員和提高保費規模，來擴大保險中介的市場占有率。通過培訓課程的設置，提高人的專業技能和銷售技能，從而認同公司，對公司有歸屬感。
（二）提高培訓需求分析水平
做好培訓前的準備工作，在進行培訓之前需要對培訓需求評估，明確培訓目的。首先要對整個公司進行需求分析，明確公司要達成的目標；其次是對工作任務的分析，明確員工應該掌握何種技能，需要提高何種技能；最后是對培訓對象的分析，對不同的員工應由區別地加以培訓。
（三）提高培訓組織的服務水平
在實施培訓效果評價的過程中，組織者要及時與講師、員工進行溝通，及時反饋，并與講師協調改進。組織者應對整個培訓的所需物品和資料進行合理安排。組織者定期開培訓課程評估會，發現組織培訓過程中存在的問題并及時改進。提高服務水平。
（四）重視培訓后的反饋階段
培訓結束后，及時檢查培訓效果，對講師的水平和培訓的組織者讓員工打分評價。同時，通過培訓現場反饋情況、會后交流分析等形式，加深對培訓課程的學習，跟蹤員工培訓的反饋情況，可以更好地了解員工在培訓中所學的知識和技能的掌握情況。
如今在保險公司中，人力資源在提高企業核心競爭力中扮演著更加核心的角色，而員工培訓在日益激烈的企業競爭中顯的尤為重要，對公司內勤員工和外勤員工的培訓，成為公司獲得競爭優勢，取得成功的關鍵因素之一。
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