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財務部的績效考核范文1
關鍵詞：財務人員；績效考核；設計；應用
財務作為一個企業不可或缺的崗位，它對每個單位都有著至關重要的作用，在如今企業管理理念里面，績效考核管理方法是其中非常重要的一種管理理念，財務人員作為企業的重要組成成員，它的績效考核也就非常重要，它影響到一個企業對財務的用人標準和發展前景。
一、財務人員績效考核指標的設計
(一)設計財務人員績效考核指標的依據
財務人員的績效考核指標設計應該根據員工在財務部門的具體工作職責和績效工作來確定，要跟工作具有相關性，能夠對員工的工作方式起引導作用；財務人員績效考核指標在設計時要少而精，要以戰略為中心的選擇關鍵績效指標；關鍵績效指標設計是通過把企業的總體戰略目標分化到下級的各個部門，再分到具體員工個人，所以一定要具有可控性，能夠讓執行考核的人員具體控制。財務人員績效考核的最終目標應該是規范員工工作內容，執行能力，產生更多的企業價值。
(二)財務人員績效考核指標設計時的關鍵程序
在對財務人員進行績效考核指標設計時，我們可以把績效考核體系分為以下幾個程序：a.清晰的反映績效考核對象的增值工作產出值。b.提取進行各項工作所產出的標準績效指標。c.按重要性劃分等級進行各項增值產出的劃分。d.能追蹤績效考核對象的實際績效水平，便于對比考核對象要求的績效標準和實際工作表現。
二、分級設計財務人員績效考核的關鍵績效指標
財務人員處在不同的崗位，接收的工作任務不一樣、具體工作職責不一樣、掌握的工作權利不一樣，那么企業對他的工作要求和期望也就不一樣，因此，在進行績效考核的時候針對不同級別的財務人員設計不同的關鍵績效指標，企業財務人員大致可劃分為財務人員、財務部門主管、財務總監三級。
(一)設計一般財務人員的關鍵績效指標
財務人員統管著公司資金的流向，它的工作崗位具有特殊性，在工作時不允許存在任何疏忽，否則就會給公司的財產造成不可估量的損失，因此，在財務人員的關鍵考核指標設計時，要根據具體的崗位職責以及指標的可控性來進行設計。
(二)設計財務部門主管的關鍵績效指標
財務主管作為一個企業的財務初級領導層，不管是會計主管、財務主管還是審計主管，他們的績效指標關鍵包含了兩部分，一部分是他們所負責部門的部門績效，即主管直接負責的部門員工在工作崗位上完成工作任務的質量和主管本身在管理過程中體現的部門管理能力、自身的專業能力、對部門進行工作培訓的能力和部門事項的協調能力，另一部分財務主管的工作態度也可以作為財務部門主管的關鍵績效指標。
(三)設計財務總監的關鍵績效指標
財務總監作為企業的高級領導層，直接參與了企業管理，他的績效考核關鍵指標主要有審核后的企業財務報告準確率；制定的財務管理規定實施效果；企業財務出入狀況是否合法規范；管理和監督企業經營情況后產生的資產價值；對企業的財務消費行為監督是否符合法律規定等這些方面。
三、企業財務人員績效考核指標的實際應用
企業財務人員考核指標的實際應用是指對企業的財務人員日常工作的績效進行考核、判定和記錄。在實際應用中，企業財務人員進行績效考核需要進行以下幾個步驟：首先，它需要先告訴被考核者績效考核的目的、內容以及考核方法；其次，需要把進行績效考核的工作人員統一培訓，給出一樣的考核尺度和標準，盡量把考核制度化、規范化，避免負責考核的人員自身的愛好偏見；再次，收集、統計考核所需要的資料，在充分了解和掌握這些資料后，考核負責人按照考核內容、標準以及考核程序，對被考核者的工作績效進行考核；最后，在考核完畢后，考核負責人要對考核結果進行分析、統計，并確定考核結果，上傳給上級主管進行審批。在績效考核結果最終確定以后，應該把考核結果告訴被考核的員工，并分析其優缺點，讓被考核者能夠知道其日常工作的表現企業認可度，便于改正工作中的問題，為下一階段的工作方式和工作方向指點方向。人力資源部門應該根據收集、整理的考核表，對被考核者按照規定及時落實薪酬、晉升和獎勵等情況實施。合理利用財務人員績效最終考核結果，能夠幫助提高企業財務管理效率，對財務部門的崗位調動、薪資分配提供依據。在實際的財務績效考核應用中，我們應該不斷總結、分析、探討績效考核結果中發現的問題，采取有效措施進行改進，以及不斷完善績效考核制度。加強企業財務管理制度建設，引進先進的財務管理理念和管理技術，能夠幫助企業財務人員績效考核指標的應用順利實施。同時在實際應用中，財務部門人員與企業領導、財務部門人員相互之間、財務部門與其他部門之間應該加強溝通交流，這樣有利于部門領導了解企業財務人員的工作情況，公開、公平的進行財務人員績效考核、提高企業上下級之間的信任度、提高財務人員對企業的認可度。
四、結論
在現代企業中，財務人員所承擔的責任越來越重，通過設計合情合理的考核指標，對各級財務人員的績效進行考核，企業可以清楚把握財務人員的工作情況，分析總結企業發展中的財務問題，調整實際工作中的一些做法，從而營造一個更好的企業內部環境，激發員工工作激情，推動公司戰略執行。
作者:田海峰 單位:河北國控礦業有限公司
參考文獻：
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財務部的績效考核范文2
關鍵詞：新會計制度；醫院內控；成本核算；績效考核
我國財政部與衛生部于2010年共同頒布了最新修訂后的《醫院財務制度》、《醫院會計制度》這兩項制度。在這其中對財務管理提出了新的要求與規范，相比傳統的醫院考核，新的會計制度提高了對醫院財務管理的科學性與規范性的要求。但當前我國醫院全成本核算還處于初步發展時期，還未形成規范的系統性運作模式，因此要實現醫院財務管理的新發展，還需進一步進行探討。
一、傳統會計制度的不足
當前，傳統會計制度主要存在以下幾點不足：第一，在傳統會計制度下，醫院財務部門只能計算收益部門的損益情況，對于其中所產生的支出與服務成本則無法計算，因此無法真正意義上全面反映出醫院的服務成本與支出情況；第二，對醫院而言，其各個科室的分類和機構的設置都是十分復雜的，且不同科室、不同機構間對人員、收入等的要求不同，而傳統的會計制度無法根據這一需求進行資源的分配，因此加大了資源浪費的幾率；第三，傳統的績效考核只是基于各部門的財務業績指標進行的，且在考核過程中經濟效益占大多數，嚴重忽視了非財務因素。長此以往，不但無法發揮績效考核的作用，還會造成績效考核難以服眾的情況；第四，在傳統會計制度下，部分醫院的財務人員子多為非專業人員，且有一部分財務崗位由醫療人員兼任，財務管理上缺乏專業性和科學性。
二、醫院實施成本核算與績效考核的目的
對醫院而言，實施成本核算與績效考核是社會主義市場經濟的客觀要求，同時也是醫院在深化衛生改革背景下的必然選擇。首先，醫院通過成本核算，可以有效降低醫療成本，降低患者的醫療費用，切實解決“看病貴”的問題，并盡可能的維護患者的利益；其次，成本核算與績效考核管理的實施可不斷增強職工的成本核算費用意識，節省醫院的不必要開支與資源的消耗，進而使醫院的服務成本得到降低，以最小的投入獲取最大的社會效益與經濟效益，實現醫院高效、優質、低耗的持續健康發展，使醫院的核心競爭力得到有效提升；最后，成本核算與績效考核管理的實施，還可促進醫療資源利用率的提高。在新會計制度下，各個科室在購買醫療設備前，都會先通過預算，待預算審核通過后才會購買。同時，還會不斷對醫療服務收費項目進行成本核算，以考核及盈虧，從而優化醫院的整體收支結構。此外，伴隨各科室工作程序的完善與規范，工作效率不斷提高，醫院也不會再盲目增加人員，這樣醫護的比例也將趨于合理化，這不但降低了醫院的人力成本支出，還可促進醫院的整體發展。
三、新會計制度下醫院成本核算及績效考核的完善
(一)健全醫院內部控制與資金監管制度
新會計制度中對醫院財務部門的職責與工作進行了更加明確與細化的要求，同時還加強了對醫院財務部門的監督管理，比如要對預算、收支、資金進行控制管理，要監督醫院的各項經濟活動。因此要加強內部監管應先加強醫院內部財務監督工作。同時，新會計制度中也要求對醫院的資金流向和資金投入進行嚴格把控，且也明確規定了醫院的資金投資范圍只能用于與醫療衛生服務領域相關的行業中。
(二)合理對醫院衛生材料及藥品成本進行核算
在傳統會計制度下，醫院財務部門常常是根據醫院材料庫與藥品庫的領用數據來對衛生服務材料費以及藥品成本進行統計核算的，但由于領用數據與實際使用存在的差異，不但無法準確反映當前的實際使用情況，還會使財務核算與實際存在差錯。新會計制度下，醫院成本核算的方式有了一定創新，且更加準確，如醫院每個月都要對庫內使用情況進行統計，并以此作為成本核算的依據，且在各個核算單元還要設立藥品醫用耗材子庫或備查賬。同時，新會計制度下醫院服務項目的成本核算(特別是衛生材料成本)，要求把材料的入庫與使用進行區分，且在核算時要對單獨收費的衛生材料收入成本進行歸集，以便于核算時統一進行。
(三)完善醫院財務評價分析
新會計制度下，醫院首先應加強對財務管理人員的培訓，提高財務工作人員對醫院財務工作的認知與熟悉程度，同時醫院應當定期對財務人員進行培訓，保證其工作能力始終能與社會發展和醫院發展相輔相成，并滿足醫院財務工作的要求；其次，醫院應加快對其當前的財務管理體制進行改革，不斷優化預算管理內容，并盡可能的做到細化、量化，增強預算工作的規范性、科學性及實效性；最后，新會計制度的實施下，調節醫院內部資金問題不再只是醫院績效考核的作用，加快建立并完善績效考核制度對醫院員工工作積極性的提高和工作效率的提升將發揮巨大的激勵作用。
（四）加快績效評價體系的完善
在對醫院的成本核算進行改革與優化的同時，醫院還要完善績效考核及其評價機制，進而強化對醫院成本的控制。為此，醫院應當將績效考核與成本核算結合起來，將成本核算融入到醫院各科室的績效考核之中，建立兩者相互聯系、相互影響、相互制約的體系，從而形成一個完善且相輔相成的績效激勵制度，促進醫院員工對成本控制自覺性的提高，降低成本費用。這樣不但可使醫院員工的利益得到滿足與考慮，還可滿足患者的利益，并使醫院的經濟效益與公益性得到高度融合與協調。
四、結語
對醫院而言，加強成本核算與績效考核，對其成本的節約和經濟效益的提高將發揮重要作用。在新會計制度的實施下，醫院需根據自身的發展實情與要求，在新會計制度的指導下不斷對現有的成本核算與績效管理制度進行完善與優化，同時還要借助于當前不斷普及和高效的信息化管理系統，以確保高效、準確、科學的完成成本核算工作。
作者:蘇偉鵬 李麗文 單位:江門市中心醫院
參考文獻：
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財務部的績效考核范文3
(一)成本核算方式逐步趨向合理自從2012年1月新《醫院會計制度》和《醫院財務制度》開始實施后，許多醫院已經開始進行成本核算管理，但其中大部分醫院僅僅停留在部分成本核算的水平上，或只對臨床、醫技等一線科室進行成本核算。成本數據的不完全，使得醫院的資產投入與成本消耗的計算也不夠準確，可能造成醫院管理層經營決策的失誤。因此，必須由部分成本核算向全成本核算轉變。筆者所在醫院為克服現有成本核算方式的這一弊病，將全院的成本核算分為總成本核算、科室成本核算、醫療項目或病種成本核算三個層次?？剖沂轻t院的主要組成部分，要實現全院的全成本核算，首先就得實現科室的全成本核算。為此，我院將科室成本劃分為直接成本和間接成本，前者是各科室直接耗費的各項支出，能夠計量的固定成本及變動成本，包括醫護人員的工資、五險一金，以及水電費、折舊費等，后者主要涉及管理科室以及為臨床科室提供各種服務的科室等不能直接計量的科室部門的成本，其所發生的各項費用根據所服務科室的業務收入、工作量和職工人數等進行分擔。在此基礎上，我院在原有的會計科目基礎上，又增設了“臨床成本”、“服務費用”、“管理費用”和“藥品支出”等四個科目，其目的是最大限度地控制與降低醫院成本，為醫院管理者提供真實有效的醫院成本信息。
(二)成本核算組織機構逐步完善醫院成本核算管理是醫院管理的重要內容，其組織機構也應當與醫院經濟運行的模式相適應。而在成本核算的過程中，新成立的機構或部門（成本核算部門）與醫院原有的財務部門基本不發生大的關系，二者之間只是相關數字的提供與合作關系，在這種情況下，矛盾自然產生。面對這一局面，許多醫院也在通過逐漸完善成本核算組織機構的方式來解決這一矛盾。還是以筆者所在醫院為例，醫院在財務部門成立了成本核算小組，由總會計室擔任組長，兩名專職會計擔任組員。同時，醫院各科室也配備兼職成本核算員，其他職能部門配備成本專管員。成本核算小組主要負責制定醫院內部成本核算細則及相關工作流程，每月進行成本數據的收集、處理并核實各科室上報的成本數據，按照核算對象進行歸集和分配，計算出總成本和單位成本。同時，該小組還要負責全院的成本核算業務培訓與工作指導，對相關成本資料進行整理、歸檔，對相關成本數據進行查詢與更新。而科室兼職成本核算員和成本專管員則在醫院財務部門的指導下，按照成本核算小組的部署及相關要求定期完成本科室或本部門成本核算的相關信息和資料的記錄、統計、核對與報送等工作。
二、醫院成本核算管理中值得注意的問題
(一)重視相關從業人員素質的提高成本核算軟件系統是實現成本核算的重要工具，隨著醫院財務管理信息化建設的不斷深入，對醫院財務人員的綜合素質也提出了更高的要求。同時由于成本核算軟件開發人員與使用人員專業背景的差異，軟件的某些方面可能與實際工作存在沖突。以筆者所在單位所使用的某款財務軟件為例，在系統已經啟用的情況下，系統不允許在已設置的下級明細科目衛生材料中再按科室設置二級明細科目，給科室核算帶來了很多不利。所以，醫院應該重視對提高財務人員信息化素質的培養工作，使他們能夠系統地掌握計算機系統操作的相關知識，同時創造機會讓軟件開發人員與財務人員經常溝通，了解財務人員的需求，使成本核算軟件真正適應醫院財務管理工作的需要。
(二)將成本核算與績效考核相結合所謂績效考核，就是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行動和效果。它是現代醫院管理的重要職能之一，也是客觀反映醫院經營狀況和業績的重要手段。成本核算屬于客觀的會計管理手段，而績效考核則屬于主觀的管理方式，二者雖不相同卻聯系緊密。成本核算是醫院開展績效考核的根本，為績效考核提供準確的數據資料。同時，績效考核也為醫院成本核算的順利實施提供有力支撐。因此，醫院應該將成本核算納入績效考核的指標體系，通過獎勤罰懶，提高成本核算的準確率，變糊涂賬為明白賬，降低成本，促進醫院效益的提升。
財務部的績效考核范文4
關鍵詞：制造業 財務管理 績效管理 績效考核
一、財務管理工作在制造業績效管理中的作用分析
財務管理是指企業貫徹執行財經法規制度，對企業資產購置、資本融通、資金運營、利潤分配等財務活動進行組織、管理和控制，處理財務關系的一項綜合性經濟管理工作。財務管理在企業經濟管理中占據著核心地位，其管理目標在于實現企業經濟效益最大化；績效管理是指各級管理者和員工為了達到提升個人、部門和組織績效的目標，而共同參與的績效計劃、績效考核、結果應用等環節的管理過程。
在制造業績效管理中，財務管理工作發揮著至關重要的作用。財務部門要及時向企業管理者提供各類財務信息，使管理者通過財務信息掌握企業經營業績和財務狀況，為財務績效評價提供依據。財務績效評價是績效評價的重要內容之一，該項評價活動的順利開展，需要財務部門予以高度配合，以便獲取關鍵性的財務評價指標，如存貨周轉率、利潤增長率、銷售利潤率、應收賬款周轉率等。這些評價指標的選取，要充分考慮企業遠景目標和發展戰略，使其能反映企業經濟活動的績效水平。由此可見，財務管理能夠促進績效評價工作的有序開展。
二、基于財務管理工作的制造業績效管理實施措施
（一）績效計劃
績效計劃是績效管理的前提和基礎，企業高層領導要參與到績效計劃的制定中，并使績效計劃得到基層部門的認同。根據績效計劃確定管理總目標，將總目標層層分解成操作性強的子目標。在企業運營過程中，如遇到企業戰略調整、部門職能重設等情況，可對績效計劃進行修正，確保員工、部門與組織的目標達成一致。
（二）績效實施
為了保證績效計劃的順利實施，企業要采取績效溝通、績效輔導、信息收集等方式，掌握員工、部門的工作任務完成情況，使員工理解績效考核的內容，避免員工因執行偏差而產生勞動浪費。同時，在績效實施過程中，考核者要收集整理好與考核相關的信息，遵循公正、客觀、真實的原則做出評價結果。
（三）績效考核
下面基于財務管理的視角，構建起完善的財務績效考核指標體系，具體包括以下五個方面的考核評價內容：
1、企業財務效益狀況評價
包括三個指標：一是加權平均凈資產收益率，即凈利潤與加權平均凈資產的比率。該指標能夠客觀反映企業資本經營效益，體現企業自有資本的獲利能力，評價企業在出現大幅度凈資產變動的情況下對凈資產收益率帶來的影響。二是主營業務利潤率，即主營業務利潤與主營業務收入凈額的比率。該指標能夠評價企業主營業務的獲利能力。三是總資產利潤率，即指營業利潤與平均資產總額的比率。該指標能夠反映企業全部資產的總體獲利能力，評價企業資產運營效益。
2、企業資產質量狀況評價
包括三個指標：一是總資產周轉率，即主營業務收入凈額與平均資產總額的比率。該指標是對企業全部資產經營質量的綜合評價。二是流動資產周轉率，即主營業務收入凈額與平均流動資產總額的比率。該指標是對企業資產利用效率的評價。三是應收賬款周轉率，即主營業務收入凈額與應收賬款平均余額的比率。該指標能夠反映企業流動資產的周轉情況。
3、企業償債風險狀況評價
包括三個指標：一是資產負債率，即負債與資產的比率。該指標用于綜合評價企業的負債水平和償債能力。二是現金流動負債率，即經營現金凈流量與流動負債的比率。該指標充分考慮了企業現金流動情況，能夠評價企業短期內的償債能力。三是速動比率，即速動資產與流動負債的比率。該指標能夠對企業流動資產的變現能力進行客觀評價。
4、企業發展能力狀況評價
包括兩個指標：一是主營業務增長率，即本年度主營業務收入增長額與上年度主營業務收入凈額的比率。該指標能夠反映企業主營業務的發展情況，評價企業可持續發展能力。二是資本擴張率，即本年股東權益增長額與年初股東權益的比率。該指標用于評價企業資本的積累和擴張能力。
5、市場表現狀況評價
包括三個指標：一是每股凈資產，即凈資產與普通股數量的比值。該指標能夠反映企業凈資產價值，以及創造利潤的能力。二是每股收益，即凈利潤與總股本的比值。該指標用于預測企業成長能力和盈利能力，對普通股的獲利水平進行客觀評價。三是股利支付率，即每股股利與每股收益的比值。該指標能夠反映企業對股利的支付能力，作為衡量企業信譽的重要指標。
（四）績效反饋與結果應用
通過績效考核，使企業管理者了解企業財務狀況，掌握財務管理活動中的薄弱環節，分析企業財務工作的劣勢，進而為改進財務績效管理提供依據。企業要針對績效考核結果制定改進方案，指明財務工作的不足之處，并將考核結果與薪酬激勵制度相結合，調動起全體員工參與績效管理的積極性。
三、加強制造業財務績效管理的建議
（一）加強應收賬款管理
制造業企業在運營過程中體現出資金周轉期限長、存貨擠壓較為嚴重、應收賬款數額大的特點，對企業財務效益的提升帶來了不利影響。所以，制造業企業應加強應收賬款管理，根據市場競爭情況和企業營運資金狀況，制定科學的信用政策和賒銷機制，明確信用標準，對應收賬款進行跟蹤分析，全面掌握客戶的付款情況。制造業企業還要針對客戶建立起資信管理機制，綜合考核評價客戶的付款能力、信用水平、資本規模等，與信譽良好、有經濟實力的客戶建立起良好的合作關系，促進資金快速回籠。此外，制造業企業應強化存貨管理，在保證生產和銷售連續性的前提下減少存貨量，降低存貨資金使用成本，提高存貨周轉率。
（二）發揮財務杠桿作用
制造業企業的償債能力較強，資產負債率較低，通常采取穩步經營的策略，避免盲目擴大生產規模給企業帶來經營風險。但是，從另一層面來看，資產負債率過低會減少債務給企業帶來的收益，不利于企業實現價值最大化的財務管理目標。所以，制造業企業可充分發揮財務杠桿作用，采取適當降低流動資產持有量、計劃長期投資、開展科研項目等方式，在籌資中適當舉債，加大對非流動資產的投資力度，調整企業資本結構，使企業獲取長遠的收益。
（三）構建激勵性薪酬制度
在績效管理中，要不斷提高員工工作的積極性，最終實現員工、部門和企業整體績效的提升。為此，制造業企業要構建起具備激勵性的薪酬制度，使員工個人的績效與企業整體績效緊密聯系在一起，通過個人績效的提高帶動企業績效的提升。制造業企業可實行崗位等級工資制，遵循同工同酬的分配原則，根據崗位價值大小和工作績效對員工收入進行分配，如此一來既可以提高薪酬管理制度的科學性，也可以充分發揮績效考核對員工的約束和激勵作用。
（四）提高財務部門參與績效管理的主動性
制造業企業的財務部門要積極參與到績效管理中，根據企業實際經營情況，制定財務績效考核評價指標體系，使指標體系涵蓋經營收益、償債能力、發展潛力等多個方面。財務部門要做好財務信息的收集整理工作，保證財務信息的真實性，為財務績效評價提供可靠依據。同時，通過財務績效評價結果，指明財務部門在財務管理與控制工作中的不足，及時調整財務戰略，保持企業合理的負債水平和財務風險，不斷改善企業營運資金的管理水平，增強企業獲利能力，使得財務戰略與企業整體戰略發展目標相統一，促進企業健康持續發展。
四、結束語
總而言之，財務管理和績效管理是制造業企業強化經濟管理的重要手段。在企業財務管理工作中，有必要引入績效管理理念，構建起完善的財務績效評價體系，對財務管理工作的績效進行全面考核，從而找出制造業企業財務工作的薄弱之處，有針對地制定改進措施，不斷提高企業財務管理水平。同時，在績效管理中，通過引入財務指標，能夠使得績效評價結果更為量化、客觀、真實，增強績效管理的約束力和激勵作用。為此，在實際工作中，制造業企業要將財務管理與績效管理相融合，共同致力于企業整體效益目標的實現。
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財務部的績效考核范文5
【關鍵詞】工程企業；組織績效；考核辦法
工程企業一般包括設計企業、工程總承包企業和施工承包企業等幾種類型，本文所述工程企業是以筆者所從事的工作單位作為模型，這是一家由施工總承包企業和設計院合并重組后設立的，以設計、EPC和施工管理一體化的中石化直屬工程企業。
一、工程企業組織機構特點
工程企業的組織機構設置一般堅持有利于項目運作這一原則，主要包括綜合管理單元、項目管理單元和項目執行單元。其中項目執行單元主要包括專業設計室、分（子）公司和各類項目部。綜合管理單元和項目管理單元構成公司機關職能部門，公司對項目執行單元實現強矩陣模式管理，由生產主管部門組建項目部，并按系統管理模式派出人員執行項目，設計業務由專業設計室派出人員組建設計業務執行團隊，施工業務的核心部分由公司直屬施工分公司承擔，其余外包。
二、工程企業管理機制模式
企業向各類組織下達目標指標，簽訂年度或項目周期的績效目標責任書，期末開展指標考核和管理工作考核；企業各類組織的中層管理人員同時開展全員績效考核，工作業績與所屬二級組織績效考核情況以及個人績效考核情況掛鉤，考核結果作為計發年度或項目執行周期績效獎的依據。
三、工程企業各類組織的績效指標體系構成
績效指標體系的構建是績效考核的前提，而關鍵績效指標（KPI）的設立又必須符合企業的特點，并能滿足內部管理的需要。根據工程企業的組織結構設置情況，各類業務單元的KPI設置均應抓住其工作目標、管理需要和考核模式。一般來說，上級單位對企業下達的績效目標指標的分解落實是企業對二級組織設定的主要依據。因此，對企業具有生產經營性質的二級組織來說，經營性指標的設立很重要，指標數值一般來源于對企業年度目標值的分解；而企業機關職能部門，一般以部門的職能履行情況為主導。下面按照不同業務單元，分別描述對應的指標體系設置情況。
1．企業下屬各分（子）公司的績效指標一般由三部分構成：經營性指標、管理性指標和激勵約束指標。（1）經營性指標一般包含產值總收入、期間費用總額、期間利潤三項內容。其中，上交上級管理費可以單獨立項，也可以合并在利潤指標中進行考核。（2）管理性指標是企業日常管理工作目標，一般包括技術、安全、質量、項目執行進度、企業規章制度執行情況和資產管理等內容。其中項目執行指標包括承包合同履約率、一級進度控制點完成率等。（3）激勵約束指標是企業設定的為鼓勵二級組織在某些業務方面主動地開展工作，這些工作有些是正激勵，屬于加分因素，有些是負激勵，屬于減分因素。這些工作可以包括：技術/管理創新情況、市場開況、隊伍建設、干系人滿意度等內容。其中技術/管理創新、市場開發為激勵指標，隊伍建設、干系人滿意度為約束指標。激勵約束指標是否設定，一般根據企業在這些工作方面的需要情況和企業整體發展水平而定，指標所覆蓋的范圍也應根據實際需要設立，有些指標可以作為管理性指標設定，開展硬性考核，有些指標作為激勵。
2．． 專業設計室是工程企業設計業務的主要生產單位，他們一般不承擔經濟指標，主要負責設計項目的組建、項目執行和設計人員隊伍建設等工作，因此，對專業設計室的績效指標設置一般只包括項目執行指標和費用指標兩部分。（1）項目執行指標。專業設計室的設計項目執行指標主要有設計質量、人力資源調配、科技創新、干系人滿意度等內容所構成的指標。（2）費用指標。費用指標由企業財務部門每年初下達，主要依據部門上年費用預算，結合上級下達的年度費用指標分解情況設定目標值。
3．企業直屬項目部（總承包項目部、施工/施工管理項目部）是企業設置的臨時機構，一般以完成某單個項目為目標，具有周期性、臨時性和獨立性的特點。而項目又是工程企業的成本中心和利潤主要來源，一般在指標的設定與下達中，一方面要考慮項目管理的特點；另一方面還應考慮以利潤為主導，并定期開展工作考核。對這類二級組織的績效指標由四部分構成：經營性指標、管理性指標、激勵約束指標和項目考量指標。（1）經營性指標主要包括目標成本、目標貢獻和目標管理費三項內容。在指標權重設定上，可以考慮以效益為主導，以成本管控為手段，以利潤為主要考核內容。（2）項目的管理性指標設定一般是以項目執行的五大控制情況為基礎，即進度、質量、安全、成本和合同，另外還應考慮項目執行的效率在業務單元中的橫向比較。（3）激勵約束指標可以獨立設定，也可以與管理性指標合并設定，內容由企業牽頭部門會同各相關部門根據管理需要決定。（4）項目考量指標：企業要考慮到項目執行的一些特殊情況，通過這一類指標進行區分，以達到在薪酬體系設置上的盡可能的公平。項目考量指標一般從項目規模、項目難易度兩個方面專門考慮。規模是以月均完成產值為衡量標準，難易度主要是從項目業主性質、管理要求、項目的工期等特殊的要求方面進行考量，一般給予純外資項目、短期檢修改造項目特殊照顧，因其執行難度大。
4．企業機關職能部門績效考核指標體系包括職能履行指標和費用指標兩部分。（1）職能履行指標的設定主要依據是該部門的職能和上級主管單位的工作指標分解。每年初，職能部門根據企業總體目標要求，結合本部門職能履行需要，制定年度主要工作指標。部門職能履行指標應不少于三項，且便于量化考核。上級單位下達的年度績效指標為機關職能部門的歸口管理指標，應作為部門必設指標。（2）費用指標每年初由企業財務部門根據各部門上報的年度費用預算，結合上級下達的費用指標分解情況下達給每個部門。
四、組織績效考核工作的組織保證與職責分工
1．成立企業績效考核領導小組，小組成員構成如下：企業主要領導任組長，企業領導班子其他成員任副組長，相關職能部門主要負責人為小組成員。考核領導小組的主要職責為：審議績效考核辦法；研究部署績效考核重要工作事項；聽取績效考核工作報告與實施獎懲。
2．考核領導小組下設辦公室，辦公室可以設在企業的企管部門，也可以設在人事部門，其主要職責為：組織制定或修訂績效考核辦法；組織簽訂績效考核責任書；組織跟蹤績效考核責任書的執行情況；匯總審核機關系統主管部門提出的考核意見；組織提出年度績效考核計分方案；反饋年度績效考核計分結果；牽頭做好考核兌現工作。
3．企業機關有關職能部門需要參與對二級單位的組織績效考核，績效考核職責如下：負責下達年度指標值；負責考核期內指標完成情況的考核；負責約束性指標、項目考量指標考核及加減分認定；負責各類組織管理工作考核以及項目部過程考核；負責考核結果認定及績效獎兌現。
五、組織績效的指標下達
1．績效指標下達流程。（1）各分（子）公司績效指標下達流程：每年初，由企業主管部門和業務歸口部門依據上級下達的指標分解情況，結合企業自身管理的需要，進行各分（子）公司各項指標目標值的對接與下達，結果由企業管理部門匯總；這些指標主要包括經營性指標和管理性指標。（2）專業設計室績效指標下達流程。一是項目執行指標：每年初，由設計業務生產管理部門會同相關職能部門下達項目執行指標目標值，結果反饋給企業管理部門。二是費用指標：每年初，由企業財務部門負責，根據部門年度費用預算，結合上級下達的費用總體情況，下達各職能部門/各專業設計室的年度費用指標，結果反饋給企業管理部門。（3）企業所屬項目部績效指標下達流程。一是企業費控部門在項目承接之后，組織進行項目經營性指標的測算與下達工作，測算結果經與項目部對接，并牽頭下達各項指標，結果反饋給企業管理部門。二是各系統主管部門根據管理制度要求和管理目標需要，下達管理性指標，經與項目部對接后下達，結果反饋給企業管理部門。（4）機關職能部門績效指標下達流程。一是職能履行指標：每年初，由企業管理部門牽頭，各部門根據企業年度總體目標要求，結合本部門的職能履行需要，制定部門職能履行指標，經分管領導審核后，交企業管理部門匯總，報企業領導辦公會審查。二是費用指標：每年初，由企業財務部門負責，根據部門年度費用預算，結合上級下達的費用總體情況，下達各職能部門/各專業設計室的年度費用指標，結果反饋給企業管理部門。
2．績效責任書的簽訂。企業管理部門匯總各項指標的下達結果，編制各分（子）公司、專業設計室、各類項目部、機關職能部門的《績效目標責任書》，交由企業經理（或授權分管經理）在年初或項目開工初期與二級組織主要負責人簽字確認。
六、組織績效考核工作的實施
1．企業下屬各分（子）公司及項目部績效考核組織實施。（1）績效考核分為指標考核與管理工作考核兩部分。指標考核即為各類組織經營性指標、管理性指標、激勵約束指標、項目考量指標在考核期滿完成情況考核；管理工作考核主要是考核評價各類組織在考核期間各項管理工作開展情況和公司制度執行情況。（2）績效指標考核流程。一是各分（子）公司績效指標考核：每年初，財務部門牽頭進行各分（子）公司上一年度經營性指標完成情況考核；企業管理部門牽頭進行管理性指標完成情況與約束性指標實施情況考核；考核結果量化得分情況由企業管理部門匯總。二是項目部績效指標考核：項目執行完畢，內外部結算工作完成后，項目經理將考核兌現申請表報企業管理部門，企業管理部門會簽后交由費控、財務部門進行項目經營性指標考核，考核結果量化得分情況交企業管理部門；同時企業管理部門牽頭進行管理性指標、約束性指標與項目考量指標考核，考核結果量化得分情況由企業管理部門匯總。（3）管理工作開展情況考核流程：一是各分（子）公司管理工作開展情況考核：企業管理部門牽頭制定公司各部門對分（子）公司管理工作開展情況考核細則。每季度末，企業管理部門牽頭分別對各分（子）公司管理工作開展情況進行考核，其中第四季度末的考核要考慮全年的總體情況?？己私Y果量化得分由企業管理部門匯總。每季度的考核得分均交人力資源部門。分（子）公司年度得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設定各季度的權重。二是項目部管理工作開展情況考核：企業管理部門牽頭制定企業各部門對各類項目部管理工作開展情況考核細則。每季度考核一次，考核得分交人力資源部門。項目部年度考核得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設定各季度的權重。項目結束后，最終管理考核得分可以考慮所跨各年度得分情況，進行加權計算。
2．專業設計室與機關職能部門的績效考核的組織實施參照上述流程執行。其中，專業設計室的考核測評主要包括業務開展、溝通協調、執行力、服務意識、團隊建設等內容，機關職能部門的測評主要包括工作業績、工作能力和工作態度三項內容，由一般由企業分管領導、機關相關部門、相關項目部和相關分（子）公司參加；考核主體的權重一般考慮分管領導的稍高一些；測評得分取平均分計算。
七、考核計分辦法
1．各分（子）公司及項目部考核計分辦法如下：（1）各類組織考核得分的基準分均為100分。基準分的構成及權重（具體計分方法詳見附表）如下：考核基準得分A＝K1S1+K2S2+K3S3，
其中：K1：經營性指標考核得分；S1：經營性指標所占權重；K2：管理性指標考核得分；S2：管理性指標所占權重；K3：管理工作考核得分；S3：管理工作考核所占權重；一般來講，盈利能力弱的工程企業，可以考慮經營性指標應占主導地位，盈利能力強的企業，應考慮管理性指標占主導地位。（2）考核總得分M＝A＋K4+K5，其中，K4：激勵約束指標總得分，K5：工程總承包項目、施工項目的項目考量總得分。
2．專業設計室、機關職能部門的考核計分方法參照上述辦法執行。
八、考核結果的運用辦法
1．每季度的管理工作考核結果與二級組織的業績獎金總額發放掛鉤，并分解到各具體管理崗位；掛鉤方法由企業薪酬分配方案決定。
2．各類組織年度/期間績效考核的總得分,是中層管理人員年度/期間績效獎兌現的主要依據：績效獎＝S基×M×R1×R2×R3，S基：中層管理干部年度績效獎金基數，該數值由企業年度薪酬方案決定；M：組織績效考核總得分；R1：崗位系數；R2：個人年度業績考核得分系數，計算方法如下：R2＝1+（個人得分－班子成員年度得分的平均數）/100，個人績效考核執行企業的《全員績效考核辦法》。R3：各類組織類別系數。
財務部的績效考核范文6
關鍵詞：企業管理；人力資源；績效管理；績效考核
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01
瑞寧期貨有限公司（以下簡稱瑞寧期貨）是在原A期貨的基礎上整合B期貨和C期貨后成立的。公司內部組織結構中設有辦公室、交易管理部、結算部、計劃財務部、信息技術部、合規審查部、稽核部和金融產品部等八個職能部門。近三個月對公司績效管理情況的跟蹤調查研究，資料顯示公司很多績效管理的工作都由計劃財務部來做，這不但存在管理的錯位，還在薪酬制度、人事管理方面存在著大量的問題。本文根據人力資源管理中績效管理理論，并結合瑞寧期貨績效管理實際情況，分析績效管理中存在的問題并提出幾點改革的建議。
一、瑞寧期貨公司績效管理中存在的具體問題
績效管理離不開績效考核，績效考核最普遍采用的方法是薪酬激勵。通過調查發現，目前瑞寧期貨有限公司所執行的薪酬激勵工資標準比較低，人均月工資在扣除住房公積金和養老保險之前僅僅2980元，扣除社會保險和公積金之后人均2000元左右。這種工資標準不但相對于其他同行業企業的工資水平沒有競爭力，就是與當地社會平均工資水平，也是沒有競爭力的。執行低工資標準的后果是員工對自己在企業的身份沒有認同感，企業、員工缺乏向心力和凝聚力。
此外，公司目前的績效考核辦法也存在一定的問題。瑞寧期貨公司沒有成立獨立的人力資源部門，績效管理均由其他部門客串制定，所以導致績效考核方案和方法不太合理。目前公司執行的績效考核辦法主要是由計劃財務部制定的，而且主要以經營利潤作為考核標準。瑞寧期貨共設有五家營業部。針對營業部的具體考核方法是給各個經營主體下一個利潤指標，完成該利潤指標后方可發全額工資，完不成利潤指標時，按當月完成利潤指標的百分比來發放當月工資，最低至當地最低工資標準。公司后臺管理人員不從事具體業務經營，所以后臺管理人員的考核工資由兩部分組成，一部分根據部室工作完成情況和部門之間相互打分來決定發放系數，這部分占60%，另一部分由公司整體完成利潤指標的百分比來決定。通過對部分員工進行抽樣調查發現，員工對目前執行的績效考核辦法滿意度低，主要表現為考核指標單一，工資標準過低，獎勵制度不明確，人性化較差，薪酬制度不太透明，導致員工怨言較多，不能起到激勵員工的作用。
二、瑞寧期貨公司績效管理改革的幾點建議
（一）深刻理解績效管理的核心理念
績效管理的核心思想是要不斷提升和改進企業、部門和員工三個層面的績效管理?？己?、扣罰或嘉獎都是激勵形式，歸根到底是要改進績效管理。從公司和部門層面來說，表現為績效管理循環，即通過計劃、實施、輔導、檢查、報酬來引導員工實現公司和部門績效目標并提升其績效水平；從員工個人層面來說，表現為不斷提升的績效改進循環，通過員工和部門經理的共同參與，通過績效輔導、檢查等幾個環節實現員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。
在績效管理中，溝通也是非常重要的。不管是績效管理目標建立過程中的溝通，還是績效實施過程中的溝通，甚至還是績效評價時候的溝通，都非常重要的。這就要求作為參與績效管理的人員有義務與員工隨時進行溝通，解決他們在技術、資源、經驗等方面的困難，確保他們在順利完成績效考核目標的同時能獲得最直接的指導和幫助。可見，績效管理體系既是一個注重結果的體系，同時也是一個注重過程的管理體系。單純強調某一方面而忽略其他方面都是片面和不正確的。
（二）科學確定公司的績效目標
從實踐的角度看，雖然公司的總體目標達到了，但是大部分部門目標并沒有實現，可以看出公司總體目標和單元目標沒有協調統一。為此應首先確定公司的戰略目標，圍繞著戰略總目標進行目標分解，分解為各業務部門目標和管理部室目標，再細分至員工個人績效目標。這樣把公司總體目標和員工個人目標有機聯系起來，讓員工認識到自己的工作目標與組織目標之間的聯系，從而激發員工的積極性。同時，對團隊目標和組織目標的深入理解，也使員工更容易判斷自己的行為是否有利于團隊和組織的目標的實現。
根據瑞寧期貨有限公司的業務特點，把績效目標的衡量標準分為兩種：
1.結果型：主要針對業務部門，根據公司的總體盈利目標和各業務部門的部門目標，對各業務部門進行考核，看是否完成。
2.行為型：主要針對管理部室，對各部門在完成公司目標成果過程中的行為表現是否達到標準要求。
無論是結果型還是行為型績效目標，都要盡可能進行量化，目標值的設定要具有激勵性、可行性、進步性。
目前，瑞寧期貨有限公司正處在高速發展的時期，員工是企業發展的核心力量，如果要留住員工，激發員工的積極性，必須制定出比較合理的績效考核制度和薪酬管理制度，以靈活的管理手段，調動員工的積極性和創造性，以穩固公司的業務發展勢頭和人才基礎，這樣才能為公司業務進一步開展儲備人才和豐富管理經驗。
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