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融資計劃怎么寫范文1
從想到寫，是一個思維總結的過程，寫的過程會更理智、更細膩，表面看起來是不斷修改和調整文字，事實上是在完善一個“可執行的計劃”，不斷地反思和歸納是很有好處的。商業計劃書不但要寫，還要一遍遍地寫，直到不用商業計劃，也可以自己口述表達出來。
但商業計劃書到底怎么寫呢?是不是要寫幾十頁才叫好的商業計劃呢?不同的項目肯定會有差異，但第一次交給投資人的商業計劃，10頁PPT足以!
投資人和創業者不同，創業者必須專注一個項目，但投資人只是相對專注某個領域。創業者要的是夢想的實現，投資人要的是投資回報。這些差異導致工作節拍的不同，1個投資經理l天如果只收到10份商業計劃，那說明這個投資公司經營出了問題，所以，用最短的時間、用最準確的語言、描述一個最清晰的商業規劃，是創業者必須做好的事情。
這10頁PPT如何寫呢?
第一頁：一句話方式的項目總結胙為標題
例如：徹底改變“中國網絡商務交友效能”的MsNNExT。計劃提交人：張本偉、楊名。
一句話的項目總結，一定要表達出來“你要做的事情到底能夠給人們的工作或者生活方式帶來什么改變?”或者“你給某個行業的發展帶來哪些改變?”我用“改變”這個詞而不是“改進或者改善”，是因為只有帶來“改變”的新服務才有真正的新市場，也才會有更為明確的投資價值。比如很多人不理解05年為什么兩家博客網站被投資上千萬美金，其實很好理解，在投資人眼里，博客是在改變人們的網絡生活方式。
第二頁：相應行業市場存在的關鍵問題及帶來的市場機會
這頁文件反應出來的是創業者的市場眼光，你是僅僅能看到一個局部細分，還是夠結構化的去看到一個市場的縫隙和機會，這種能力差距不是補補課就學會的。這點也是投資人考察創業者能力的重要指標洇為一家公司的成長過程中，對商業模式做2―3次的重大調整，也是很正常的。而在市場的變革中，丟掉市場機會讓競爭對手成長是最可怕的，因此，要求團隊對市場分析要有遠見、有深度，建議這頁內容大家花時間仔細研究，否則“眼光短淺”難成大事。
第三頁：你是如何解決第二頁問題的
這部分需要和第三頁對應，在講述時要措辭有力而不含糊。當然，如果第二頁就沒寫對，第3頁的解決措施也就是瞎扯了。在這個過程中，要特別提醒創業者的是，別傻呼呼的，要用巧勁，要有創意，要有智慧。
第四頁：收入模式
解決問題的方法不同，用戶體驗和粘性不同，用戶收益不同，收入模式就一定不同。
談到收入，我想有個問題非常值得探討，那就是“規模倍增收入”和“項目性收入”的差別。千萬別覺得你自己有收入甚至盈利，就有投資價值。
還有一個問題，也是很多商業計劃中最常見的，那就是多元化的收入模式，一個方向有8個收入來源，這種類型的收人模式是鐵定被扔到垃圾箱的，所以大家就別忽悠了，有一個核心、倍增的收入模式，足以。
第五頁：團隊
團隊的介紹建議可以按照這樣的順序來介紹：
公司方向／目標一需要的資源(經驗值)一?經驗值對公司未來貢獻的比重一對應的股權比例一對應的核心人才(團隊)。這樣的順序是想讓創業者重新審視自己的團隊搭建是否合理。一個不合理的團隊結構，遲早出事。一個容易出事的團隊，投資者會很擔憂。
投資就是投團隊，而這個團隊最好具備的條件是：有相關行業成功的經驗、有2年以上的默契合作、有明確的老大(核心)、有適合的股權結構(所有人心甘情愿拿相應的股份)、有強烈的成功欲望、有堅決的執行力和效率。
第六頁：執行狀態
介紹一下你現在按照預期目標和策略，干到哪個程度了，證明給投資人看你們的執行能力。
第七頁：融資規模與使用
不是錢越多越好，合適的錢會讓投資者和團隊未來保持和諧。這里面有很多P／E的算法和技巧，這部份建議找投行的朋友一起參謀。定價合理，也是促進投資速度的重要因素。
第八頁：融資后的未來財務預期
合適的錢花到合適的地方，這部分并不難寫。也有的團隊會說，我現在每月現金流不錯，我不知道拿投資干什么，那我建議你別要投資。
第九頁：項目風險與規避
沒有哪個項目沒有風險，但投資者最不能接受的是人的風險：團隊的誠信和團隊的齊心。
第十頁：小結：為什么要投資我們
都看到第10頁了，該小結一下了：
你準確的市場結構分析、清晰的定位、倍增的收入模式、完整的團隊、符合策略的現狀、合適的錢、合理的資金使用、靠譜的回報、有準備的風險規避。
融資計劃怎么寫范文2
找師傅的重要性
當年周鴻就不斷地在找一些比他有經驗的人，像王功權這樣的來做他的顧問。聽聽比自己有經驗的人在關鍵節點上給你的方向性、策略性的建議，是非常重要的。很多年輕的創業者覺得自己無所不能，覺得拿點兒錢就能夠打遍天下無敵手，其實不是這樣的，他認為最重要的是，每個年輕的創業者應該找到自己的師傅，在精神上、在創業上能夠真正給你幫助，因為不管這個行業怎么變，商業的本質沒有變，商業模式沒有變，公司的治理沒有變，這些東西“老家伙們”是有經驗的。
周鴻表示，硅谷的很多創業者都有師傅，像扎克伯格，其實他有谷歌里面相當有經驗的人做師傅，他經常跟喬布斯聊天請教問題。而谷歌早期的師傅一個是喬布斯，一個是馬克?安德森，就是做網景的那個人，他經歷了巨大的失敗，有豐富的經驗。這些人都隱身幕后，從來都不說。但是這些師傅在公司早期，對于創業者非常非常重要。
周鴻指出，公司在早期的時候最危險，容易夭折又容易找不到方向。這些師傅是在把硅谷這么多年、在這個行業里沉淀的經驗，一代一代往下傳遞。硅谷很多公司的成功為什么速度快？就是因為每個公司都不用從零開始做，把別人犯的錯誤再犯一遍。
“但是中國很多創業者不是這樣”周鴻說，十年前已經有人犯過的錯誤，今天還要再犯一次?！氨热缯f這次團購、狂燒錢，大家看得很清楚，跟2000年發生的一模一樣，那時候的互聯網公司滿大街刷廣告、刷地鐵，但是最后都灰飛煙滅。年輕的創業者，當他們融到了幾千萬美金、融到了幾億人民幣的時候，很多人連100萬都沒花過，怎么去花1億呢？”
怎么寫PPT、怎么寫融資計劃書，包括介紹一些融資的伙伴，在周鴻看來這些都是很簡單的事情。他認為，最重要的是有人告訴你在做企業的時候，應該有什么樣的產品觀，小企業怎么樣定戰略，產品應該往東走還是往西走，公司應該避免哪些常見的錯誤，這一定要靠有實戰經驗的人才能做到的。周鴻表示，硅谷很多公司即使有了VC，VC也很贊成要給他們找師傅，光有錢是不能解決問題的，VC自己畢竟不是在做企業，在這方面給企業的幫助是有限的。而且VC一般投資了很多企業，精力也忙不過來?！拔覀冊趯W美國的過程中，光看到他們成立基金、搞VC、搞天使、搞孵化器，但沒有看到這些師傅的意義?！?/p>
周鴻說：“很多人找天使投資，天使投資最重要的是什么？就是找師傅，找來好的師傅，他有好的人脈，找錢就是一件特別容易的事情。年輕的創業者要接受師傅，師傅不是來吹捧你的，而是來挑戰你的，他會不斷地告訴你這樣做有問題、那樣做有問題，給你很多建議。創業者要有這種胸懷、要有這種學習能力。你把師傅干了10年的經驗，通過兩三年吸收到很多，你的進步當然就快了?！?/p>
互聯網終將屬于年輕人
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展望未來，未來會怎么樣？未來我相信會非常有意思，從今年開始，重要的事情正在發生。今年6月底開始宣布AIIB亞洲基礎設施投資銀行;還有今年年底要宣布的、總部在上海的金磚國家新投資銀行都要公布于世，這些動作很快對國際治理會形成一個挑戰、形成一個刺激。
所以第一是人才挑戰。第二個挑戰是觀點的挑戰。國際組織IMF世界銀行不僅僅是資金提供者，更重要是觀點的產生者。比如說主要國家金融是不是穩定，這是IMF每年都要做的工作，相當于體檢。IMF的工作是給各個經濟國家做體檢。AIIB還有新金磚國家的銀行必須要做體檢，因為業務要貸款，沒有體檢怎么能搞貸款呢？如果一個病人身體不健康怎么能不吃藥？但是藥必須要對癥，不能吃錯了藥，所以AIIB和金磚國家新投資銀行在觀點上必須要創造，必須要做工作，毫無疑問這個觀點與世界銀行、IMF，在未來會形成一定的沖擊，有一定的不同。
IMF和新金磚國家投資銀行怎么樣治理、怎么樣投票？怎么處理有爭議的問題，比如去某一個國家搞水利項目，該不該投資？環保人說不該投資，當地搞財政的人應該投資，怎么協調？誰說的算？這又是一個新機制。和世界銀行的機制很快會形成對比。所以三方面會形成挑戰、形成沖擊。三個星期前在北京有一個論壇，是JP摩根辦的論壇，在這個論壇上英國前首相被問到，你怎么看AIIB，他說很簡單，我們希望這個世界多一點競爭，沒有競爭老的機制便改變不了。所以我們希望中國能夠搞一個新的AIIB，從而對舊體制有競爭。他說已有的機構太官僚，太懶惰。我倒認為現有的國際金融體制，比如說IMF為代表的，可能不僅僅是一個簡單的懶惰、惰性、官僚，主要的原因是這一輪2008年金融危機痛點在發達國家。發達國家的痛點是從英國、美國開始的金融危機，所以這一輪改革是針對大而不倒。金融資產怎么評估、怎么定價，這些改革進展比較快。痛點不在新興市場國家，所以與新興市場國家相關的痛點的改革并沒有推進。
坦率地講中國的崛起、人民幣逐步國際化，對美國而言充滿著不確定性。比如說這1萬多億中國的美元外匯資產投資在美國的國庫券，如果這1萬多億的資產轉移到其他的地方，對美國的利率有什么影響呢？我們可以寫模型、可以進行計算，但是我相信誰也算不準，未來很難判斷。所以假如我是美國財政部財長也會非常謹慎。對于人民幣進入STR特別借款權一攬子計劃我也會高度關注，也是高度謹慎，甚至于保守。所以這兩條，一是缺乏判斷、二是缺乏信心、三是缺乏信息，所以這就解釋了為什么與新興市場國家相關的改革當前是落后的。
所以最后再重復一遍，展望未來，從現在開始我們將會看到一系列的、以中國為首的新興市場國家將會不斷推進一系列的改革，所以好戲在未來，請大家共同關注。
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創業計劃書 6C
撰寫創業計劃書，首先需要6C的規范。
首先是Concept（概念）。就是讓別人知道你要賣的是什么。
其次是Customers（顧客）。顧客的范圍要很明確，比如說認為所有的女人都是顧客，那五十歲以上、五歲以下的女性也是你的客戶嗎。
第三是Competitors（競爭者）。需要問，你的東西有人賣過嗎，是否有替代品，競爭者跟你的關系是直接還是間接等。
第四是Capabilities（能力）。要賣的東西自己懂不懂？譬如說開餐館，如果師傅不做了找不到人，自己會不會炒菜？如果沒有這個能力，至少合伙人要會做，再不然也要有鑒賞的能力，不然最好是不要做。
第五是Capital（資本）。資本可能是現金，也可以是有形或無形資產。要很清楚資本在哪里、有多少，自有的部分有多少，可以借貸的有多少。
最后是Continuation（持續經營）。當事業做得不錯時，將來的計劃是什么。
一般來說，創業計劃書有三大部份。第一就是事業本體的部分，就是事業的主要內容。然后是財務數據，比如營業額、成本、利潤如何，未來還需要多少的資金周轉等等。第三是補充文件，比如有沒有專利證明、專業的執照或證書，或者是意向書、推薦函。
創業計劃書十章節
通常一本創業計劃書在前面需要寫一頁左右的摘要，接下來是創業計劃書的具體章節，一般分成十大章。
第一章：事業描述。必須描述所要進入的是什么行業，賣什么產品（或服務），誰是主要的客戶，所屬產業的生命周期是處于萌芽、成長、成熟還是衰退階段。還有，企業要用獨資還是合伙或公司的形態，打算何時開業，營業時間有多長等。
第二章：產品/服務。需要描述你的產品和服務到底是什么，有什么特色，你的產品跟競爭者有什么差異，如果并不特別為什么顧客要買。
第三章：市常首先需要界定目標市場在哪里，是既有的市嘗既有的客戶，還是在新的市場開發新客戶。不同的市嘗不同的客戶都有不同的營銷方式。在確定目標之后，決定怎樣上市、促銷、定價等，并且做好預算。
第四章：地點。一般公司對地點的選擇可能影響不那么大，但是如果要開店，店面地點的選擇就很重要。
第五章：競爭。下列三種時候尤其要做競爭分析：1.要創業或進入一個新市場時；2.當一個新競爭者進入自己在經營的市場時；3.隨時隨地做競爭分析，這樣最省力。競爭分析可以從五個方向去做：誰是最接近的五大競爭者；他們的業務如何；他們與本業務相似的程度；從他們那里學到什么；如何做得比他們好。
第六章：管理。中小企業98%的失敗來自于管理的缺失，其中45%是因為管理缺乏競爭力，目前還沒有明確的解決之道。
第七章：人事。要考慮現在、半年內、未來三年的人事需求，并且具體考慮需要引進哪些專業技人才、全職或兼職、薪水如何計算，所需人事成本等。
第八章：財務需求與運用?？紤]融資款項的運用、營運資金周轉等，并預測未來3年的損益表、資產負債表和現金流量表。
融資計劃怎么寫范文5
2002年初，我辭去工作，借入資本，安裝寬帶，開始了在家中炒股的“職業炒手”之路。股市大環境的惡劣，悲多喜少。一年半的時間，我的股本已虧損70%，損失十余萬。盤算著再不創業連創業的資本都沒有了，于是，我揣著不足4萬元，開始了自己的第二次“賭博”。
我選擇進入傳媒領域進行創業，由于技術、經驗、資金等問題，最終我決定從設計公司開始做起。2003年3月25日，30歲那年，由我和另一個好友共同組建的設計公司在漢口江灘附近開業了。裝修、購置、雇人……新公司以3人開始進入了運營期，開業即有了第一筆單子，但后來的發展不盡人意。同年7月底，在最酷熱的時候，我留給公司一封信，帶著一本《成功學》到華中農業大學附近的農村里住了四天，回來后對公司做了一些調整。
盡管我和我的股東很努力，但在缺少經驗、人脈、背景、技術等一系列條件下，公司仍無可避免的虧損。于是，2003年底，我開始尋求突破，尋找新的融資。當時找到了兩位有一定實力的新股東，并再次融資，將公司升級為廣告公司，開始了第三次“賭博”。
2004年2月，我投資3萬元裝修費，將公司搬進了步行街上的寫字樓里。一個月后，公司接到了一筆12萬的CI單，但另一個股東因利益分配問題離開了公司。于是我親自帶領團隊入駐簽約公司，開始了長達9個月的CI導入計劃。但公司一直勉為其難的運行，難以遏止虧損的局面。
第四次“賭博”
2005年3月，考慮到房租的原因，公司不得不搬遷到一個商務樓里繼續運營，同時也面臨創業股東的離開問題。這個時候，我開始琢磨“藍頁”項目，認為做廣告設計不如有媒體渠道。于是，我撰寫了新的商業計劃書，分批獲得了3萬、10萬、20萬的資金，開始了第四次“賭博”。
對于“藍頁”，很多人都不明白它的性質。它是一個多媒體的混合物，它的母體在表現形式上為DM刊物，并派生出多種渠道。如果有人想起了“黃頁”，就應該知道“藍頁”的定位：工作有黃頁，生活有“藍頁”——那是不一般的價值。“藍頁”堅持到寫字樓的定位，堅持到消費者手上的定位，堅持做在消費者需要時能找得到的廣告。
這一次“賭博”拉開了我人生新的序幕，我沒有意識到，在之后的日子，自己能活下來，說得好聽是資本運作的結果，說得不好聽是一路借貸的結果——我一直拿借貸賭明天。我不知道自己能撐到哪一天，所以我辦公室的墻上懸掛著“天道酬勤”的牌匾，我比以前更加勤奮。
不好的結果是：2005年6月至2005年11月底，33萬的貸款全部用完，而“藍頁”的項目全面啟動才2個月。
“藍頁”是個創新的項目，全國未有先例。從刊物運作的規律來說，應該先做產品、再爭取讀者、然后做精產品、進而爭取廣告客戶，但我們的資金嚴重短缺，不得不在設計、采編、內務同時上馬的基礎上，加大廣告人員的數量和拓展力度，力求未出刊先進賬。
“藍頁”背著武漢最大的DM廣告運營公司的名譽，肩負著我的創業使命，充滿激情地上路了。但面對一個陌生的市場和產品，再加上采編、廣告人員全部是新手，僅30多人的開支就讓公司運轉日見困難。為了給自己鼓勁也為了激勵士氣，我在白板上寫下了我每星期要考慮的事情，分別是：規劃、調整、策劃、創意、校對、宣傳、推廣、合作、公關、培訓、談融資、跑業務、寫方案、理進度、做管理、修電腦、整網絡……意思是告訴員工每個人的潛力都很大，要他們盡力把自己的事做好，努力使自己能獨擋一面。盡管我的員工都很善良且勤奮，但這些只能使計劃有點進展，并不能打開局。當我在白板上劃破手指血書“''''藍頁''''不出，誓不為人”的那一刻，我知道“藍頁”的道路也將異常艱辛。
“藍頁”一期出刊是靠融資完成的，7：1的投入產出給了項目運營重挫。當“藍頁”二期由諸多骨干力量冒著高溫酷暑勤奮訪問客戶而無收獲的時候，我隱約感覺到“藍頁”很難靠廣告賺到錢，于是我加重了“藍圖”、“藍網”、“藍卡”的份量，想用四合一的媒介方式來刺激餐飲、酒店、休閑、娛樂等領域和客戶投入廣告；同時在考察了北京和上海市場后，我在“藍頁”里增加了購物部分，希望獲得購物領域的廣告份額。從某種角度說，“藍頁”戰線過長是由于已有產品很難在短期內看到收益而“恐慌”出來的結果，并非是順應市場的需要。
同“黃頁”相似，我們陸續開發的是紙介“藍頁”、手機“藍頁”、網絡“藍頁”、卡片“藍頁”，甚至于電子終端“藍頁”和語音“藍頁”，而“藍頁”也最終被界定為“城市生活手冊”。武漢的“黃頁”用了8年的時間才有了每年1000萬的產值，而我們各方面的根基都很差，由于無法有效確定“藍頁”的廣告效果，同時戰線過長，“藍頁”整體的贏利模式開始模糊。
最后的瘋狂
但就是在資金和人手完全跟不上的情況下，我不斷完善和優化這四個系統，即“藍頁”——雜志、“藍圖”——地圖、“藍網”——網站、“藍卡”——打折卡，以及短信打折和短信群發，希望為上千商戶提供幾合一的推廣服務，并用“藍卡”的使用者來驗證廣告效果。我知道，這不是最后的瘋狂，就是新生命的開始。
相比分眾傳媒公司，我認為兩者有很好的互補性。她做的是強迫式廣告，我做的是需要就能找得到的主動性廣告；她所爭取的是全國性廣告客戶，我所爭取的是本地市場中小企業的高端部分。
在這種觀念下，“藍頁”提出了更龐大的計劃：扎根于城市消費、購物、服務領域，構建紙質“藍頁”、網絡“藍頁”、移動“藍頁”、書架“藍頁”、書亭“藍頁”五大子品牌，以及一個藍色魅力商務俱樂部和交友俱樂部，打造無處不在的影響力和便民圈，形成全國獨一無二的新型媒介公司和特色媒介品牌。
但我也明白，沒有資金的支持，“藍頁”四位一體的模式必將夭折。即使如此，我仍一個人摸索，一個人堅持。
“藍頁”從2005年11月底就已斷銀，那時才消耗三十多萬，直至2007年八十萬的投入已難以挽回局面，我已經竭盡所能了。
當我40度高溫還在外拎包一天走訪十幾家客戶時，我沒有怨言；當我幾百天日夜加班直到深度疲憊時，我沒有后悔；當我北上東進幾千公里尋找投資基金時，我沒有叫苦?？墒牵斘铱吹轿揖艏氝x的近50人的隊伍消失殆盡時，我的眼睛是紅的；當我看到60歲的父母被我逼得失去了醫藥費、養老費、和我擠在30平方米的小房時，我不得不流淚。難道這就是他們養兒子的代價？難道這就是我堅持的結果？
33歲的平安夜，面對樓下的車水馬龍，我落淚了。
沒有人想到，在公司收入很匱乏的情況下，在我即使是把諸多親人都借得毫無積蓄的情況下，我還在想著要繼續借錢出刊，要對得起勞動成果。當員工離開我的時候，我開始沉默；當股東離開我的時候，我愈加沉默。在北京和上海，我分別找過20家風險投資機構；在上海，我曾單獨約見過江南春；在武漢，我曾和IDG的陳洪武做過交流……為了“藍頁”，我一直在路上。
但是2007年的年關，面對諸多債權人，面對自己的父母，我不得不重新考慮，承認失敗自省。
失敗的反思
創業四年來，我每餐飯都是對付著過的；兩年多的時間，我睡的都是辦公桌、地板和沙發；沒錢、沒時間、沒精力談朋友；所有的興趣和愛好沒有了，每天都是上班、加班、睡覺……父親2007年1月本該做60大壽的，沒錢做；外婆2月份做80大壽，不敢回去。家里諸多親戚幾百、幾千、幾萬的全力投入——有的是賣豬的錢，有的是看病的錢，有的是養老的錢——我無顏見江東父老。
父親雖自豪但抬不起腰桿，因為欠錢；母親雖安慰但無力看病，因為沒錢；我事業不成、女友沒談、朋友盡失、身體漸差，同時沒錢。我不得不反省這幾年來的“成績”，把所有關心我的人都變成這樣，這究竟是智還是愚？
是的，我出了刊物，是個“文化人”；是的，我是上了電視，是個“新聞人”；是的，我是可以整合數家公司，是個“整合高手”......但是，我更關注“百萬負翁”的身份，關注“賺錢能力”的短板。
幾年來，我一直都在借錢“賭博”，我以百萬之學費，該學的都學了，但如何賺錢、如何做人卻沒有學到。
由于長期的負債，使我一開始就想從“藍頁”的商戶上收多少錢，而忽視了解決問題的重要性。所以“藍頁”誕生時，我并沒有弄明白它真正能解決什么問題，而僅僅盲目地理解為：黃頁和DM可以成功，“藍頁”也應該可以成功。
以前我沒有認為“解決問題”很重要，直至風險投資把“解決問題”作為第一了解對象時，我才明白投資給你的人想知道的是：你解決的是什么問題，你解決的問題有什么意義，解決這個問題有多大市場空間，你是怎么來解決的，以及你對該問題的判斷和自己能力的評估。所以，當我開始為江南春寫商業計劃書的時候，我才意識到自己真正要解決的問題實在太大、太復雜，即使你把這個系統做完，里面的變數也很多，而整體盈利模式不明確；同時因為龐雜，所以向全國復制成功的可能性很小。而且最重要的一點是，我解決實際問題的能力不夠，而只是一味地依靠資金來解決一切。
我“賭”得很重，輸得很慘，每一次遇到困難時都成了新“賭博”的開始。從設計公司到廣告公司再到媒體公司，我沒有踏踏實實地走好每一步，卻在“恐慌”的動力下，每一次不斷將公司升級，不斷的努力融資，一步步沿著錯誤的軌跡發展下去，愈是舉步維艱，愈是急功近利。
融資計劃怎么寫范文6
夏軍：沒有投資的時候 你是在做項目
夏軍，90后創客，愛狗團創始人。此前，他曾是一家估值過五千萬元的公司創始人兼CEO，但后來由于投資人的撤資，他一切又得重新開始。對于有如從天堂到地獄般的經歷，夏軍可謂是感觸頗深。大起大落之間，他總結出了一些經驗和教訓。
要想清楚是做產品還是做功能
我一直提倡一句話：沒有投資的時候，你是在做項目，有了投資，你才叫創業。創業不是做個APP就行了，在這個過程中會遇到一系列、各種精彩到你沒法想象的坑。
很多沒有拿到投資和產品沒做出來就拿到投資的團隊都會遇到這個問題。外包，有現成團隊，開發速度快;招人，團隊磨合需要時間，但是很穩，那么到底該怎么處理呢？如果你是一個重運營的APP，功能至上，可以外包;如果你是一個重產品的APP，體驗之上，還是自己開發吧。外包只能做功能，產品還是得自己把握。
怎么來搭建一個團隊
創業初期，團隊可能只有三四個人。我們有五個人，分別負責運營、市場、技術、產品、雜事。當你的產品即將上線時，就需要大量招聘優質人員，來補充團隊的短板。如果招人不慎，很容易出現大規模人員變動。那么究竟如何招人呢？先看價值觀、興趣愛好;再看能力;然后看性格;薪資不用談，不是要多少給多少，是值多少給多少。怎么看值不值？參考前面幾點。
如果你的產品經理病了 怎么辦
創業不是開玩笑，等待你的永遠是未知的困難。創業第二個月，我真正迎來了第一個坑，兩個噩耗：一個是人事負責人的母親病重;另一個是我的合伙人之一產品負責人的媽媽生病。前者離開了團隊，后者半兼職。
這時候，就意味著我要負責：人事、行政、運營、產品、對外、還有管理。那兩個星期如魔鬼般的生活，每天近乎不睡覺。那么如何應對意外情況發生呢？
1、把自己整牛逼了，遇到緊急情況，缺人了可以頂。
2、重要的事情不要交給一個人。如果有一個全職的，配一個實習生，可以很好地控制成本，并且可以預防不時之需。
團隊人員一起離職怎么辦
在近7月份的時候，由于兩個合伙人離職，外加團隊管理問題，從運營到設計再到技術，接二連三離職，我幾乎喪失了花了三個月建立起來的整個團隊，一度崩潰。有兩天近乎放棄了愛狗團，一直在思考：我哪里做錯了？是管理錯了？招聘錯了？還是待遇錯了？我總結為：招聘不慎、管理不當。
關于管理，引用一段話：很多時候我們總是把和很差勁的人做斗爭當成了所謂的管理，你應該費勁去找到優秀的人共事，而不是費勁去管理一幫差勁的人。
羅勇林：失敗主要在于產品價值低
羅勇林，1994年生，黑龍江工程學院計算機專業大三學生。他自認為是一位“骨子里的創業者”，也曾經瘋狂浮躁過，期待能像余佳文他們一樣，獲得千萬投資，實現“一夜暴富”。而今，他從失敗中清醒，沉下心來，以一名產品實習生的身份進入百度貼吧事業部，希望借此重新開始。
聘愛失敗原因
聘愛，是一款垂直于90后的婚戀APP，曾經拿過10萬元的種子投資。產品上線后做到了4萬用戶量 ，安卓，IOS，Web都上線了，被各大媒體多次報道。看起來，這個項目發展得還不錯。
但互聯網創業不是做一個APP就可以成功的事，聘愛最終還是沒能逃脫沒落的命運。其失敗主要在于產品價值低，很難吸引投資人興趣;同時在功能、體驗上還有所欠缺，并非令人滿意;最主要還是因為沒找到最佳的盈利模式。
與投資人溝通技巧
1、加投資人微信的時候不要附帶留言，特別是一些夸張的語句。其實只需要一句很簡單的話：“給您看下我的項目，麻煩過一下，謝了”。
2、一定要虛心，被質疑可以跟他們適當辯論但不宜過強反駁，因為他們是好心指導你。要學會感激，不管對與錯一定要挑到干貨去吸收和學習，不斷地反思自己以及項目存在的問題。
3、第一次溝通首先要介紹下自己是誰，做什么事，目前做到什么程度了，不要太羅嗦，一定要讓你的項目能夠一句話就解釋清楚。
4、項目計劃書一定要簡單，最好是10頁左右的PPT，用最簡短的語言把你的項目描述清楚。每天投資人都要看上百個策劃書，一個項目太長了投資人根本不會仔細看的。
管理經驗之談
1、相信直覺，找合伙人還是招成員如果第一感覺不好的話果斷放棄，因為最后結果往往是一樣的。
2、創始人要一直努力跑在前，你要擁有團隊其他人都不具備的能力和資源，這樣才能hold住他們。這跟談戀愛一個道理，自己不爭氣女友跟別人跑了，不要怪對方，從自己身上找問題。
3、鼓勵他們做自己喜歡的事，給成員足夠的自由以及權利，讓每個人都能找到自己的存在感。創始人累成狗，成員卻很輕松，這樣的團隊不是優秀的，要學會放權。
4、招人的時候對應聘的人給予清晰的職業規劃，讓對方知道到在你們公司會得到什么，最好是什么結果，最差是什么結果，未來是怎樣規劃的，讓對方覺得這家公司靠譜，總會替我著想，這樣做肯定虧不了。
5、不要總是講公司利益第一，如果你能做到他們的利益與公司利益都重要，那么效果會更好。
李宗琨：我的錯誤是過分追求名利
2012年畢業后，在一家公司從運營專員做起，花了一年半時間成長為運營總監的李宗琨，辭職之后，利用原有的工作經驗開始創業。雖然創業項目和之前的工作內容相同，但還是以失敗告終。對此，他進行自我分析和反思，希望能從中吸取教訓，同時也給后來人提供一個反面教材。
價值觀扭曲
創業，有的人是為了興趣;有的人是為了夢想;還有的人是為了改變世界;大部分人還是為了改變自己的經濟狀況，簡單說就是賺錢。我屬于最后一種，為了名利。其實最后一種并不能說不對，我的錯誤是過分追求名利。
在上一家公司，我工資條上的數字變化，可以寫一部勵志都市劇了?？晌疫€是不滿足，不管這個數字增長到多少。另一方面，團隊的項目在業內漸漸有了名氣之后，我們老大的知名度也隨之高了起來。作為幕后工作者，我不免開始羨慕嫉妒恨，這也是我決定創業的原因?，F在看來，價值觀的扭曲導致自己對名利的過分追求，產生了創業決定，實際上并不理智。
創業時機不成熟
在我決定創業的那段時間，恰好整個行業處于轉折點。電商導購行業，對上游的平臺依賴性強。而那時，上游平臺發生政策變化，整個行業由高速發展轉為平穩發展。所以，從頭做起是一件很難的事情，在資本市場也不被看好，融資十分困難。馬太效應也開始顯現，強者愈強，弱者愈弱。
按我當時的情況，只有一點積蓄，只能支撐進場費，融資無望。我知道創業時機不成熟，按理來說，應該終止。但由于對名利的過分追求，導致自己做出了非理性的決定，也為最終的失敗埋下伏筆。
無融資能力
我所說的融資，不是單指找投資人融資，也包括其他任何可以得到的資金。比如，你有個土豪親戚或者富二代朋友，可以說服他們投錢進來。再或者，眾籌也是不錯的選擇。
我欠缺融資能力，即使身邊也有一些資源，但我在這方面做的努力少之又少，對股權和融資方面的操作也無經驗。所以自始至終，公司運營的資金都是自己存的那點家底，杯水車薪。
團隊建設不足
在公司運營過程中，團隊最多的時候是七個人，其中一個是技術合伙人，其他都是運營。推廣和產品兩方面，沒有擅長做的人，長期處于缺位狀態。因而也導致我們的產品最后做的很垃圾，推廣也毫無建樹。
這主要是因為自己對運營擅長，所以重兵放在運營。等到發現問題的時候，資金已經用的差不多了，無力去招募人才來補這個空缺。
總之，這次創業最大的收獲是自己對生活的態度發生了變化，認識到金錢、物質、名利這些東西無法維持恒久的幸福感，只有精神上的充實才可以。除此之外，我對創業的理解也發生了變化：創業不是一定要自己當老大帶領一幫兄弟打天下。加入牛逼的團隊，做牛逼的事情一樣是創業，能不能當老大真的不是那么重要。
吳幽：很多細節想不細致
作為一個沒完成學業就去創業、野路子殺入垂直電商的90后創業者，吳幽很怕別人說他不靠譜，尤其是在他創辦的食品B2C品牌好吃樂失敗之后。事實上，吳幽自上大學開始，就和幾個同學一起做服裝生意，并且還賺了不少錢。他開始接觸電商，是在賣掉服裝公司之后。
走上食品電商之路
當時，徐州一個做紙類生意的商人李天找到了他，希望做休閑食品的電子商務。本來就對電商頗感興趣的吳幽很快被說服了。當時徐州悄然興起了一股休閑食品風，“線下發展都這么迅速，線上發展的速度會更快?！边@是他當初的想法。
于是吳幽投入之前積累的十幾萬元，李天承諾總共投資超過200萬元，雙方在共同朋友的見證下簡單約定，組建了一個20多人的團隊，開始做食品電商。
運營問題凸顯
雖然前幾個月銷售額還不錯，但運營方面還是有很多問題。首先是新用戶的獲取。高峰時期每天200-300單的銷售額，推動力完全來自于廣告聯盟的投放。當廣告投放停止后，用戶量增加就會急劇放緩，每天訂單量也不斷下降。平均100元甚至越來越高獲取一個新用戶的成本，讓吳幽吃不消。
其次是原創品牌的供應鏈要求太高。當時給“好吃樂”的供貨商，最大的工廠規模有3000多人，最小的就是家庭式的小作坊，供應鏈的標準很難統一。此外，食品安全問題也是重中之重。
與投資人矛盾分歧
在這其中，最大的問題就是他與投資人之間的矛盾分歧。在吳幽看來，“好吃樂”運營初期還是不錯的，比如客單價能夠達到150元，高于同行的90-120元;顧客對于食品的評價很好，退貨率幾乎等于零。他希望能夠以品牌為主，進駐多個電商平臺分銷，這樣可以節省大量市場、技術等費用和中間環節。
盡管吳幽多次向李天提出上述理念，但李天一直不同意。200萬元最終也在網站上線10個月后燒完，此時累計的銷售額差不多也是200萬元。吳幽認為用垂直B2C的思路再做下去實在沒有什么前途，于是提出來停止網站運營。
反思與教訓
