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丑聞筆記范文1
關鍵詞：公募基金經理；薪酬
進入2007年以來，伴隨著中國股市的迅猛發展，中國基金行業也進入了新的發展階段，但是，越來越多的問題也慢慢的浮出水面，基金行業所需要解決的問題也呈現出多樣化趨勢，而在這許多問題中基金經理的跳槽成為目前的焦點問題。
一、公募基金行業發展背景
2009年以來，基金經理“改換門庭”的消息不絕于耳。銀河證券的一份研究報告顯示，2007年1季度，中國341只基金中，發生基金經理變動72人次；4月份，193只開放式基金發生基金經理變動22人次。這份研究報告還顯示，雖然基金經理跳槽走向不好統計，但其中轉投私募基金的不在少數。根據晨星中國的研究報告，2006年共有130只基金基金經理變動公告。其中104個公告屬于基金經理離職，占295只基金總數的33.88％。這表明，2008有3成基金的基金經理由于各種原因調離職務，共涉及97人次；而在2005年，共有87位基金經理被公告調整崗位。由《關于基金管理公司專業人員流動情況的調查報告》的數據表明，基金經理離職后，54.7％的基金經理選擇到其他基金公司任職，19.8％則流向了私募基金。
由此可見基金經理的流動性呈現加速性。而在這背后的是，基金經理的流動對于原來所屬基金必然有沖擊性，保持基金收益穩定，留住明星基金經理成為目前需要迫切需要解決的問題。
二、目前基金經理大規模流動的主要原因
（一）公募基金經理相對私募來說，壓力與收入不成比例
基金經理的壓力的來源主要是市場針對基金的各種業績排名。公募基金考核過于急功近利是目前業內普遍的事實。在海外，公募基金常常是一個季度公布一次業績排名，而國內天天排名，導致壓力很大。例如，有些基金公司要求基金經理所管理的基金在同類所有基金排名中位列前1/3.如果連續幾周排在后1/3，那么基金經理就要走人。其他壓力則包括基金份額變動，工作的緊張和投資產品波動的不確定性，目前雖然中國的公募基金發展較晚，但是一些內部體制已經相對健全，由于中國體制的特殊性，目前的私募基金仍然處于法律和政策真空中。其發展的自由度大，承受的壓力與公募相差無幾，但是拿到的收入卻遠遠大于公募基金。
（二）行業發展過快，人才出現短缺導致流動加劇
近兩年來中國證券市場發展迅速，從而帶動了證券投資基金的迅速發展，而基金經理的數量確實在有限。由此導致了對于基金經理的巨大需求，這從一些數據可以反應出來。在華爾街做研究員，3年內是不具備出具署名報告資格的，而在當前的中國基金行業，從業3年可能已經可以擔當基金經理了。
（三）管理層對于公募基金經理個人投資的限制過于嚴格
基金經理的投資行為要受來自基金契約、監管部門等的嚴格限制。比如公募基金在作投資決策時，往往要面臨復雜的審批制度，這種層層審批的制度使其效率不如私募，投資相對保守，看似減少風險，其實不然。而更多的制度性措施使基金經理們感到束縛，也成為其轉投私募的助推器。
三、公募基金經理薪酬現狀及激勵措施
目前中國公募基金經理的薪酬較為單一，不同的基金公司在收入規則上有很大差別，總的來說都是“工資+獎金”模式，獎金一般是季獎，差別就是在獎金系數上，不同基金公司系數也不一樣，根據基金凈值增長率排名情況定相關系數。近兩年基金經理的收入都隨著市場的大幅上揚而獲得了大幅提高，但是這種提高同基金經理所受到的壓力相比，仍然算不上很大。并且在薪酬形式上較為單一，除了這種物質獎勵外，基本沒有其他形式的非物質獎勵，如培訓計劃等?；鸾浝?，作為知識型員工的典型代表，對其激勵制度既有普通的知識型員工的一般性，但是也有其特殊性。對于中國公募基金經理流動性較大的現狀，本文從薪酬角度提出下列激勵措施來改變這種境況。
（一）改變過去那種單一的“工資+獎金”模式
提高基本工資，可以固定的以基金份額的一定百分比作為基本工資，這方面應該在一定程度上向私募基金看齊。
（二）短期激勵薪酬
短期激勵薪酬中短期激勵主要有獎金、績效加薪、年終分紅和利潤分享計劃等形式，它們都屬于績效薪酬，是根據績效對個人的薪酬提供補償的一種激勵制度，是將代表組織績效的某種指標利潤與個人薪酬掛鉤的方式。這種報酬激勵效果明顯，并且這種報酬的支付不會成為基本工資的一個組成部分。
這有兩方面的潛在優勢。一方面，它能夠鼓勵員工更多地從所有者的角度去思考問題，從而會從更開闊的角度考慮如何改進企業效率的問題，同時員工的合作精神和身份感、責任感會得到加強。另一方面，由于所支付的報酬大多不進入基本工資，在經營困難時期，就可以不只是依靠解雇來渡過難關。幾乎所有的企業都有某種形式的績效激勵。獎金或勞動分紅是基于知識型員工業績的短期激勵，是為了促使知識型員工達到企業年度目標而設立的。只有通過業績考核，企業的效益達到了令人滿。在短期激勵薪酬方面，充分發揮公募基金本身的優勢，獎金方面，公募私募基本無什么大的區別，而能夠變動的恐怕就屬于績效加薪和年終分紅了，對于基金行業以人才為中心的性質，在年末，把基金經理的本年收益與過去年份進行比較，然后對差額部分進行獎懲。同時根據本年度基金業績排名，對基金經理的績效進行評定然后加薪可以分檔，排名越靠前，得到的績效工資占的收入比例就越大，而且這個還要呈現出梯次性
（三）長期激勵薪酬
基金經理屬于知識型員工的一類，因此其也具有與其他知識型員工相同的特點，即其工作成果往往具有一定的滯后性。為了解決這種工作與成果在時間上的不一致，激勵知識型員工不斷創新、進取，就要舍得給他們各種待遇，尤其是為他們提供帶來希望和幻想的待遇，如期權和期股。這樣，就會極大地提高知識型員工對企業的忠誠度，從而取得更好的業績。
長期激勵的主要方式是員工持股計劃和股票期權計劃。通過使員工擁有企業所有權，大大提高員工個人的努力程度和對企業經營狀況的關注。員工持股計劃是企業向員工讓渡部分股權的一種形式。股票期權計劃為員工提供一種按固定價格購買股票的機會。股票或股權的存量使得員工承擔企業的經營風險，分享企業的經營收益，屬于變動收入，雖然在企業規模較大時，這種變動收益與員工個人的努力關聯較弱，但可聚合員工的努力方向與企業一致。股票或股權隱含可以預期的收入，而股權的分配與員工的業績掛鉤，所以股權可看作與員工業績關聯的變動收入，體現企業與員工共享收益、共擔風險的激勵思想。
目前由于基金經理的流動性問題，一些基金已經開始這但是鑒于政策法律上允許基金從業人員購買基金只是在本年中旬才開始實施，因此這方面的進程可能稍顯慢。華寶興業基金管理公司日前在國內基金業內率先推出基金經理“持基”激勵計劃，該計劃也是基金公司推出的首份內部人持有基金份額的激勵計劃。該激勵計劃以基金經理為激勵對象，具體安排是鼓勵基金經理購買一定金額自己管理的基金份額并長期持有。根據基金經理購買的基金份額，公司同時也以1∶1的比例以自有資本金投資和持有相應的基金份額，其投資收益最終歸該基金經理所有。上市公司高管的薪酬激勵方式已經多樣化，可以想象的是未來關于基金經理的長期激勵薪酬的方式也會越來越多。
（四）內在薪酬方式的選擇
內在薪酬的構成可以按照所含因素的內在聯系來劃分，如工作激勵、組織激勵、文化激勵以及情感激勵。改變過去的根據按周排名從而衡量基金經理業績的方法，適當的房款期限，如1個月。同時擴大基金經理的投資權限，使其能夠在一定的投資范圍內有更大的自主決策權。但是真正能夠起作用的是職業發展激勵。知識型員工更注重個體的成長而非組織目標的需要?；诖?，首先應該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使知識型員工人力資本價值不斷增值，從而具備一種終身就業的能力。其次要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的個人發展機會，創造適合其要求的上升道路，讓知識型員工隨著企業成長而獲得職位的升遷或新的事業契機。
通過個體成長和職業生涯激勵一方面可以帶動知識型員工職業技能的提高從而提升組織整體人力資源的水平另一方面可使同組織目標方向一致的員工個人脫穎而出，為培養組織高層經營、管理或技術人員提供人才儲備。只有當員工個人需要與組織需要有機統一，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。而且當一項工作與員工自身的職業生涯規劃相吻合，甚至對生涯目標的實現有明顯推動作用時，內心也會有一種內在滿足的體驗。在這種體驗下，人們不再把工作當成任務或負擔，而是直接當作一種可以使自己快速走向成功，實現事業夢想的機會。個體持有的這種機會期望，構成了強有力的“機會激勵”。知識型員工受教育水平較高，他們對自身職業生涯的目標有更高的定位，對生涯道路有自己的設計與規
劃。與一般員工相比，他們更加重視目前工作與自己生涯目標的關系，也更加渴望擁有一份有助于生涯目標實現的工作。這就決定了他們具有更強烈的個人發展的“機會動機”。因此企業應充分了解知識型員工個體成長和職業發展的意愿，應使他們目前的工作與其自身的職業生涯規劃相吻合，這也是他們的一種心理契約要求期望有一個“富于變化的職業生涯設計”。
所以組織要關心、幫助員工進行自身的職業生涯設計，使員工能夠清楚地看到自己在組織中的前途，提高員工對組織的忠誠度和工作積極性，最終達到組織的激勵目的。由于公募有更多的比較優勢，在這方面可以做出一些更大的改變來吸引基金經理。公募基金與世界很多大型基金有合作關系，而這時私募最為欠缺的，基金經理雖然可以在私募基金那里得到很高的報酬，但是在未來的成長性上明顯遜于公募基金。
四、結束語
在目前狀況下，不僅在外部薪酬上下功夫，更要在內部薪酬上求得突破，才能更大程度地相對私募基金而言吸引基金經理，從而減少公募基金經理的流動性，從而保證公募基金在整個基金行業上的持續穩定發展，在整個基金行業中更多地吸引人才。雖然目前政策因素對于公募基金的發展限制較多，同時公募基金經理的激勵措施尤其是薪酬方面的激勵已經成為基金經理流動的主要原因，但是只要公募基金充分發揮自己的優勢和潛力。
參考文獻：
1、龔紅。證券投資基金經理激勵問題研究[D].河南大學，2005.
2、（美）阿維納什。k.迪克西特。經濟理論中的最優化方法[M].上海人民出版社，2006.
丑聞筆記范文2
論文關鍵詞：我國實施EVA薪酬激勵的可行性分析
一、我國薪酬激勵中存在的問題
目前，我國企業中經營管理層的激勵方式較為單一，手段較為簡單，影響了企業的經營，主要問題如下：
1、激勵結構失調。主要是：一方面，重短期激勵而輕長期激勵。這主要表現在對經營者的激勵形式以月工資或月薪加獎金居多，而經營者持股、年薪制、期股期權等只在很少一部分企業中得以施行，這種激勵機制的失衡在相當大的程度上造成了企業經營者的短期行為。另一方面，重物質激勵而輕精神激勵。市場經濟條件下，強調了物質激勵而忽視了精神激勵。引起的后果是，一方面造成企業經營者對物質激勵的依賴性加大，激勵成本日益提高，另一方面人們的主人翁精神日益缺失畢業論文提綱，企業凝聚力下降。
2、分配不公。突出表現是：一方面，激勵與業績不掛鉤。這方面主要表現在缺乏績效年薪與股權激勵方面。另一方面，分配不均。有的企業經營者收人一直很低，哪怕企業經營業績很好；相反另一些企業經理的收入卻很高，但企業業績卻不一定就好。
二、EVA的含義
1、引入EVA的必要性
在傳統的會計環境下，稅后利潤額通常被作為企業績效評價的基本指標?，F行的會計制度將利潤作為收入與成本的差額，而損益表的費用支出項目并未考慮股權資本的成本，其隱含的意思是使用股權資本是免費的。因此，用會計報表中的稅后利潤作為企業績效評價的指標，將造成對企業績效狀況的扭曲。事實上，只有股權資本的成本像所有其它成本一樣被扣除后，剩下的才是真正的利潤。世界上最好的企業都專注于資本的有效利用，專注于資本回報的最大化，而對資本利用效率的最好測度是EVA經濟增加值。
2、EVA的定義
EVA(EconomicValue Added經濟增加值)是真正的利潤度量指標，它等于稅后經營利潤再減去資本(包括債權和股權資本)的成本。作為公司治理和業績評估標準，EVA是美國思騰思物咨詢公司提出并實施的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度。在上世紀90年代EVA就已經在工業化國家(以美國為主)的很多公司中得到應用，并積累了豐富的運作經驗，包括如何調整資產負債表和損益表的相關處資本成本的計算原則和軟件技術近年來的較大機，人們漸漸意識到新的標準和管理模式日趨落能越來越重要，EVA作為才逐漸被人們關注。
三、基于EVA的薪酬激勵計劃
為了有效的解決我國企業存在的上述問題，一種新的薪酬激勵模式——EVA薪酬激勵計劃的提出有望達到這一目標。EVA既經濟增加值，是指營業凈利潤減去權益資本的機會成本，股東把資本交由經營者經營所獲得的收益必須能補償其機會成本，只有當營業凈利潤扣除了權益資本的機會成本后仍有剩余，才可以認為權益資本實現了增值。其計算公式為：
EVA=稅后凈營業利潤-資本總額×加權平均資本成本率=＝NOPAT－TC×WACC
其中，NOPAT為稅后凈營業利潤，是在會計利潤的基礎上調整商譽攤銷、研發費用、遞延所得稅、先進先出存貨得利、折舊、資產租賃等得到的；TC為資本總額畢業論文提綱，包括權益資本和債務資本；WACC為加權平均資本成本系數。EVA獎金計劃是建EVA基礎上的激勵機制，將EVA作為業績考核指標，并從提取一定比例用于獎勵經營者。其計算公式為：
I＝EVA×X%
其中，I代表經營者當年應得的獎金收入；X%為提取比例?；A上提出了XY獎金計劃，將EVA增量部分作為一個重要核指標，設定獎金等于EVA值固定比例部分與EVA增量的固例部分之和。計算公式為：
獎金額＝（X×EVA）＋（Y×EVA）
現代EVA薪酬激勵計劃的計算公式為：
獎金額＝目標獎＋Y（EVA－EI）。
改進后的EVA薪酬激勵計劃對“XY獎金作了兩個重要的改進：一是引入了目標獎金的概念；二是用EVA增量代替了獎金計劃中的EVA。改進后的EVA薪酬激劃的優勢在于：一是EVA增量可以適用于所有企業，而原始獎金計劃只適用于EVA為正值的企業，改進后的EVA獎金激劃有著更加廣泛的適應性；二是改進后的EVA獎金激勵計EVA增量為基礎來計算獎金，可以增強激勵作用，在股東合成本范圍內最大限度地調動管理者的積極性，與股東創造財最終衡量標準相一致。使企業的未來增長值提高。
四、基于EVA的薪酬激勵模式運用中需要注意的問題
雖然EVA本身還有一些難以克服的缺陷，在引入我國企業時還可能產生水土不服的現象，但這也是正常的，不能因噎廢食，只要充分注意以下幾個問題再結合實際情況具體分析，就能讓這種激勵模式產生應有的作用：
1.重視行業特點和企業生命周期
對處于新興市場中的企業，盡管未來年份的EVA預期值是正的，但由于高昂的初期市場開拓費用勢必會導致早期年份的值為負，在這種情況下，用EVA衡量業績是不適合的。同時，企業處于生命周期的不同階段，經理人對EVA的改進程度在一定程度上是受客觀規律支配的。因此。用EVA評價體系衡量業績指標就應充分考慮客觀情況，避免有失公允。
2.注意對普通員工的激勵
EVA激勵模式主要是看重經理人對股東所創造的價值的大小，,這勢必造成經理人和普通員工之間巨大的報酬差異，忽略了普通員工對公司所做出的貢獻，很容易激化內部矛盾。因此，在方案設計中畢業論文提綱，要合理確定目標紅利、分享比例、財富杠桿等，在效率與公平、激勵與風險之間折衷權衡。
3.兼顧社會效益的最大化
使用EVA作為經理人的業績評價指標，就很容易使經理人片面強調個人利益和股東利益最大化，而忽視了社會效益的最大化，從而出現短期行為。例如，通過各種方法直接在賬面上操控會計數字，通過提高收入、降低費用(推遲或不更新設備)，從而提高EVA等等。這從長遠來看也是不利于企業的可持續發展和社會效益最大化的。
4.重視經理人的精神激勵
EVA激勵模式還是建立在經理人謀求個人物質利益最大化的基礎上的，也就是忽略了對他們的精神激勵。所以，企業在運用EVA激勵時也必須考慮其他需求層次，確保激勵的有效型和全面性。
5.營造效益最大化企業文化
引入EVA，不僅是經理人激勵模式的創新，更是企業管理方方面面的宗旨，即高效運用企業資源，實現資源效益最大化。企業只有讓這種價值觀念深入人心，才可能讓EVA發揮最大的作用，而不只是一種薪酬制度的改革或只與經理人的利益相關。
參考文獻：
1.王國順，彭宏：EVA方法有效性的實證研究[J]。系統工程，2004(1)。
2.張純：我國激勵機制的現狀及引進EVA激勵機制的對策[J]。商業研究，2003(17)。
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