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贏利模式范文1
樂視網于2004年11月成立，位于北京中關村高科技產業園區，是一家享有國家級高新技術企業資質的視頻網站，也是中國第一影視劇視頻網站。樂視網從成立之初就致力于3G手機電視業務的籌備、布局和規劃，目前是國內領先的3G手機電視服務商，也是國內領先的互聯網電視服務提供商。2010年8月12日在中國創業板上市，股票簡稱樂視網，股票代碼300104，是視頻網站行業全球首家IPO上市公司，也是目前視頻網站行業中國A股唯一上市公司。
2012年1月12日，樂視網與CNTV（中國網絡電視臺）達成戰略合作，樂視新推出的互聯網電視機頂盒，唯一鏈接至CNTV互聯網電視集成平臺，樂視互聯網電視機頂盒與CNTV互聯網電視集成播控平臺之間屬于完全綁定關系，CNTV互聯網電視集成平臺對樂視網終端產品的控制管理具有唯一性，每臺樂視互聯網電視機頂盒都擁有廣電總局發放的唯一編號。通過此次戰略合作，雙方將通過優勢互補和資源整合，共同致力于樂視互聯網電視機頂盒終端的平臺優化和運營，進一步豐富樂視網的優勢服務項目，推動新一代互聯網視頻云時代的發展。
一、視頻網站宏觀環境分析
隨著互聯網的廣泛應用，互聯網用戶的增長速度非常迅速。2012年1月16日，中國互聯網絡信息中心（CNNIC）在北京《第29次中國互聯網絡發展狀況統計報告》，截至2011年12月底，中國網民規模突破5億，達到5.13億，全年新增網民5580萬?；ヂ摼W普及率較上年底提升4個百分點，達到38.3%。
由于互聯網對現代工作和生活具有密切的影響作用，互聯網用戶將大量的時間都投放在互聯網上，而網絡視頻成為其休閑娛樂的主要選擇。隨著微博、SNS（社交網站）的興起，構建起網絡視頻的及時和病毒式的互動傳播形式，互聯網用戶日益形成的分享習慣迅速地擴大了網絡視頻的傳播范圍，有效地拓展了網絡視頻的傳播平臺。隨著網絡視頻用戶規模的不斷增大，網絡視頻已成為第五大互聯網應用。
作為網絡視頻核心傳播平臺的視頻網站以其快捷的傳播速度、低門檻進入、與用戶即時溝通互動等優勢，并且覆蓋了新聞、電影、電視劇、原創內容等多領域，同時兼備了廣播、電視、紙媒的優點，頗受廣告商的青睞。加上國家廣電總局對電視臺“限廣令”“限娛令”的頒布，廣告商紛紛轉投互聯網視頻網站，政策的利好和資本的驅動，極大程度地推動了互聯網視頻網站的發展。
二、樂視網盈利模式分析
樂視網從成立之初，一直堅持“合法版權+用戶培育+平臺增值”三位一體化的商業模式，主要業務集中在四個板塊：網絡廣告、版權分銷、收費視頻、超清播放機。
（一）網絡廣告
視頻網站行業普遍采用的廣告模式：視頻 “前貼、暫停、后貼”的廣告模式和植入廣告模式。視頻 “前貼”的廣告模式，即在視頻內容播放前，播放廣告商的品牌廣告。視頻 “暫停”的廣告模式，即在視頻內容播放過程中暫時中斷一下，插播廣告商的品牌廣告。視頻 “后貼”的廣告模式，即在視頻內容播放完結時，播放廣告商的品牌廣告。貼片廣告是視頻網站廣告最明顯最外在的廣告形式，屬于顯性廣告。植入廣告模式是指，把廣告商的產品或其服務具有代表性的視聽品牌符號融入視頻內容中的一種廣告形式，可以以臺詞表述、角色扮演、道具呈現、場景提供等方式植入。與貼片廣告相比，植入式廣告，以一種隱性化、人性化的方式將廣告商的品牌或服務融入視頻的劇情中，跳脫了傳統廣告直白訴求模式，以更加隱蔽、積極、動人的形態潛入觀眾的視野，令觀眾在不經意間構建起對品牌或服務的潛意識知覺，屬于隱性廣告。
樂視網在充分實施視頻網站行業傳統的廣告模式的同時，于2011年1月開創并實施了“全網貼片”的廣告模式，即將廣告內置于影視劇內容中，直接分銷給合作伙伴，實現投放樂視網廣告的客戶，同時達到投放國內主要視頻網站的全網貼片效果。樂視網擁有“國內第一影視劇庫”的豐富內容資源，在許多優秀的影視劇上擁有獨家網絡版權，憑借在中國A股上市帶來的知名度和影響力，使得“全網貼片”廣告模式具備了實施的基礎。同時，樂視網非常注重視頻內容的評估和篩選。精彩的視頻內容會引來巨大的客戶流量，而客戶流量則成為廣告商投資的重要判斷標準?！叭W貼片”模式的推出給樂視網帶來了嶄新的發展機遇，將實現廣告商、影視劇制作公司、樂視網、分銷網站等合作方共贏的局面。
（二）版權分銷
樂視網是國內最早購買影視劇版權的視頻網站。從2004年開始，在整個視頻網站行業不太重視影視劇版權的時候，樂視網就利用其先行優勢，低價購買了海量的內容庫。通過9年多的版權積累，樂視網建立起視頻網站行業內最全的影視劇版權庫。
樂視網對于影視劇版權的購買策略是“前期介入”模式，即在影視劇拍攝期間甚至是更早的拍攝籌備期，樂視網以預付采購款的形式購入版權，直接以相對優勢的價格拿下熱播劇集的網絡版權。同時，樂視網與上游內容制造商制定了合作的長期發展戰略：其關聯公司積極涉足上游產業，建立影視公司，加大對優質片源的投入，拍攝有影響力的電影電視劇。通過題材、主發陣容、導演、播出平臺等多維度的考評，對熱播預期和版權價值進行判斷，與合作方約定固定收益率和優先采購權，并且與版權方簽訂了無限連帶責任協議，降低購買風險。除此之外，樂視網還與全國100多家律師事務所簽署版權聯合保護協議，共建影視劇正版生態鏈，以保證版權價值不會因為“盜版”而貶值。
隨著國家對盜版的打擊力度進一步加大，網絡視頻服務提供商對影視劇版權的爭奪愈發激烈，激烈的競爭抬高了國內版權的價格。而已經擁有了龐大的影視劇庫和優質的獨家版權內容的樂視網，則從網絡視頻版權分銷中獲得了巨大的收益。2011年，樂視網從其版權分銷客戶愛奇藝、PPlive、優酷、搜狐視頻、迅雷視頻、土豆等網絡視頻行業中，獲得了巨大版權分銷的贏利。
根據年報顯示，在2011年內，樂視網主營業務收入整體較上年同期增長151.22%，網絡視頻基礎服務，收入較上年同期增長206.33%，主要原因是網絡視頻版權分銷收入較上年同期增長571.72%，增長原因主要是自樂視網成立以來不斷大量采購獨家熱門影視劇網絡版權，同時開展高效的網絡版權分銷業務的結果。
（三）收費視頻＋超清播放機
樂視網的定位非常清晰，通過點播收費的方式，專注于長視頻影視劇。長視頻（指超過半個小時的視頻，以影視劇為主）區別于眾多視頻分享網站主打的短視頻，與后者多由用戶自己制作不同，長視頻主要由專業公司完成制作。當前視頻網站的內容生成已經從UGC（User Generated Content）到PGC（Professional Generated Content），顯然，長視頻在PGC上具有明顯的優勢。
樂視網推出自主研發，擁有完全自主知識產權的、最高端的“樂視TV云視頻超清機”，針對熱衷于高清影視劇體驗的用戶，樂視網推出了“高清＋付費”模式，即支付了相關費用的用戶可享受1080P“樂視TV云視頻超清機”播放效果，實現電腦與高清電視相連接，或者使用網絡電視觀看視頻，給用戶超震撼的家庭影院體驗。針對手機用戶，樂視網推出了用手機回復短信的包月付費方式，這種便捷性給樂視網帶來了可觀的贏利。
除此之外，樂視網特別開辟了企業電視臺和站長電視臺，即當企業在繳納會員費和年費后，就可借助樂視網的平臺播放與該企業相關的視頻，這種模式獲得了非常多企業的青睞。
三、樂視網未來贏利模式發展建議
2012年3月28日，樂視網公告：樂視網將攜手新浪視頻、合潤傳媒，共同出資打造系列微電影，是樂視網在自制劇領域的一次全新嘗試。
具有制作成本低、病毒式傳播迅速、符合為時代節奏的微電影已成為各大視頻網站關注的商業模式，一方面是為緩解激烈的網絡視頻版權競爭，資金流可以得到有效的利用；另一方面，自制劇的成功可能會改變影視內容的采購格局，實現視頻網站向電視臺和影視公司的反向輸出。
樂視網此次進軍微電影，實現了與新浪視頻、合潤傳媒的三方強強聯合，進行聯合招商、聯合推廣，必將促使自制微電影更好地發揮“聚合效應”，發揮更大的價值，獲得更多的回報。
樂視網在提供3G手機電視服務具備技術、資質、內容儲備、運營經驗等多種優勢。在“三網合一”發展趨勢的背景下，如何利用微博和SNS（未來視頻網站傳播的重要平臺），將大量的用戶流量引導到樂視網上，并最終形成用戶粘度，將是樂視網未來盈利模式考慮的重點。
參考文獻：
①梁智勇. 中國上市網絡媒體盈利模式分析[J]. 中國記者，2012.02.03
②王樂鵬. 淺析視頻網站分享網站的盈利模式[J].省略nic.省略/
贏利模式范文2
持續贏利指數：
創新能力指數：
關鍵提醒：策略跟進即強者跟隨，與“跟風”的盲目性、哪里熱鬧就往哪里鉆不同。策略跟進需要經營者對自己做出正確評估，并分析清楚自己的優勢、劣勢之后，對未來走向做出判斷。
案例
1995年，山東省一中型城市的姜貴琴到城里的親戚家小住幾日?？吹礁笔车曛匈u醬鴨翅的柜臺前竟然排著長長的隊伍。親戚說，這個副食店中的醬鴨翅就是姜貴琴所在的郊區縣里一個小工廠生產的。因為醬燒得十分入味，所以在城里特別受歡迎。一連幾天，姜貴琴每每路過這家副食店，就會看到那條排隊的長龍，而且經常是晚到的人買不到。
姜貴琴看著別人像開著印鈔機一樣賺錢，很羨慕。她也想照著做。但是，她很清楚雖然自己能吃苦、肯學習，可最大的弱點是對市場一竅不通，而且市場敏感度差，又沒有過丁點經營管理的體驗。這些都是做生意忌諱的事。該怎么做呢？她希望在動手之前先搞明白，怎么做才能讓自己獲取利潤。
于是，她就找到了這個小廠子，軟磨硬泡、托人送禮進了廠子，當了一個車間工人。姜貴琴一共工作了2個月，白天將小廠的貨源、制作工藝、醬料的調配、送貨渠道摸了一清二楚后，晚上再回家偷偷試著制作。終于等她將自己的醬鴨翅調弄得差不多了，請來品嘗的人都說好后，她馬上辭職回家，開始著手準備自己生產。
這家廠子不是做得很好嗎？不是已經在城里打出了名氣嗎？不是已經有了現成的模式了嗎？干脆在創業時全部向小廠看齊。小廠從哪里進鴨翅，她就去哪里進，這樣可以保證原料品質與小廠一致；小廠生產的醬鴨翅味道是什么樣，她也向著靠攏，這樣可以縮短消費者認知的過程；小廠在城里的哪個街道鋪貨，她就盡量選同一街道的另一家副食店，這樣可以省下了自己開拓市場的成本；惟一不同的是她總比這個小廠晚一個小時送貨，這么做的目的，是為了告訴這個小廠，自己僅僅是一個無關緊要的尾隨者，不會因此而對她加以防范，甚至采取破壞性舉動。跟進的結果使她的創業過程特別省心、順利。由于那家小廠的醬鴨翅在城里早就出了名，每天很多人想買而買不到，所以姜貴琴這種跟著鋪貨的方式正好讓她撿了一個漏，省下了她開拓市場的成本。最關鍵的是，那家小廠的廠長知道后，根本沒放到心上，還和姜貴琴開玩笑說：“您就跟著吧，我們吃肉，當然也不能攔著你喝碗湯呀?！?/p>
看到對方根本沒把自己的小作坊放在眼里，姜貴琴心里踏實了。開始時，她每天只送一家，后來慢慢發展到5家、10家，不到1年的時間，只要是這個小廠在城里選的銷售點，走不出二三百米就一定可以找到姜貴琴的醬翅售賣點。僅僅1年時間，姜貴琴靠跟在人家后面賣醬鴨翅賺了17萬元。
后來，那家小廠又開始增加一些類似醬燒鴨掌、醬燒鴨頭等其他產品。姜貴琴并沒有馬上跟進。她知道跟在后面的人的最大優勢就是在后面能清楚看到前面所發生的事情，以及這些事情所帶來的后果。而且既然是跟，那就不能心急，等等看，人家什么好賣，再決定跟什么。所以，她交待送貨的伙計，讓他們每天送完貨后不要馬上返回，一定要等到小廠的售賣點商品賣完后才許回來，晚上再統一向她匯報“偵察”的結果。比如，哪些售賣點是最先上新產品的、哪些新產品暢銷、哪些新產品不太受歡迎。姜貴琴將伙計們的反饋一一記在小本子上。等到小廠的新產品銷售半個月之后，姜貴琴才考慮是否要增加新品種，先增加哪些品種，增加的品種先送到哪個售賣點。就這樣，不緊不慢地跟在小廠的后面，姜貴琴輕輕松松地發著自己的財。
到1997年時，姜貴琴最初依靠一口鍋開出的醬食小作坊規模已經發展得與那家小廠不相上下。她開始小規模地著手拓展那家小廠以前沒有鋪貨的街道和社區。此時她也已經琢磨出了一種新的醬料，生產的鴨翅味道更香濃。但是，她并不急于將這種鴨翅推向市場。她一邊等待時機，一邊繼續研制著新品種。
1998年春節前，姜貴琴的資金積累已經達到了將近50萬元，新廠房也已經竣工，而姜貴琴對市場銷售渠道、銷售環境等更是爛熟于心。她準備發力，一舉超過那家小廠。
農村很多小廠在春節期間都給工人放假，停止生產。姜貴琴則將廠里的工人組織到一起讓他們加班，每天多付3倍的工資，當天的加班費當天就結清，年三十加班每人再另發500元獎金。同時，姜貴琴又將那家小廠放假回家的工人招來了15個，承諾在放假的這段時間里，每天的工資是那家小廠的2倍。從陰歷臘月二十到正月十八，姜貴琴將產量提高到平日的5倍，產品品種由5種增加到了11種，其中不但有老品種，還新增了她自己研制的新品種。同時將送貨的時間進行了調整，不單每天下午的送貨時間提前了整整2個小時，而且還專門增加了一次上午的送貨。
春節期間是副食消費的旺季，大家無事在家，親朋好友相聚總難免要喝點酒助興，而姜貴琴生產的醬貨成了最好的下酒菜。春節前后短短一個月，姜貴琴工廠的利潤相當于平時的6倍還多。
春節過后，市場依然紅火。姜貴琴工廠每天保持的送貨品種至少在11種以上，并且不斷有新的品種推出。每天上、下午各送一次貨的制度也得以保留，從此，消費者隨時都可以享受到姜貴琴廠生產的新鮮食品。那家小廠等春節后再恢復生產時，發現顧客都跑到姜貴琴那邊去了。
如今，姜貴琴當初緊跟的那家小廠，早已不是姜貴琴的對手?，F在姜貴琴盯上了城里的一家醬食連鎖店。她悄悄地跟到后面，慢慢地積蓄力量，等待時機成熟時一舉超越。
解讀
在馬拉松比賽中，經?？梢钥吹竭\動員會形成“第一方陣”和“第二方陣”。一個有趣的現象是：最后取得冠軍的往往是開始位居“第二方陣”的運動員。因為“第二方陣”的運動員在大部分賽程中都處于“跟跑”的位置。所以可以清楚地看見“第一方陣”運動員的一舉一動，并根據其變化很好地把握賽程，調整自己的節奏。另一方面，作為“第二方陣”的成員，他們所承受的心理壓力也相對較小，又因為一直處于引弓待射、蓄而不發的狀態，積蓄的體能有利于在最后沖刺階段爆發。所以，“第二方陣”中的運動員獲得冠軍并非偶然。
姜貴琴在創業的過程中重復了馬拉松比賽中經常發生的這一幕：在成長的道路上，瞄準一個目標，緊跟其后，時刻關注對方的一舉一動，學習他的長處，尋找其弱點，等待時機成熟一舉超越。
甘居人后是大贏家的制勝謀略。前面的最怕有人超過他，因此也最痛恨緊隨其后的人，甚至會不惜一切手段打壓后者。這時，如果你懂得“示弱”，表現出不能也不想和前面對手競爭的態勢，對手就可能放過你，而且可能反過來幫助你。姜貴琴總是比對手晚1個小時送貨，希望傳達的也就是這樣一個信息，即：我所追求的僅僅是你們剩余的空間，根本無心也無能力與你們抗爭。因此從一開始對手就沒將她放在眼里。這給了姜貴琴成長的空間和時間，使她能夠在對手的眼皮底下悄悄地壯大。
從策略上講，“跟跑”實際上是壓縮投入成本的最好方法。姜貴琴可謂是將“跟跑”策略發揮得淋漓盡致。第一，她不用費心去考慮市場環境，消費者愛好什么，厭棄什么，因為對手已經為她做了這一切。初出道者因為經驗不足，對于市場的需求往往把握不住，采取觀望態度，審慎地注視對手的一舉一動，進行跟隨，是一種明智的策略。像姜貴琴，她只需要跟在對手身后，對手在哪里賣得火，她就在哪里賣，賣的同時，講究策略，絲毫不引起對手的注意。姜貴琴巧妙利用了前者開拓的市場，一步就跨越了新產品上市消費者所需的認知過程，將風險降到了最低，節省了大量市場開拓的成本，同時也減去了產品反復實驗所帶來的損耗，相應提高了利潤。第二，在實力逐漸累積以后，如何策略地攻占對方市場也大有講究。這表現出了姜貴琴的富于心計的另一面。在與對手發展得旗鼓相當時，她先采用側面迂回的方法，在對手尚未來得及涉足的市場試水，利用開拓新市場空間的辦法，在實力不濟或尚未有完全把握爭勝之時，避免與對方在有限市場空間里正面交鋒。等到時機成熟，再進行強力反撲。因為蓄勢而來，待機而動，對手根本無還手之力。
贏利模式范文3
短信、游戲、收費郵箱、搜索等給了互聯網新生代們一張張好看的財務報表，但除了這些具體的增值業務之外，還有什么可以贏利？
這正是眾多網絡精英們在“2004中國互聯網峰會”上探討的焦點話題。
和訊網CEO謝文一語中的：雖然大多互聯網公司已經過了贏利關，但即使是“龍虎榜”上的互聯網公司，刨掉短信收入還能贏利的寥寥無幾。盛大和網易以外的公司都沒有實現規模贏利，這是很危險的狀態，這種狀況為互聯網的盛景埋下了隱憂。
贏利的絕招
互聯網的風光變化就是快。時勢造英雄，不管是互聯網新貴還是舊貴都緣于太多的偶然。
1999年以前，只要是做互聯網，什么都對；但當納斯達克跌至最低谷時的2001年，干什么都是錯；2002年下半年風向突變，中國概念股在納斯達克率先反彈，一切似乎又回到了從前。
是短信、游戲及收費郵箱拯救了互聯網。2002年后，收費郵箱、游戲、短信、搜索分別被張朝陽們掘了出來，這些業務還帶動了網絡廣告的發展，使互聯網們找到了贏利的路。據Iresearch統計，2003年上述4項業務接近70億元，2004年有望超過100億元。
這還與中國巨大的市場密不可分：世界第一手機消費大國，世界第二PC消費大國，8000萬網民。這樣大的終端用戶群，使短信和網絡游戲等互聯網增值業務能在短時間內呈井噴式發展。
但和訊網CEO謝文認為這樣的贏利模式下面存在隱憂。盡管非規模性的短期贏利使互聯網贏得了資本的追捧，但這種“繁榮”也造成了互聯網的困境：不管是短信、游戲還是其他任何一種收費服務，都有數十家公司搶食，這造成了狼多肉少的格局。特別是在無線增值領域，除至少有3000多家公司搶食之外，還有無數不成規模的小公司都在蠢蠢欲動。
掌上靈通總裁楊鐳認為：每個行業最多能容納三個門戶，第四個要么擠進前三，要么必死無疑，但資本的追捧使每個行業產生出第五個、第六個門戶。相關統計數據顯示，全國網絡游戲廠商超過200余家。
下一個掘金點
搜狐總裁張朝陽認為，當互聯網開發出一些普遍性的應用、形成規模性的贏利之后，才是互聯網真正的春天。而互聯網分析師呂偉鋼認為，尋找下一個掘金點才是關鍵。
IResearch總經理楊偉慶認為，互聯網的發展過程就是不斷掘金的過程，此前已經挖掘出了網絡廣告、電子商務、網絡游戲、收費郵箱、網絡搜索四大掘金點，這四大掘金點在一定期限內還將保持高速增長。保持高速增長的原因除互聯網自身的發展之外，還因為中國巨大的人口基數提供了巨大的增長空間。
據IResearch統計數據顯示，2003年中國網絡廣告市場為10．8億元，增長速度為120％，今后這個市場還會沿著每年60％、50％左右的速度發展。
中國搜索市場去年統計有5億元的規模，發展速度也非?？欤?004年依然保持在60％以上的速度。包括短信在內的互聯網增值業務在2003年達到27億元，2004年的增長速度將放緩，但也將達到50％左右。
網絡游戲在2003年達到25億元，在今后數年內的增長速度也將在60％左右。整個網絡信息產業發展速度在今后三年內將以50％左右的速度高速增長。但三年之后，隨著寬帶的普及、無線運營環境的改善以及3G服務的提升，需要發現新的贏利模式，比如流媒體等。
與電子郵箱、搜索等已經發展了數年一樣，網絡作為虛擬社區也被人們關注了很長一段時間，但直到現在真正虛擬的網絡社區還沒有成形，因而還談不上出現好的商業模式。
作為商務運營平臺，網絡社區的成形有賴于改善現在的網絡環境，提升周邊配套設施，特別是網上支付平臺的完善。尼葛洛龐帝認為，隨著互聯網的發展，這些將成為現實，將把人們帶入真正的“數字化生存時代”。
贏利模式范文4
一、研究背景我國主題公園雖然起步較晚，但起點不低，成功的典型不少;它們已經在我們這個旅游資源大國里大放異彩，成為豐富我國旅游產品、滿足海內外旅游者日益增長的旅游需求的一支生力軍。自從1989年深圳華僑城投資創建的錦銹中華景區建成開業，到十多年來陸續建設開業的中國民俗文化村、世界之窗、歡樂谷一期等大型文化主題公園，都相繼取得成功。大型主題公園在中國開創了新局面，北京的世界公園、江蘇蘇州的蘇州樂園、浙江杭州的宋城和杭州樂園、云南昆明的云南民族村和世界園藝博覽園、海南三亞的南山文化旅游區、廣西桂林的樂滿地等大型主題公園，都已達到較高水平。黑龍江省哈爾濱市在這幾年冰雪節期間創建的松花江冰雪大世界，也可稱為特定時間段內的大型主題公園，其策劃和經營管理水平也已大體與國際接軌。
二、問題的提出十多年前，伴隨著理論界一場旅游資源能否移動(復制)的學術討論，上百個旅游主題公園(包括各種影視城)走到游客面前。遺憾的是，中國的游客還沒有見到中國特色的主題公園，很多以影視城為代表的主題公園已經開始衰落，大量的固定資產閑置，主題公園何去何從已經成為一個嚴峻的產業發展問題。在盈利模式方面，目前國內的主題公園存在盈利模式單一的問題，有很多主題公園幾乎只有門票收益一種盈利方式來架構其盈利模式。由于經濟效益不佳，主題公園產業正走向衰退。當前，中國的主題公園群落正在面臨一個艱巨的轉型期，擁有大量的存量資產和土地資源是主題公園轉型的物質基礎，通過對主題公園的再認識，重新制定主題公園的發展戰略是實現主題公園轉型的基礎。
三、主題公園發展機制我們可以將主題公園理解為以經濟盈利為目的，根據選定的文化背景，主要依托人造景觀和設施使游客獲得體驗的封閉性景點和景區。?
1、主題公園分類根據主題公園所能提供的旅游體驗類型(產品形態)對其進行分類，我國目前的主題公園主要有以下幾種：?
①情景模擬型：各種影視城類型的主題公園，比如三國影視城(無錫)。?
②游樂型：比如蘇州樂園、錦江樂園(華東)、夢幻水城(珠海)。?
③觀光型：錦繡中華，世界之窗(深圳)等。?
④主題型：基輔號航空母艦(天津)、明斯克航空母艦(深圳)、各種水族館。?
⑤風情體驗型：各種民族村、民俗村，比如中國民俗文化村(深圳)。?
以上分類僅僅是一種簡單的分析，如果從嚴格意義上的主題公園分類來說，主題公園的主題本身就意味著一種關于文化的命題，可以衍生出許多類型的主題公園。?
2、主題公園盈利模式 一般來說旅游景區(主題公園)的盈利方式主要有以下幾種，而其盈利模式就是這幾種盈利方式的混合。?
?①提供初級體驗(經歷)的機會出讓，比如：出售門票。?
②提供有助于豐富體驗(經歷)的相關服務以及相應的服務體驗本身，比如：提供餐飲，住宿服務。?
③出讓圍繞旅游者(潛在旅游者)的消費能力所帶來的可能的收益機會，比如：旅游區內的招商、景區節慶活動商業贊助。?
④獲取資本投入后在旅游項目所在地溢價收益的其它商業開發，比如景區，旅游目的地的房地產開發。?
⑤出讓、出售具備知識產權特點的商品，比如：玩具，旅游工藝品，紀念品等。
⑥提供保證旅游景點景區內居民可以市場化的公共服務，比如：供水，供電等。 以上六種主要的盈利方式是建立在游客到來這一基本事實之上的，即便是建立在景區本地居民的消費能力基礎之上的盈利方式也需要通過游客的到來實現相對的規模經濟。?
首先，從收益的角度看，用以上六種盈利方式來分析主題公園的盈利模式，不難發現，目前國內的主題公園存在盈利模式單一的問題，有很多主題公園幾乎只有門票收益一種盈利方式來架構其盈利模式。這樣來看主題公園產業的衰退就并不奇怪了。 其次，從投資的角度看，單一的盈利模式本身就是一種風險，這使得主題公園管理者很難獲得有效的融資成果，而設立在主題公園內部的各種固定資產，在沒有客流的情況下幾乎一文不值。因而有必要重新認識主題公園。?
3、主題公園文化特色探析 主題公園是文化企業。從國內外主題公園成功的運作經驗可以得出：獨特的旅游文化是主題公園成功發展的核心和靈魂。迪斯尼樂園在世界上很多國家都獲得了巨大成功，我們也看到迪斯尼樂園在法國一度遭到失敗，這正好應證了主題公園是以旅游方式經營文化產業的判斷。美國式的快餐文化與法蘭西文明在文化價值取向上的差異導致游客對主題公園產品的選擇差異。本質上是一種文化認同風險所導致的運作失敗。 因此，從這個意義上來說：主題公園首先是一種文化企業，其次才是旅游企業，主題公園所提供的產品是一種以旅游方式被消費的文化產品。 如果把主題公園作為一種旅游產品或體驗的制造商來分析，我們會發現主題公園應該，或者能夠提供給游客的產品或體驗大致有以下幾種功能：?
(1)教育傳播功能(比如向游客宣傳民族文化和光輝歷史)。(2)娛樂或者游戲功能(尤其是游客可以參與其中的活動，比如競技體育活動)。 (3)審美或者情緒滿足功能(體驗一種氛圍或者說與游客特定心理需求相吻合的環境，如：投身影視劇環境)。 (4)文化活動展示功能(關于人的獨特的價值觀念所表達出來的行為，比如觀看表演)。
?按照馬斯洛的心理學理論以上功能可以歸結為： 愛、自我認知、自我實現三個層面的心理需求，而各種文化對如何滿足這三種需求的形式乃至相應的文化行為是在一個共性基礎上的極端差異化。比如教育：可以是課堂教學，也可以是試驗，甚至是通過行為本身來表現的。所以，主題公園應該是一個提供文化產品的組織，或者以旅游為表現形式的文化產品和特殊體驗制造商?，F在以著名的迪斯尼樂園為例來說明這一推論：?
贏利模式范文5
但是目前的情況卻往往令人困惑，積極努力、勇于探索未必能解決問題。我想大家經常會遇到堵車的煩惱：一到上下班高峰，就說咱們北京北四環吧，十四車道，是足夠寬敞的大道吧，卻往往是車如潮涌，大擺長龍，爬行緩慢，蔚為壯觀。企業經營同樣如此，也往往是類似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，擠上同一條道，于是是千軍萬馬過獨木橋，大家誰也走不動。所以現實給我們的啟示是，企業經營必須善于創新，反套用魯迅先生的話就是：“地上本來就有路，走的人多了，也就沒有路”！企業經營要想脫穎而出，必須“不走尋常路”。這也是我們《贏利之道——新經濟時代的商業模式創新》課程的指導思想。
好，我們先從身邊的事情——奧運會說起?？纯础安蛔邔こＢ贰钡膭撔率侨绾未龠M社會進步、改變事態發展的。眾所周知，奧運會是全球體育和人文的最大盛宴和聚會，多少年來它承載著激情、自豪、光榮和夢想，能在自己的國度里成功舉辦奧運會，是我們每個朋友的夢想。大家一定記得，2001年7月13日薩馬蘭奇先生在莫斯科宣布“北京成為2008年奧運會主辦城市”的那一剎那，我們13億人民是如何的萬眾歡呼、激情燃燒、舉國沸騰的，許多同胞激動得留下滿臉幸福的淚水。但是并不為所有人知道的是，在1984年以前，奧運會的承辦主要是靠強制指定，那個時候并沒有哪個國家愿意舉辦奧運會，更談不上是大眾期盼或者競爭承辦，甚至可以說是各個國家都是避之不及。為什么呢？原因很簡單而情況嚴重：舉辦奧運會開支太大、收入太少，賠錢太厲害，大家都害怕了。
1972年第20屆慕尼黑奧運會欠債多年未清，1976年第21屆蒙特利爾奧運會欠10億美元，差點讓該市市政府破產。1980第22屆莫斯科奧運會花費90億美元，而381家贊助商總共贊助收入才約900萬美元。1984的洛杉磯奧運會當初美國政府拒絕承辦，直到最后由天才的商人彼得尤伯羅斯出面負責組織，才一舉改寫了奧運會傳承的歷史。尤伯羅斯大力開源節流，銳意創新經營。大家都知道，舉辦奧運會最大的兩項開支是蓋新體育館和奧運村。尤伯羅斯舉張不要蓋奧運村了，借用附近的三所大學學生宿舍一共2萬名公寓來提供臨時接待；比賽場館也多半是利用現有的設施，沒有大興土木新建場館。同時一方面大力縮減正規工作人員，常規工作人員減半；另一方面大力招募志愿者以獲得支持。在開源方面，尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢：大幅度提高門票價格，同時幾乎各項設施都明碼標價，一間小型電視廣播室收費50萬，就連火炬傳遞每公里也要收3000美元。在贊助費創收方面更是銳意創新：只限定30家企業最終有資格贊助，每個行業一家，每家最低贊助門檻400萬美元。贊助方案公布后，各行業內冤家對手大打出手，可口可樂和百氏可樂競相競爭，最后可口可樂以1260萬美元獲得獨家贊助資格；柯達認為400萬太貴只愿意出100萬美元，尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁，富士正愁找不到進軍美國的敲門磚，喜出望外立刻以700萬的贊助費用成交；通用900萬超越豐田；最高莫過于電視轉播權的拍賣，美國三大電視網角逐競拍，最終NBC以1.2億獲得轉播權。
結果是尤伯羅斯成功的運用了2：8原則，30家贊助商共贊助3. 85億美元，而1980年莫斯科381家贊助商才贊助900萬。最后，洛杉磯奧運會總共收入7.6億，贏利2.5億美金，成為人類歷史上第一次贏利的奧運會。自此之后，奧運會成了市長發財的機會，各地爭相搶辦。如今的奧運會更是不可同日而語了，奧運會早已擺脫了無人問津的尷尬境地，已經成為各個國家爭搶的難得良機。我們今年北京奧運會，僅紀念品——奧運祥云火炬就發行20萬只，每只售價2990元，收入好幾億人民幣。延續了2000多年的奧運會，順利得以傳承光大。
回頭看奧運承辦的發展史，尤伯羅斯利用奧運會全球唯一的資源優勢，通過贊助限制企業數量和設置贊助門檻成功營造了機會的稀缺性并提升了商業價值，同時大力開源節流并最終一舉獲利，讓洛杉磯奧運會成為奧運發展史的里程碑。我們說，面臨困難時往往并不是沒有出路，而是我們沒有找到解決問題的思路，關鍵是要找到原來的問題點，并針對問題點找到解決辦法。尤伯羅斯通過不走尋常路的思維創新，使用嶄新的商業經營方法成功突破了奧運會千年以來嚴重虧損的困境，營造了奧運會獲利經營的成功模式，進一步鑄就了奧運會的輝煌。
和困境中的奧運會一樣，面臨激烈競爭的企業經營同樣需要如此突破。我們說，沒有夕陽的產業，只有夕陽的企業；沒有夕陽的企業，只有夕陽的思維。我們再看看一個身邊的例子：一家即將破產的罐頭廠如何通過思維創新走向新生。
1992正值國退民進的開始，山東沂源縣一名曾擔任縣外經委主任的朱姓國家干部辭職下海，買下當地一家虧損超過千萬元的國有罐頭廠。所謂買下，并沒有花一分錢，只是開出遠期期票——以用項目救活罐頭廠、養活數百名工人、外加承擔原廠450萬元債務為條件將罐頭廠盤下。盤下罐頭廠后想引進國外先進的生產設備。但是負債累累的朱廠長沒有錢來買設備，就想設法通過做補償貿易來解決問題。罐頭廠最終成功引進國外生產設備的解決方案是——在國內生產產品，用未來5年內的產品出口返銷來抵償設備采購款，同時部分付款來還清設備款，結果是引進先進流水生產設備并一口氣簽下了800 多萬美元的單子。1993年初，在20多個德國專家、技術人員的指導下，開始調試生產線生產產品。此時正值德國舉辦國際性食品博覽會，朱廠長單刀赴會，在華僑的幫助下在德國摩尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業務——3000噸蘋果汁，合約額500多萬美元。罐頭廠利用此合同預付款采購了原材料并啟動了新的生產線，由此掘得第一桶金。此后的發展是一帆風順，他們找到當時國內的產品空白——果汁飲料，后發先至，迅速發展壯大并占領了最高點。1994年，該企業總部從山東遷到北京，如今已發展成為國內最大的果汁廠家。我們很多朋友每天飲用的果汁飲料，都是該企業生產的。說到這里，大家一定猜得出來，原來那家即將破產的罐頭廠是誰？它就是今天匯源集團的前身。而當年只買得起一張飛機票、沒帶翻譯單刀赴會到德國參加食品博覽會的廠長，就是今天的著名企業家朱新禮，當然現在已是身價數十億了。
我們回頭梳理一下，匯源的發展思路是，用養活企業的承諾盤下國有罐頭廠，通過補償貿易用未來的產品輸出換進先進的生產線，用海外合同訂單預付款來啟動生產線，并利用新合同融資、還款，就是這樣實現了原始積累并不斷滾動發展，最終找到果汁這個在中國還沒有形成氣候的產品，然后利用先發優勢，迅速做成行業的老大。
我們通過這兩個真實的案例，能總結出來什么呢？成功一定有方法，經營一定有思路。這兩個案例都展示了清晰的商業思路。這里，我們把這種經營思路稱之為商業模式。具體什么是商業模式呢？
1997年10月，硅谷最著名的風險投資顧問之一羅伯森斯蒂文問中國著名高科技企業亞信的CEO田溯寧：“亞信的商業模式是什么？”田溯寧反問羅伯森：“什么是商業模式？”羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什么是商業模式。羅伯森向田溯寧解釋說：“一塊錢通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業模式是指這一毛錢在什么地方增加的?！边@個例子形象地說明了什么是商業模式，同時也說明了“商業模式”這個概念的提法是一個舶來品，其實中國的任何一家企業都在出售產品，然后回收資金，這就是商業模式，只不過以前我們不提“商業模式”。洛杉磯奧運會和匯源集團的發展經歷其實都分別描述了一個完整的贏利過程，闡述了各自獨特的商業模式。
2000年，互聯網泡末破裂，一大批沒有實際價值、經不起推敲的網絡明星企業關門大吉。原時代華納首席技術官CTO的邁克爾鄧恩在接受美國《商業周刊》采訪時說：“一家新興企業，它必須首次建立一個穩固的商業模式，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件?！惫芾韺W家德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭?！笨梢娚虡I模式的重要地位。有資料調查顯示，當今中國創業型企業的失敗，23%是因為戰略的失誤，28% 是因為執行的問題，而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續贏利的商業模式。
在所有的創新之中，商業模式創新屬于企業最本源的創新。離開商業模式，其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。所有的成功的大企業都是從小企業秉持成功的商業模式一步步走過來的。我們說，沃爾瑪其實是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟件的，國美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業的成功說明什么？其實說明一個道理：無論高科技、低科技，都能成功，關鍵是你要找出成功的商業模式，并把商業模式的贏利能力快速發揮到極致。 商業模式在學術上為多數人公認的定義是：“為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務， 達成持續贏利目標的組織設計的整體解決方案。”其中“整合”、“高效率”、“系統”是基礎或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價值最大化”是主觀目的，“持續贏利”是客觀結果，也是檢驗一個商業模式是否成功的唯一的外在標準。
商業模式本質是關于企業做什么、怎么做、怎么贏利的問題，實質是商業規律在經營中的具體應用。剛才我們講了匯源的流程，闡述了他的商業模式。就是通過承諾付款盤下企業、補償貿易引進設備，新產品返銷盈利、簽新合同收預付款進入良性發展循環的一個贏利經營過程。
成功的商業模式不一定是技術上的創新，而可能是對企業經營某一環節的改造，或是對原有經營模式的重組、創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆。商業模式的創新貫穿于企業經營整個過程中，貫穿于企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、流通體系等各個環節。每個環節的創新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業模式。
贏利模式范文6
“贏利模式”是個“神馬”東西？
“贏利模式”這么火，做為咨詢界混飯吃的我，自然也在關心，于是用“度娘”一搜索，一大堆關于“贏利模式”的定義出來了，但愚意以為，很多解釋都有問題，或不著邊際、或環顧左右言他，或細到無法提煉重點，或高度概括等。
總而言之。把這些各路專家學者的建議，歸納起來，無非是以下七個方面。算是我的首創吧（如有雷同、純屬巧合）。
第一，你的贏利模式的核心產品，要有廣闊的市場容量與持續的發展前景。市場容量太小，項目的發展空間自然小。市場發展前景小（比如夕陽產業，比如傳統照明），則項目的增長空間必然小。
第二，產品（或者服務）的核心力競爭很強。你的核心產品或者服務，核心競爭力是首創的，或者是傳統產品（或服務）的升級版，理論上，具有無可比擬的競爭優勢。
第三，項目的贏利能力很強（至少理論測算如此）。贏利能力太弱，無法保持項目的存活，無法為團隊提供新鮮血液——現金流，自然也就無法擴大生產或者擴大規模。
第四，要有科學的利益分配機制。很多理論上測算很好的贏利模式，因為利益分配機制的不合理，造成核心骨干的流失與內訌，因為缺乏有效的激勵機制，團隊的凝聚力下降，項目也就處于半死不活的狀態，同時，核心成員的流失，無形中也為自己制造了不少競爭對手。
第五，要能快速的復制。項目的運行機制如果無法進行快速的自我復制，也就無法快速的成長，自然也就無法做大做強。比如燈飾店，如果只能以單店的形式做大做強，甚至做成區域第一品牌，也算不得是盈利模式，因為他無法在其他區域同樣復制多個同樣的門店。能否復制，很大程度上取決于有沒有標準的流程與作業方式。以及核心的人力資源推動這些標準去執行。
第六，要能制造競爭壁壘。這樣才能不怕競爭對手的模仿與超越。不過，競爭力的來源，不僅限于產品，除開產品之外，還有融資平臺、激勵機制、服務標準等軟性的東西。
第七、理論上，可以吸引風投或其他融資平臺。正因為贏利模式有以上六個競爭優勢，所以吸引各類風投或者上市，是順理成章的事情。
用“贏利模式”的七個標準（主要是前面六個）衡量，我們就會很容易發現，哪些是贏利模式，哪些不是。比如家電連鎖渠道、比如馬云的阿里系、比如肯德基、麥當勞等。這些是已經成熟且成功的贏利模式，完全符合“贏利模式”的七個定義。但有些是理論上的“贏利模式”，比如現在比較熱的O2O模式，未來誕生一些大的企業是必然。也有一些是理論上成功的盈利模式，但實踐起來，發現并不理想，比如曾經火過一陣子的“武大郎”燒餅，在“制造競爭壁壘”、“利益分配問題”、“核心競爭力”上不符合關于贏利模式的定義盛斌子。
