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做最好的執行者范文1
現行高中英語教材涉及語法知識多、范圍廣，學生時間有限，不能很好地掌握應有的語法知識而導致信心不足，成績下降。為了解決這一問題，最好的辦法就是老師要學會抓住重點講語法，做到精講多練才能提高語法教學效果?，F以以下示例為范。
一、講冠詞
冠詞是一種虛詞，用來修飾名詞。英語中有三個冠詞：定冠詞、不定冠詞和零冠詞。在學習冠詞時，除要求學生記憶一些運用固定規則外，更重要的是培養學生通過翻譯判斷是“確定”還是“不確定”。不確定則用不定冠詞或零冠詞；確定則用定冠詞。例如：
1. Books are very important for school students. 書對學生來說很重要。
這里Books和school students都是泛指，不確定，因此不用冠詞（零冠詞）。
2. Last Sunday， I bought a reference book at the library near our school. If you are interested in the book ，I’ll bring it to you some day. 上星期天，我在我們學校附近的那家書店里買了一本參考書，如果你對那本書感興趣的話，哪天我把它給你帶來。
這里a reference book（一本參考書）是不確定的；the library near our school（學校附近的那家書店） 是確定的 ；the book（那本書） 是前文提到的，是確定的。
二、講區別定語從句與同位語從句
定語從句中，從句是不完整的?？梢愿鶕木渌枰某煞謥砼袛嘞鄳囊龑г~。
例如：
At the meeting， they didn’t discuss the idea that （which或省略）you had put forward the other day.
僅觀察并翻譯從句“you had put forward the other day.”你會發現從句因缺乏賓語而翻譯不通。其實，had put forward的賓語應該是the idea.從句中之所以沒了the idea是因為它被引導詞（ that或which）替換并放在從句句首作了引導詞。這樣，通過從句所需要的成分來決定選用哪種引導詞：所需要的成分如果作主語、賓語，指事物則用that 或which 或省略，指人則用who 或whom ； 所需要的成分如果作狀語，指地點用where ， 指時間用when. 所需要的成分作定語則用到whose . 從句和先行詞之間是修飾和被修飾關系。
同位語從句中，從句是完整的。在news 、fact 、idea 、message 、possibility 、word（音信） 、question 、problem 、doubt等“具有一定思想內容”的名詞后常常跟同位語從句。該從句是對這些“具有一定思想內容”的名詞進行補充、解釋、說明的，是并列關系。所以其從句意思是完整的而且它們（除question problem 外）的引導詞都是that 而且that不省略。例如：
1. I have an idea that we should put the bird cage on the balcony.這里idea的內容就是we should put the bird cage on the balcony.而we should put the bird cage on the balcony就是一個idea .
2. You haven’t answered my question where you have hidden the money you had stolen.同樣，在這里question的內容就是where you have hidden the money you had stolen而where you have hidden the money you had stolen就是一個question.
三、講區別動詞不定式與動名詞作賓語
在我們的教學實踐中，為了區分不定式和動名詞，老師們往往會列出很多動詞讓學生記憶那些動詞后要跟動詞不定式，哪些后跟動名詞，這種做法確實可行，但最好還是讓學生學會理解區分效果更好。
在我看來有這一句話就夠了：動詞不定式的動作在謂語動詞之后發生，常常表示“將要……”或“為了……”。所以說動詞不定式動作具有計劃性、目的性。學生自己就能列出很多后跟不定式的動詞：decide want plan like refuse intend fail remember forget mean stop begin come 等等。例如：
They stopped to see the groups of wild ducks floating on the reservoir.（停下來要 / 為了看）
We have quite a lot of experiments to do to test whether your thought is right or not.（要做的實驗；為的是要證明）。
動名詞只表達說話者對事物的陳述，沒有未來的傾向。例如：
1.I had just finished doing my housework before you came in.
2.You must try to avoid making the same mistakes in your future work.
四、講分詞
分詞分為現在分詞和過去分詞兩種。在教學中，只需引導學生正確理解“現在分詞表主動；過去分詞表被動”就足夠了。如果分詞作狀語、作表語時，則看句子主語和分詞之間的關系，主語是分詞動作執行者，用現在分詞；是承受者，用過去分詞。例如：
1. A war broke out in the country， forcing many citizens to leave away from their homes.
這里A war 是句子主語，是force 動作的執行者，是主動關系，用現在分詞。
2.Seen from the top of this building， the whole city appears very beautiful.
這里the whole city是see動作的承受者，是被動關系，用過去分詞。這樣說是錯誤的：Seen from the top of this building， you will find the city is very beautiful.因為you 是see動作的執行者而不是承受者，應把Seen 改為Seeing.
3.Heard what the teacher explained， the children felt even more puzzled a lot.
這里children是puzzle動作的承受者，所以用過去分詞。
用同樣的方法教學生理解：分詞作定語時，則看它所“定” 的名詞和分詞動作之間的關系，該名詞是執行者，用現在分詞；是承受者，用過去分詞。分詞作賓語補足語時，則看分詞所“補足” 的賓語和分詞之間的關系，該賓語是分詞動作的執行者，用現在分詞；是承受者，用過去分詞。例如：
1. The passenger sitting in front of me has already got off the bus.（sitting in front of me 作定語，The passenger是動作執行者）
2. In fact， I didn’t know the men trapped in the building.（trapped in the building作定語，the men 是動作的承受者）
3. With his mother looking at him， the boy had to tell the truth.（looking at him 做賓語補足語，his mother是動作執行者）
做最好的執行者范文2
一位心理學家在研究過程中，為了實地了解人們對于同一件事情在心理所反應出來的個體差異，他來到一所正在建筑中的大教堂，對現場忙碌的敲石工人進行訪問。
心理學家問他遇見的第一位工人：“請問你在做什么？”
工人沒好氣地回答：“在做什么？你沒看到嗎？我正在用這個重得要命的鐵錘，來敲碎這些該死的石頭。而這些石頭又特別的硬，害得我的手酸麻不已，這真不是人干的工作?！?/p>
心理學家又找到第二位工人：“請問你在做什么？”
第二位工人無奈地答道：“為了每天的那些工資，我才會做這件工作，若不是為了一家人的溫飽，誰愿意干這份敲石頭的粗活？”
心理學家問第三位工人：“請問你在做什么？”
第三位工人眼光中閃爍著喜悅的神采：“我正參與興建這座雄偉華麗的大教堂。落成之后，這里可以容納許多人來做禮拜。雖然敲石頭的工作并不輕松，但當我想到，將來會有無數的人來到這兒，再次接受上帝的愛，心中便常為這份工作獻上感恩?！?/p>
同樣的工作，同樣的環境，卻有如此截然不同的感受。
第一種人，是完全無可救藥的人?？梢栽O想，在不久的將來，他將不會得到任何工作的眷顧，甚至可能是生活的棄兒。
第二種工人，是沒有責任和榮譽感的人。對他們抱有任何指望肯定是徒勞的，他們抱著為薪水而工作的態度，為了工作而工作。他們肯定不是企業可依靠和老板可依賴的員工。
該用什么語言贊美第三種工人呢？在他們身上，看不到絲毫抱怨和不耐煩的痕跡，相反，他們是具有高度責任感和創造力的人，他們充分享受著工作的樂趣和榮譽，同時，因為他們的努力工作，工作也帶給了他們足夠的榮譽。他們就是我們想要的那種員工，他們是最優秀的員工。
美國西點軍校教育他的學員，最好的執行者，都是自動自發的人，他們確信自己有能力完成任務。這樣的人的個人價值和自尊心是發自內心的，而不是來自他人。自入學開始，西點就通過各種方式讓新生明白，他們不會常因為完成了任務而得到長官的稱贊、拍肩膀。由此，他們學會了重要的一課：自我獎勵。
西點鼓勵學生自我獎勵，他提供各種環境和經驗，讓學生從良好的表現中獲得內心的滿足與成就感。也就是說，他們不是憑一時沖動做事，也不是為了長官的稱贊，而是自動自發的、不斷地追求完美。
第三種工人，完美地體現了西點的哲學：自動自發，自我獎勵，視工作為快樂。我相信，這樣的工作哲學，是每一個企業都樂于接受和推廣的。持有這種工作哲學的員工，就是每一個企業所追求和尋找的員工。他所在的企業、他的工作，也會給他最大的回報。
或許在過去的歲月里，有的人時常懷有類似第一種或第二種工人的消極看法，每天常常謾罵、批評、抱怨、四處發牢騷，對自己的工作沒有絲毫激情，在生活的無奈和無盡的抱怨中平凡地生活著。
做最好的執行者范文3
大學畢業后，郭先生的第一份工作，是在一家外資企業做普通行政工作。
按照慣例，每年年終的時候，公司都會召開全國商大會，一是為了交流經驗，二是趁此機會，表達公司對大家的感謝。
公司總部在新加坡。平時，董事長很少來中國，但是，每年大會的答謝晚宴，他一定會參加。
這年年終的晚宴，原來一直擔任主持人的同事，因為生病住院，公司就把主持的任務臨時交給郭先生。
按照一般人的想法，主持一個晚宴，非常簡單，無非就是耍耍嘴皮子，把氣氛弄得熱烈一些。郭先生覺得，不要小看這頓晚宴，董事長和大家見一次面不容易，一定要創造出一種最好的氣氛。
既然見面，重要的環節之一是互相介紹，能不能從這里下工夫？他開始琢磨起來，董事長和大家難得見一次，就算以前和一些商見過，可能很快就忘了。另外，每年都有新的商加入，還有一些商換人，所以，絕大部分的商，董事長還是不認識的。
可能很多人會想，不就一個介紹嗎？把董事長往大家前面一領，挨個說：“這位是山東的李總，這位是湖南的王總……”互相握個手，寒暄幾句，也就完了。
事情并不簡單。晚宴開始前，董事長在貴賓室休息。郭先生寫了一張紙條，讓人送進去。
很快，晚宴正式開始。董事長簡單做了一個開場白，郭先生領著董事長，來到經銷商桌前，挨個介紹：“這是山東的總?！?/p>
董事長一聽，立即握住對方的手，熱情地說：“李總啊，您好，去年，山東的銷售額做到XX億元，是中國區業績最好的，非常感謝?！崩羁偛挥X一愣，心想：“我們是第一次見面，他怎么知道我的名字？”隨即，李總覺得心里暖洋洋的。
接下來的介紹，董事長一一叫出對方的名字，讓大家有了一種前所未有的感覺。
很多商，董事長根本沒有見過，怎么會知道他們的名字呢？
原來，秘密就在郭先生遞的紙條上，上面寫著幾個重點商的名字和去年銷售額排名的情況。
結果，這一年的晚宴，比以往任何一年的氣氛都要融洽。不少商表示，來年，一定要做得更好。
董事長多次參加晚宴，別人都是人云亦云，唯有這位小伙子那么用心，自己沒有想到、沒有要求的，小伙子主動想到、做到了，把工作做到自己的心坎上。
很快，郭先生被提拔。7年之后，他成為公司的中國區總裁。
在論壇上，有人提問，同樣一件工作，許多人都在做，為何其他人做不到這樣好的效果？他是第一次主持年終的商大會，為何與眾不同，并且贏得一般人想不到的機會呢？
做最好的執行者范文4
細節是一種動力
作為部門負責人以為自己是考慮大事情的，只要把決策確定了就行，細節是部下的事情，這種觀點只對了一半，負責人做好決策是對的，也是根本性的，但沒有細節就無法落實，特別是涉及多部門、多專業的決策，推行舉步維艱，很多情況是：完成了決策，從流程分析到環節剖析;從工作目標到問題提出;從措施到制度，應有盡有，然后是發展定位和目標，分階段主要指標，甚至包括組織再造、渠道創新、學習型團隊等企業方案，這方面思路都非常重要而且準確，問題是缺乏操作方法。
最后大都不了了之，束之高閣。當重大決策做出以后，必須將其落實在細節上，包括對重大決策的指標細分，即把細節分為操作與考評指標，使之與平時的每項操作掛鉤，而尤其重要的是，新思路與舊思路在對接中牽涉許多協調問題，最后會導致對新思路新體系的信心不足。所以實施成功與否直接決定決策的成功與否，一些看似決策問題，實際上是由于實施不當所致。
部門負責人要抓大事，但抓大事并不意味著可以忽視細節，最好的部門負責人是明察秋毫就必須掌握細節，能在細節的較量中比他人更細致、周密，你能細而不一定事事都做得如此細，這就是一種威懾力，使得部下不敢馬馬虎虎，無法搪塞你，于是所有人都很精細，組織運行質量自然就高了。由此可見，細節并不是想做就能做得到，細節是一種動力，是聰慧、悟性和實戰經驗的高度結合，是需要加以修煉的。
細節是一種精神
在智力和實踐經驗相近的情況下，細節就表現出專業精神來，故而說，細節是一種精神。細節更多的是靠敬業精神和專業態度，在許多情況下，敬業精神能補救許多能力的不足，正如李素麗講的那樣，用心做事才能把事情做好。隨著技術共享和信息傳播的加劇，企業與企業之間差異性越來越小。細節作為一種精神，對企業來說決定成敗，對個人來說，同樣決定成敗。
性格和習慣中的粗糙是人生的大忌，更是妨害成功的重要因素。所謂大智若愚是精細之極以后的寬容，即聰明以后的糊涂，是對細節的超越，而不是對細節的漠視。從精神層面來強調細節，就要求企業所有員工都要從大處著眼，小處著手，兢兢業業地做好、做細一切工作，使管理不存在死角。一切管理和制度都存在不足，一切合作與協調也都有缺點和空白，只有大家都關注細節，才能減少遺漏和空白，只有大家都關注細節，才能減少遺漏與失誤，大而化之可能也會成功，但其失敗的概率要高得多?？赡苣阋欢?，再而三地成功，但一次粗心和忽視可能會釀成一生遺憾而難以補救的失敗。
細節是一種創造
不要以為創造就得轟轟烈烈，驚天地泣鬼神。小改小革，細節高速同樣是一種創造。一個善于細節管理的企業，企業里崇尚細節政策已深入人心，全體員工投入合理化建議運動，在幾乎不提高成本的情況下，產品質量越來越高，勞動生產率越來越高，市場占有率也自然越來越高。逐步由外延擴大再生產向內涵擴大再生產過渡。企業只能向管理要效益，降低管理成本，減少管理浪費。精細化管理時代已經到來。注重細節，就要保持認真的態度，講究科學的精神。認真的態度，就是把所有瑣碎的事都考慮到、分析到;科學的精神，就是注重實際，用數據說話，根據數據和實踐經驗制定規則。 “布置不等于完成”，很多差錯的造成，是因為執行者不能準確理解管理者的意圖。
做最好的執行者范文5
【關鍵詞】林場 會計 控制
一、國有林場內部會計控制存在的問題
內部會計控制是解決單位內部控制和管理的有效途徑，國有林場是我國林業事業的基礎，他們不斷提高自身生態效益、社會效益和經濟效益，為林業事業的發展做出了巨大的貢獻，還需要加強完善內部會計控制制度。但目前我國大多數林場尚未建立該制度。國有林場內部會計控制存在的問題主要有以下幾個方面。
第一，因為國有林場內部控制制度不完善，執行力不強。相當一部分國有林場對內部控制制度不夠重視，有的根本就沒有過內部控制制度，有的建立了內部制度但內部制度特別是內部會計控制制度殘缺不全或有關內容不完整，不合理；還有的是有內部控制制度仍有章不循，將已訂立的內部控制制度“印在紙上、掛在墻上”，以應付有關部門的檢查、審計，而不管內部控制制度執行情況如何，遇到具體問題大多強調靈活性，使內部控制制度流于形式，失去了應有的剛性和嚴肅性。
第二，基層林場內部會計控制不嚴格。一是職責不明。會計人員身兼數職。既從事會計工作，還做文秘工作，會計人員不知道究竟該做什么工作。二是業務不突出。因為會計人員既做會計又兼作其他工作，不能很好的突出會計業務。三是會計的事前審核、事中復核和事后監督流于形式。常常存在著一個人全過程辦理貨幣資金業務的收付工作，有相當一部分的國有林場沒有建立內部審計機構。
第三，會計人員素質不高。會計人員是內部會計控制最好的執行者，正因為如此，會計人員素質的高低，就決定了企業內部控制的成敗。近幾年來，盡管會計人員隊伍有所增加，但對會計人員的后續教育沒有做好，導致一些會計人員素質不高，具體表現在：有些會計人員默守陳規、不求上進、缺乏鉆研業務的精神，缺乏職業理想和敬業精神。還有的會計人員不學法、不懂法，對會計準則、會計制度知之甚少，當單位的財務行為與會計法規制度發生抵觸時，往往片面強調搞活經營，放松了對違法違紀行為的監督，從而導致虛假會計信息的產生，使內部會計控制流于形式。
二、對策分析
國有林場是國家的單位，做好內部會計控制就是對國家負責，就是給國家做貢獻。因此，必須重視加強國有林場內部會計控制工作。
第一，建立嚴密的國有林場內部控制體系。為了保證財務會計內部控制制度落實到位并達到預期的效果，從會計核算對象的角度出發，完善會計事項的操作規程；從會計行為主體的角度出發，規范會計工作行為。重點對會計機構和會計人員、貨幣資金、固定資產、投資借貸、成本費用、會計檔案等方面進行系統規范，從而形成從收入到支出，從主業到多種經營，從物流到資金流、從主管領導到基層會計、出納人員的權責分明的財務會計內部控制制度。
第二，建立嚴格的制度機制。國有林場一線崗位，凡涉及供、產、銷、人、財、物等經濟業務的活動，都應在全過程中建立相互牽制、相互制約的內部控制制度，建立以防為主的監控防線。有關人員在從事經濟業務時，必須明確業務處理權限和應承擔的責任，對一般業務或直接接觸客戶的業務，都要經過復核，重要業務要實行雙簽制，禁止一個人全過程獨立處理各類業務。
第三，做好事后監督工作。單位負責人、會計人員、經辦人員，都對內部控制負有責任，而在這些控制主體中，會計工作的特殊性決定了會計人員是最好的內部控制執行者。會計部門在常規性的會計核算基礎上，對各個崗位、各項業務進行日常性和周期性的核查，建立以“堵”為主的監控防線。事后監督可以在會計部門內設立一個具有相應職務的專業崗位，配備責任心強、工作能力全面的人員負責，將監督的過程和結果定期直接反饋給財務部門的負責人。
第四，提高會計人員職的素質。會計人員素質的高低，決定了內部會計控制是否能有效的進行，只有素質高的會計人員，才能有高質量的、真實的會計信息。從目前情況來看，國有林場會計人員素質不高的問題還普遍存在。因此，需要加強會計人員素質已刻不容緩，要從正反兩方面加強對會計人員的職業道德、法紀政紀、反腐倡廉等方面的教育，增強會計人員自我約束能力，自覺執行各項法律法規，遵守財經紀律，做到奉公守法、廉潔自律；加強對會計人員的繼續教育，要特別重視對那些業務能力差的會計人員的基礎業務知識的培訓，以提高其工作能力，減少會計業務處理的技術錯誤。
做最好的執行者范文6
7天增長明顯的勢頭應該得益于其規模化拓展。截至2012年3月31日，7天共有1044家酒店投入運營，包括417家直營店和627家管理店，遍布全國162個城市；此外還有189家酒店處于籌建期，覆蓋近200個城市，其今年預計新開360家門店，其中一季度凈增100家新店，包括6家直營店和94家管理店，從而在業內繼續領跑擴張。
從2005年3月在廣州的第一家店開業，到成為中國第二個開業門店數超過1000家的經濟型酒店品牌，7天僅用了7年時間。7天為何有如此快的擴張速度？
IT基因
在創立7天之前，鄭南雁的職場道路頗為跳躍。從IT技術人員到加入攜程做管理經營，再到離開攜程自創7天，沒有酒店業背景的他曾被業界戲稱為“不懂酒店的CEO”。鄭南雁對此表示，“我并不覺得專業性是最重要的元素，關鍵在于企業的體系和執行力?！?/p>
后來，正如人們所熟知，IT基因成為了這家公司的典型特征。在7天創立之初，鄭南雁就帶領團隊開發了一套基于IT信息技術的系統平臺，將網絡、呼叫中心、短信和店務管理系統集為一體，達到即時預訂、確認及支付功能，降低成本，且基于統一的IT系統平臺，同時架構起了各個分支運營體系，包括店務質量控制、開發評估推進、財務流動管理、工程采購、人力資源體系等，即電子技術、網絡技術武裝傳統酒店業的“鼠標＋水泥”模式。
除了可以有效提升管理效率和降低運營成本，7天的IT基因體現出的最明顯的優勢就是會員制營銷。能夠自助的盡量不要人工參與，是7天一貫的理念。相比同行，7天的會員質量和粘性都很高，其主要的業務收入都是來自會員的重復消費。數據顯示，會員對7天收入的貢獻率高達98%。在不斷引導會員到網上預訂的同時，7天還大力向客戶推廣利用手機端預訂酒店。如今，7天的會員超過3860萬，繼續保持業內最大的會員體系。這樣持續發展的會員規模，將繼續為7天分店帶來穩定的客源支持。鄭南雁稱，龐大的會員群體已經成為7天穩健增長的持續動力。
“放羊”式管理
在“鼠標＋水泥”模式的基礎上，7天在擴張布點方面，采用“滾雪球”和“鐵桶術”，以“區域第一”的模式搶占一個地方市場，先在核心區域爭做第一，然后逐區推進，再在總量上達到突破。
針對越來越多的單店人員如何管理、財務如何運作等具體管理問題，7天沒有遵從業內傳統的分區域分級管理制度，而是采用中央管理系統與分店運營實時連接的扁平化模式。鄭南雁介紹，“我們也叫做‘放羊理論’，充分發揮店長主觀能動性，讓利益一致的一個體系支撐運轉，大幅減少人力和管理成本?！?/p>
“我希望我能運作一個成功的模式，留給后人一個可持續發展的企業?！鄙钍堋稄膬炐愕阶吭健泛汀痘鶚I長青》兩本書的影響，鄭南雁希望在摸索中創建出更有效的管理模型。
伴隨著追求速度的同時，7天對服務質量的重視也不斷加強。在7周年慶典上，鄭南雁提出了7天的新品牌定位——“優質睡眠空間創導者”，期待對產品質量和服務品質進行升級，從而進一步提升客戶的入住體驗及滿意度，為公司的營收帶來新的增長動力。
對話鄭南雁
《新領軍》：7天在7年內擴張到了1000多家分店，這個加速度是如何實現的？
鄭南雁：服務型行業靠的是持續優化，把很多細節陸陸續續加起來，一點點不斷優化。它與別的行業不同，不能通過一代代產品的創新，也不能靠一個好創意就可以有穩步的提升。這個行業很瑣碎，我們就是把日常的一件件工作當成習慣來看待，一步步優化出來。
《新領軍》：在擴張過程中，7天的“放羊式管理”是怎么發揮作用的？
鄭南雁：這個做法其實是說把執行者還原成經營者，就是讓客戶滿意之后，為各分店帶來更高的經濟收益。而不是僅僅因為老板告訴店長們應該干什么。如果僅僅把店長當作一個執行者，只強調執行的能力，完全按照公司的要求去做，做出來的結果好不好都不是執行者的原因。那么他們就會想什么跟自己有關，什么跟自己無關。我們對店長的定位就是一個經營者，這個對應的就是他有更大的自和自主意識，不需要總是早請示晚匯報。當然，總部也有相應的制度審查。
7天的核心競爭力不僅僅是大家看到的會員，這些只是現階段的競爭優勢。核心競爭力是我們內部的管理文化，使公司能夠更長期地前進。7天的發展壯大，不是靠管理層的這些人在完全推動，而是讓包括店長的更多執行層員工參與進來，共同推動著這個公司發展。
《新領軍》：7天的“放羊式管理”模式具體是如何把店長從執行者還原成經營者?
鄭南雁：去年我們經營得好的分店，店長的獎金最高達到26萬，比很多高管的獎金都高。我們在內部會鼓勵店長，只要他做得好，就可以對一些做得不好的店發競標標書，會抬高經營指標，比如說一個店本來的利潤指標是50萬，我可以提高到70萬。用這個做基數，超過70萬就可以和公司分成。這在內部叫“大富翁計劃”，是去年開始的。因為這幾年公司已經快速發展了，有些店長只管一家店覺得沒有挑戰。
“大富翁計劃”其實就是鼓勵店長兼并競爭，自己給自己提升。我們現在的“大富翁”兼并的有200多家店。其中絕大多數兼并的店都做得越來越好。我們有個要求，要加入“大富翁計劃”的店長必須是以前拿獎金的，所以不能“爛命一條賭大運”。現在兼店最多的是三個店，以后可能還會有四五個。我們會測試這個上限，如果兼得太多也可能會影響管理的水平和質量。我們為什么要放權給店長，就是希望多樣性帶來更多積極作用。在我的觀念里，多樣性本身就是正常的。
《新領軍》：7天提出的“多區域核心城市第一”的“鐵桶術”擴張策略現在還有效嗎？
鄭南雁：最初，我們進入的城市少，如果孤零零的一家店就很難。進入一個城市就盡可能集中近距離地多開店，大家稱其為“鐵桶術”?，F在我們還在沿用，用來密集開店。這樣的話競爭力會更強。管理方面可以互相協調，成本分攤都有很多幫助，能實現規模效應。說得簡單點，萬一有個店長生病了，就還有人頂替和協助。目前，除了新疆，其余的省市全部有我們的門店。我們現在的思路還是一樣。在一個地方開店，能多開就盡量多開。
《新領軍》：7天如何借助IT體系處理會員投訴？
鄭南雁：對于消費性的產品，最好的方式就是以更低的成本與消費者互動。對于大部分客戶來說，有很多并不是花很大精力打造品牌。經濟型酒店對成本的控制很嚴格，最終很難差異化到什么程度。在這種狀態下，酒店這個行業認可的東西更多是一種粘性。我們為什么鼓勵消費者們投訴，就是希望和消費者養成互動的習慣，了解他們的消費習慣。他們參與到互動中的機會越多，就會在有需求的第一時間想起我們。
我有個觀點，一個事情的進步，只有利益攸關方是最著急的。無論是消費者，還是店長，他們的利益都與我們的產品、服務有關，也就有興趣參與進來。在我們網站上，有些會員批評我們的不足，我們全部公開，并及時回復和處理，慢慢地這種公開就形成了文化，消費者也越來越理解，參與度非常高。
對于相關的投訴，我們有專門的處理機制，搜索到負面的評論，不一定是投訴，然后去跟消費者溝通和處理。我們的內部論壇完全放開，這樣也有個好處，我們處理的成本更低?；旧?，我們可以在半個小時之內找到評論的會員，這樣的效率讓很多會員驚訝。即使他不是投訴，我們也會了解一下，問題在哪里，要及時溝通，讓他理解問題的實質情況。我們從來沒有要求提高執行力要重視領導的意見，而是強調要重視經營者。其實，真正的老板是給錢的那些人，不是發工資的人。