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關鍵詞：kpi 資源消耗 成本控制 工作量
一、引言
管理學的“80/20”定律表明，對事物總體結果決定性影響的是少量的關鍵因素，而“木桶理論”則認為少量的“瓶頸”因素對事物的結果起決定性作用，這就是關鍵績效指標(Key Performance indicator；KPI)考核體系的理論基礎。
KPI是通過研究醫院內部工作流程的輸入、輸出情況，從中找出關鍵參數，把能完成80%工作最關鍵、最具代表性、最能體現勞動價值的行為進化、量化設計變成可操作性目標。
醫院員工的業績具體體現為完成工作的數量、質量、時間、花費的成本費用等。KPI是一系列即獨立又相關，可以測定及評估，且能較完整地描述員工崗位職責及業績不同側面的重點因素。KPI分定量指標和定性指標兩類。其中定量指標建立在統計數據的基礎上，把統計數據作為主要的數據來源，通過建立數學模型，以數學手段，計算出指標的數值，如財務指標、服務指標和經營動作指標等；定性指標是指那些難以用數學手段進行計算的指標，它們主要由評價者利用自身的知識和經驗，直接給員工打分或做出模糊判斷(如優、良、中、差等)，如職能部門的部分指標、滿意度指標等。
制定KPI要根據組織戰略目標和重點工作，分析工作的關鍵價值因素；進一步分析影響關鍵價值因素的關鍵成功因素，制定績效方案；根據因素分析，提煉KPI，測算結果達到預期效果后形成績效考評方案軟件系統。
實行“以工作量核算為基礎，以效益評價為手段，以質量控制為依據”，結合工作量考核分配與質量職稱考核分配為主的綜合考核模式。另外，結合業務科室實行綜合目標責任制管理。根據醫院實際，制定出適合醫院的績效方案，包括績效考核的內容、方式、方法和程序。
績效考核方案，是以工作量考核為基礎，技術、管理等生產要素參與分配為主要內容的分配模式，并根據不同崗位的責任、技術、勞動復雜程度，承擔風險的程度，工作量的大小等不同情況，恰當拉開分配檔次，堅持向高風險、關鍵崗位、優秀人才、臨床一線傾斜的分配原則的綜合考核模式。
二、醫院績效考核的原則
績效考核的主要目標在于對員工的良好行為給予獎勵，提升工作意愿與績效，以確保醫院的競爭力而同時又能創造醫院永久持續經營的動力來源。但總體而言，績效與成本管理政策必須配合整體產業勞動的供需、市場行情、工作內容差異、臨床質量保證等部分。在薪資結構和標準變動程度不大的情況下，績效獎金的設計與成本管理就能為醫院在經營中發揮更多的積極作用，以達到提升工作積極性之目的。
1.效率優先，兼顧公平。依據工作量的大小，質量優劣和滿意度等不同情況，恰當拉開分配檔次，實現多勞多得，優勞優得，同時考慮客觀情況導致的不合理，給予相應科室適當的政策照顧。如小兒科，常用醫療服務的量來代替產出指標。本次績效與成本制度改革與以往全成本核算制度的主要差異即是區分各部門、各職務不同工作結果，用以稽核各部門的工作績效，其中主要差異手段為：把績效考評分配成兩大類：一是結合工作量與職務來進行績效獎金的計算，另一是以定性分析和定量分析的考評方法。
2.總量控制，持續發展。該院將績效獎金總額控制在業務收入的4%左右?？茖W有效地利用資源，保證醫院可持續發展，在績效獎金總量控制的情況下，調整科室內部分配，使醫院積累一定可持續發展的資金。
3.循序漸進，平穩過渡?？冃Ч芾砀母锓蛛A段進行，從統一思想、調查問卷、方案制定到具體實施始終穩步推進，逐漸展開。改革的范圍只是把獎金部分重新分配，國家確定的檔案工資現階段沒有涉及。
4.分類進行，傾斜一線。醫療、護理、醫技分別設入獨立績效獎金體系，綜合考慮工作量、工作質量、病人滿意度、核心制度落實，勞動紀律、科研教學、新技術等因素，堅持向臨床一線高風險、關鍵崗位、優秀人才傾斜。獎金分配權重為醫師：護理：醫技=1：0.8：0.7。
5.注重生產力管理。生產力管理是測量效率高低的一種方式，不僅衡量產出的數量，并同時考慮如何妥善運用投入變項的程度。因此，部門生產力就是指部門投入和產出的比率。而生產力的指標與測量，也是績效考評與成本管理制度改革中的主要精神與內容。生產力管理是醫院管理績效的第一考驗，足以表達一家醫院的醫療服務效率。其中投入的變量包括有：員工薪資、人員工作投入工時、醫療人員技術、儀器設備的資產凈值，折舊（建筑物、固定設備）物資等等。產出則包括有：醫療收入、病數量、病患住院床日數（越短越好）、服務質量、醫療檢查數量、疾病嚴重度（DRG權重）等等。對衛生服務機構而言，生產力可針對醫院或某一部門、某一專科、某一中心來衡量，使管理者能以“最小的投入獲取最大的產能”。
三、醫院績效考核的主要內容
績效考評體系是一個比較復雜的管理系統，既要界定工作職位、劃分工作職責，又要設定關鍵績效指標，設定工作目標的同時還要分配權重，進行指標檢驗，涉及到組織結構、部門職責、組織戰略規劃、業務流程等諸多工作內容。
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【關鍵詞】KPI；高職院校教師；績效考核
近年來，民辦高等職業教育成為了我國高等職業教育的不可或缺的組成部分，主要體現在辦學規模的不斷擴大。如何突破民辦高職院校管理的瓶頸，更好的調動民辦高職院校教師隊伍的工作積極性，提高學院的辦學水平，建立一套公平、公正、合理的績效考核制度顯得尤為重要。
一、我國高民辦高職院校教師績效考核存在的問題
我國民辦高等職業教育真正獲得發展的時間較短，由于管理體制和學院本身的原因，其教師績效考核主要存在幾個方面的問題。
（1）教師績效考核認識不夠充分
由于高等職業學院的發展時間短，各個民辦高等職業院校之間發展存在一定的差異，管理水平和管理方式也存在差異，有些學院是企業辦學的性質，帶有明顯的公司運作的特點，因此各院校教師績效管理普遍存在經驗不足，院校間可借鑒的經驗相對較少，基本上處于摸著石頭過河的狀態，部分高等職業院校存在資金緊張而不得已壓縮教學管理成本或者是低成本運作的管理思想而故意降低教學管理成本的做法，這樣忽視了教學質量的提高，為了提高學院的知名度，在人才招聘和引進的時候雖然積極主動的去招聘高學歷、高職稱人才，但是學院在用人的時候卻忽略了對這些人才工作積極性的調動，主要體現在缺失建立健全合理的績效考核制度和對績效考核結果的正確運用。
（2）教師考核指標不科學
目前，有很大一部分民辦高等職業技術學院的績效考核指標不科學，主要表現在考核方案的不全面，考核指標難以量化，很多高等職業技術學院對教師績效考核指標采取“德、能、勤、績”，總的看來似乎很全面，但是在實際操作的過程中由于難于量化，最終考核是難免產生領導的印象分，最容易導致“近因效應”，“暈輪效應”等不客觀考核結果的出現。
（3）教師績效考核方法的過于單一
部分民辦高等職業技術學院教師績效考核的方法主要是來自于是兩個方面，一是教學督導的考核，教學督導采取隨機抽查聽課和檢查教學資料的方式對教師進行考核，其次是學期期末結束時學院組織學生對任課教師進行打分，這樣的考核方式理論上看來似乎是很公平、公正，但是在實際操作的過程中容易走樣，學生和教師存在一定的利益關系，老師為了能得到較高的考核分，在一定程度上會放松對學生的管理，對于學生的某些要求有求必應，而學生為了討好老師在打分時也會考慮人情分，這樣的考核方式實際上是嚴重的背離了公平、公正，對于刻苦學習，表現優秀的學生和從嚴教學的教師都是極大的不公平。
二、KPI績效考核的基本內涵
KPI是關鍵績效指標Key Performance Indicator英文的縮寫，是衡量企業戰略實際效果的關鍵性指標，也是對企業組織運作關鍵成功要素的提煉和歸納。關鍵績效指標是績效考核中用于評價被考核者績效的可量化或者是可行為化的指標體系，其內涵包括了兩個方面的要素，一必須是起到關鍵性作用，即滿足“二八原理”，其次是可以量化或者是行為化。
KPI是關鍵績效指標在實際應用的過程中具有一定的現實意義，主要體現在通過KPI指標的設計，有效的進行了工作任務的分解，實現組織目標、部門目標和個人目標的統一，對組織員工既是行為的約束也是工作的導向，同時KPI體系的建立為價值評價體系和價值分配體系提供了客觀公正的數據，從這個層面上來說把KPI績效考核方法引入高等職業技術學院教師績效考核具有一定的積極意義，有助于高職院校教師工作目標的明確和考核的公平、公正、合理。
三、KPI在民辦高職業院?？冃Э己酥械膽?/p>
（1）民辦高職業院校KPI體系建立的原則
KPI績效考核體系的建立需要滿足一定的原則，即SMART原則，高等職業技術學院教師績效考核引入PKI體系，也需要遵循這一原則，要把這一原則跟高等職業技術學院的實際情況結合起來，具體要求表現為以下幾個方面：
首先是績效考核的目標要具有導向性，要根據學院的發展戰略，各系部的工作目標和教師個人的職業要求，KPI指標要體現學院、系部、教師個人成功的關鍵點。
其次是注重工作質量，教師的工作質量就是教師的教學效果和科研成果，這是高職院校師資水平競爭的核心，科研成果很容易量化，但是教學效果難于量化，因此對于教師的工作質量建立合適的指標進行控制尤為重要。
再次就是可操作性，民辦高職院校KPI必須從技術上保證可操作性，對每一指標必須給予明確的定義，要建立完善的信息收集渠道。
（2）民辦高職業院校教師崗位KPI體系建立的程序
根據我國高等職業技術教育的特點和民辦院校教師工作的實際情況，其KPI體系的建立應該按照以下程序進行：
第一，是確定教學產出。民辦高職院校教師的教學產出是教師工作的重點，高校的戰略目標就是培養人才，向社會輸送人才，而承載這一過程的實現這就是光榮的人民教師，通過教師的言傳身教，培養出高素質的專業型人才，在高等職業技術學院，學生的綜合素質的培養主要靠社會大家庭和學校的共同努力，而學生專業技能的培養其主導方應該在學校，因此培養出高技能、高素質的畢業生就是學校、教師最好的工作產出。
第二，是建立關鍵績效考核指標。確定教學產出是建立關鍵績效考核指標的基礎，由于教學產出可以是有形的產出，也可以是某種作為結果呈現的狀態，由于高校還要承擔一定的科研任務，因此教師的關鍵績效考核指標主要包括教學產出和科研成果，關鍵績效考核指標的建立主要是圍繞這兩個方面進行。
第三，細化績效考核指標要求。在確定教學產出和科研成果作為績效考核的關鍵指標后，還需要考慮從哪些角度來衡量教學產出和科研成果，一般情況下從以下幾個方面來考慮，即數量、質量，具體見表1。
第四，確立關鍵績效考核指標的權重。民辦高職業院校KPI績效考核體系權重的確立是整個績效考核過程中的關鍵環節，權重設計是否合理直接影響到考核結果的公正性，針對不同的考核主體和績效考核指標體系，權重的作用和地位也不一樣，因此在確定學院教師績效考核權重時結合學院的實際情況，可以采取德爾菲法、排序加權法等方法，增強權重的有效性。但是從整體上來看一級指標，教學、科研應該是占有很大的比重，而從高等職業技術學院人才培養的特點來看，教學的權重要明顯高于科研的權重，整個過程民辦高等職業技術學院應該根據學院的實際情況和發展戰略，確定績效考核指標的權重，但總體不能違背“二八原理”。
第五，關鍵績效考核指標的審核。關鍵績效考核指標的審核目的是為了確認關鍵績效指標是否能全面、客觀的體現出被考核者的實際績效，考核操作過程是否具有可行性。高等職業技術學院績效考核指標的審核包括關鍵績效指標是否可觀察或證明、是否站在學生的角度來界定為關鍵績效指標、關鍵績效考核指標的總和是否符合“二八原理”，關鍵績效考核指標是否有可操作性、是否存在可超越標準的空間等多個方面。
四、結語
通過筆者的總結分析不難發現，KPI作為關鍵績效標準的制定對民辦高等職業技術學院教師績效考核有著重要的作用，建立正確、合理、可行的KPI考評體系有利于調動民辦高等職業技術學院教師的工作積極性、主動性，有利于增強民辦高等職業院校在公辦高職院校中的競爭力。
但是采取KPI考評體系不是民辦高職院校績效考核的全部，由于各民辦高職業院校之間尋在差異，而民辦高職院校其內部教師個體之間也存在一定的差異，因此也不能機械盲目的照搬KPI績效考評體系，各民辦高等職業技術學院應該結合學院的實際情況，多角度、多種績效考評方法的綜合運用，發揮各種考評方式的優勢，避免其單一考核帶來的負面影響，以實現學院、學生和教師多贏局面。
參考文獻
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作者簡介：
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關鍵詞：KPI；績效評價；績效改進；績效考核體系
中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）08-0055-02
1 關鍵績效指標（KPI）及其背景
關鍵績效指標，又稱KPI，是Key Performance Indicator 的縮寫，即企業運營中關鍵的業績驅動因素，這些業績驅動因素對企業整體的業績目標實現至關重要。
KPI即是將這些業績驅動因素進行目標式量化管理或結果驅動管理的指標。目的在于鼓勵業主、承包商、供應商等項目參與方準確地評價自己的績效表現，以便采取積極的措施，建立持續改進的氛圍。KPI體系基于戰略目標而建立，項目的績效結果都必須與戰略目標相一致。只有對項目流程進行KPI管理，過程和行為才真正可度量、可管理。制訂KPI的基本出發點還在于項目業主希望項目達到質量、工期、成本、安全、高效和持續改進績效水平的目的。關鍵業績指標是溝通戰略管理與績效管理的橋梁,它能有效反映關鍵業績驅動因素的變化程度，使管理者及時對經營和管理問題采取有效措施。
2 關鍵績效指標體系的確定
按照公司戰略目標的重要程度和優先次序，首先，要明確進行合理的資源配置。特別是按計劃需求的重點進行資源配置，設定相應的關鍵績效指標和目標，充分發揮資源作用，把有限的資源用到關鍵戰略行為的實施中，確保戰略規劃的有效實施。其次，過程是獲得結果必須的通道和橋梁。在戰略實施時，對主要價值創造過程和關鍵支持過程要設定相應的關鍵績效指標和目標，通過對過程的監控，確保過程目標實現。再次，項目是企業經營管理工作的重點。需求方的主導作用日益凸顯，力求項目參與各方滿意也成為企業生存和發展的關鍵，因此，為獲得更大的市場份額須作好資源配置和加強內部過程，設定相應的關鍵績效指標和目標。最后，財務指標就是衡量項目經營和管理活動的重要指標。追求財務指標實現，促進公司不斷提高治理水平。
通過對既定的戰略和戰略主題的深入分析，確定關鍵成功因素（CSF），要進一步分解并整合目標與市場、財務、資源、過程、組織治理等核心構成要素及相對重要性。這些要素之間構成實現戰略的因果邏輯關系。確定了CSF，就解決了“不能描述和無法衡量”的戰略實施難題，將抽象的戰略變成了清晰的可視化描述。
在確定KPI體系關鍵績效指標的基礎上，還需定義關鍵績效指標的計算方法、計算周期和權重，避免產生指標歧義和導向不一致，使得不同職位的同一業務、目標因素的考核具有統一的標準。確定KPI體系的主要步驟：根據項目目標，調整組織結構，優化流程；明確職能部門和相應崗位的工作范圍和工作重點；確定職能部門相應崗位的職權定位或職責標準，并規范相應的工作流程；對關鍵業績指標從部門到崗位，確定具體的KPI體系；設定KPI的權重和評價方法；建立KPI庫。KPI庫能提供更為有效的設定關鍵績效指標的方法，它不僅被運用于績效管理的各個階段，還可作為一種管理手段運用于組織的設計、業務流程的優化。
在項目實踐過程中，項目績效指標過多、工作巨細不分、重點不明會造成混亂和低效率，項目績效指標大而化之、關鍵指標遺漏又會失去說服力，使考核作用失效。究竟應從哪些方面來評估項目績效，標準的績效評價體系應當包括哪些關鍵的指標，便成為一個非常關鍵的問題。而KPI的研究者們給出了一系列的關鍵績效指標作為一個模板，業主和承包商在進行項目績效評價時，可以根據實際需要選用：（1）客戶對于產品的滿意度。該指標評估業主對于完成的建筑產品的質量的滿意程度。（2）質量。該指標評估已完成的項目質量狀況。（3）安全。該指標評估項目安全保障的程度。（4）對于進度的預測能力。該指標評估與進度計劃相比的實際工期。（5）對于成本的預測能力。該指標評估與估算成本相比的實際成本。（6）生產率。該指標評估員工的產出價值。（7）利潤率。該指標評估稅息前的利潤率。（8）施工成本。該指標評估成本的變化程度。（9）施工進度。該指標評估進度的變化程度。
3 KPI的實施過程
3．1 決定關鍵績效指標
關鍵績效指標的制訂過程是一個自上而下的過程，要依據階段性目標，對比競爭者的相關數據，結合前期目標實現情況來確定KPI目標。挑選關鍵績效指標是非常重要的一件事情。如果指標過多，面面俱到，會造成評價結果混亂，重點無法突出。如果指標過少，掛一漏萬，又會使整個績效評價失去意義，漏掉關鍵指標。研究表明，科學選擇關鍵績效指標應遵循兩條基本的規則：正確判斷自己的需要；正確判斷客戶的需要。
在初步確定關鍵績效的基礎上，還應對關鍵績效指標實行橫向（部門）、縱向（層級）分解。KPI指標是依據工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰略目標分解得出的關鍵價值驅動因素下部門或職位的最主要工作效果。因此，在進行指標體系的橫向和縱向分解時，KPI指標并不一定能直接用于所有部門的成員。橫向分解是把KPI按照各部門工作職責分解到主責部門，包括生產、質量、技術、安全、財務、材料等管理部門。職能部門再依據本部門工作崗位設置情況，將KPI指標落實和分解到具體工作崗位；縱向分解是在橫向分解的同時，把公司KPI體系分解到分公司及項目部。分公司和項目經理部依據本單位的工作崗位設置情況，將KPI指標落實和分解到具體的工作崗位，制訂清晰的、目標值應可量化的崗位說明和工作流程。
3．2 收集數據并計算績效指標
承包商掌握著成本、進度、安全、生產率、利潤率等有關數據，但是必須從業主那里獲取有關客戶滿意度和質量缺陷的信息。業主掌握著客戶滿意度和質量缺陷的信息，但是必須從承包商那里獲取生產率和利潤率等數據。計算關鍵績效指標是通過定性或定量的方法來確定這些指標的評價值。要確定指標的評價值，權重的設置是數字化評估的基礎。在設定KPI權重時，首先采用權值因素法來初步確定權重，然后通過專家評估法來調整權重，最后根據項目意圖和績效獎勵導向確定最終權重。KPI權重可以運用權值因素法確定并對KPI權重進行修正，在此基礎上進行關鍵績效指標的計算。更為重要的是，計算關鍵績效指標之后，還應當合理選擇關鍵績效指標的比較基準。工程項目按不同的分類標準可以分為新建項目和修繕項目、民用項目和工業項目、公共項目和私人項目、大中小型項目等。我們既可以將建筑業內同類項目的最佳績效作為基準值，也可以將建筑業內所有項目的最佳績效作為基準值。當然，絕大多數情況下，我們是將建筑業內所有項目的最佳績效作為基準值，用本項目的績效表現與之進行對比。
3．3 績效結果分析
對于每個關鍵績效指標，以所有同類項目或所有各類項目的最佳績效作為基準值，用項目的績效表現與之進行對比，可以得到0～100%的一個比值。如果項目所有的關鍵績效指標與基準的比值放到KPI雷達圖中，則會清晰地看到項目績效表現的整體輪廓。在此基礎上，還可以計算出這些比值的平均值，以反映項目的平均績效水平。
得到關鍵績效指標KPI雷達圖后，可以進一步加以分析，以發現項目績效表現的強項和弱項。如果是以業內最佳績效作為基準，關鍵績效指標與基準值的比值越接近100%，則說明本項目在這個方面的績效表現越接近業內的最佳水平。反之，關鍵績效指標與基準值的比值越接近0，則說明本項目在這個方面的績效表現越接近業內的最差水平，越需要采取相應的措施進行績效改進。至于判斷績效水平不可接受的標準，可以將業內同類項目或所有項目的平均績效作為臨界值，一旦績效水平低于這個臨界值，必須采取相應的績效改進措施。公司職能管理部門應采用科學適用的分析方法，對公司的績效測量結果進行動態分析和評價，同時，運用關鍵績效指標測量結果和分析報告，與競爭對手和標桿企業數據進行對比，不斷改進部門內績效和指導分公司和項目經理部績效的改進。通過一段時期的運行，KPI體系的管理流程較為順暢時，可以將KPI體系與績效管理體系進行融合，建立基于戰略的、包含KPI體系的公司績效管理體系框架。
3．4 采取必要措施
必須認識到，績效評價只不過是一種手段，持續改進績效才是最終目的。采取措施進行績效改進時，還要注意：（1）績效指標之間具有正相關與負相關關系，不可為改進某一個績效而損害其它績效，這樣對總體目標的達成不利。例如不能為了提高利潤率水平而影響項目質量水平，造成質量缺陷增多。（2）績效改進需要時間和資源，要各方主體采取聯合行動。因此，項目參與各方的良好合作關系對于持續的績效評價和改進十分重要。（3）要計算績效改進和資源投入之間的關系，在特定時期的環境之下并不是績效越高越好，還應考慮績效改進的效率。
3．5 進入新一輪循環
當KPI體系完全建立并運行后，要把KPI實施過程和結果信息的及時反饋作為KPI績效考評的關鍵環節來抓。只有通過及時的反饋和激勵，最終促使項目業績按照導向發生轉變，才能達到績效管理的真正目的。而且績效評價與改進不是一次性任務，是需要循環進行的持續性工作。只有不斷在改進中重復這一循環，整個項目的績效管理才會呈螺旋上升的態勢，項目的績效管理才能不斷提升。籍此，我們既可以在項目完成時進行績效評價，為后續項目積累經驗，也可以在項目進行過程中分期或分階段地進行績效評價和改進，以求最終績效的完美。
綜上所述，關鍵績效指標KPI建立了一套完整的工程項目績效指標體系和評價標準，為工程項目績效的持續改進提供了動力。然而，對比的基準建立在全行業相關數據的統計和分析的基礎上，需要付出艱苦的努力，需要全行業的理解和支持。
參考文獻
［1］黃丹，余穎.戰略管理［M］.北京：清華大學出版社，2005.
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隨著經濟的發展對企業管理的要求也越來越高，職能部門的績效管理工作是人力資源管理中的重點，如何建立職能部門員工績效考核體系是企業面臨的重大課題。本文以勘察設計企業為背景，通過使用KPI確定績效考核指標，以客戶視角闡述績效考核關系，從而構建出一個職能部門員工的績效考核體系。
【關鍵詞】
職能部門；績效考核；客戶視角
0 引言
隨著經濟全球化和市場競爭的加劇，企業的人力資源管理水平日益受到更大的壓力和挑戰，人力資源管理工作水平的高低越來越多地影響企業的經營業績，其中具備完善的績效考核體系無疑會對企業經營管理起到極大的促進作用，而如何有效地評價職能部門的工作又成為了績效考核體系中的重要組成部分，有效的職能部門績效考核評價體系對于改善企業運營成本、提高職能管理人員的管理和服務意識、促進有效激勵等諸多作用，最終幫助企業提高經營業績。本文以實際案例為切入點，探討職能部門的績效考核體系如何構建，希望能夠提供一些有價值的參考。
1 職能部門員工績效考核相關理論綜述
企業中職能部門一般指具有指導、監督、支持企業生產經營任務完成的特定組織機構，如辦公室、財務部、人力資源部等。
職能部門的特點是：不直接參與生產經營，不直接產生經濟效益，職能部門是為生產經營等部門提供專業化的指導、支持、服務的，也因此其工作任務或目標較難量化。職能部門的部分工作是向企業內部客戶提供服務的，其工作成果更多地是一種綜合性的體現，而非單一達到數量或質量的目標。
KPI（Key Performance Indicator）是常用的確立績效考核指標的方法，在職能部門員工考核中應用較多，KPI是通過公司戰略逐步分解提取而來的，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，是使用較為廣泛的績效考核方法之一。
2 案例概況
筆者所在公司為一家以港口勘察設計為主營業務的中央管理的大型國企的二級子公司，公司主要承擔國內外港口、航道、錨地、海上燈塔、人工島、通航建筑物、口岸設施、修造船廠、工業與民用建筑、電廠等項目及配套設施的規劃、咨詢、預可行性研究、工程可行性研究、勘察設計施工監理、施工圖審查、軟基處理及監測和港口工程施工、施工及設備采購招標技術規格書編制和工程項目總承包以及項目管理和相關的技術與管理服務等業務。公司現有子公司4家，在職員工700余人，其中專業技術人員500余人，職能部門員工90人。
3 基于KPI和客戶視角的職能部門員工績效考核評價體系構建
以KPI績效考核指標確立方法為基礎，從客戶的視角出發，設計出一套職能部門績效考核體系，并將其運用于筆者所在公司職能部門，現將該體系的構建做具體介紹：
3.1績效考核內容的確定
職能部門的工作特點決定了對其工作的衡量應是多維度的、綜合性的。往往僅憑工作結果不能完全反映員工的實際表現，或者說是不全面的。因此在衡量職能部門員工的工作時，首先以公司戰略、職能部門職責體系為基礎提取出來的工作業績進行評價，同時也須對員工完成工作的能力、態度進行評價。即職能部門績效考核內容為工作業績、工作能力和工作態度三項。
工作業績指履行部門目標或崗位職責的情況，它是員工在崗位上提供的工作貢獻的總稱。工作能力指員工在完成工作過程中所表現出來的一系列的綜合素質。工作態度指員工對待工作的態度及為此付出努力的程度。
3.2績效考核指標的提取
針對上述確定的職能部門員工績效考核內容，需分別提取出相應的績效考核指標，具體如下：
工作業績指標的確定是根據公司發展戰略和部門職責為基礎提取出來的，只有這樣才能讓職能部門的工作落到實處，切實促進公司生產經營等任務的完成。工作業績指標數目以3-7個為宜。工作業績指標分為兩類，一類為KPI，即通常是定量的，通常選擇最能體現本部門特點和工作目標的指標；一類為關鍵工作任務，即在KPI中未體現的、占本部門重大資源和精力的、有明確目標的工作任務，通常是定性的。
工作能力包含計劃與協調能力、執行能力、解決問題能力、應變能力、分析能力、決策能力、學習能力等指標。可以結合不同崗位設定相應的工作能力指標項目，5-9個為宜。
工作態度包含積極性、服務意識、協作性、責任心、紀律性等指標。考慮到職能部門員工的工作性質相通性，工作態度指標可以是通用的，5-9個為宜。
3.3績效考核內容權重和指標權重的確定
根據績效考核內容重要性的不同，將工作業績、工作能力、工作態度分別賦予60%、20%、20%的權重，在這里突出了工作業績的重要性，倡導結果導向。
針對上述不同的績效考核指標，需要根據指標的重要性程度確定指標的權重。在職責劃分上，工作業績指標的權重分配主要由各職能部門負責提出意見，由人力資源部協調確定；工作能力指標、工作態度指標的權重由人力資源部根據公司職能部門實際情況確定。
3.4績效考核指標的評價方法
在明確了績效考核指標的基礎上，對每個績效考核指標的履行情況的描述劃分等級并賦予相應配分?？蓜澐譃樗膫€評價等級，即“優秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”。對應不同等級再制定相應的語言描述，可以是定量的或者定性的，同時給予不同等級的描述設定分數范圍。通過這樣的方法，讓考核人在進行評價時有直觀的參考資料，使得考核評價工作易于操作。
3.5基于客戶視角的績效考核關系及評價內容的確定
在確定績效考核關系人時，要考慮工作的成本和效果，如公司全體人員都參與對職能部門員工的考核評價不僅僅是資源的浪費，而得到的結果未必是客觀有效的。借鑒360°績效考核方法，我們提出采用以下方法確定績效考核關系人：
員工的上級負有分配工作任務、指導、監督下屬工作等職責，其掌握下屬的工作動態，也就成為員工的考核人。對于在員工的上級之外是否還有其他的合適的考核人的問題，我們經過探索，引入了客戶的概念，即大多數職能部門的員工的工作成果是提供給公司內外部人員的，那么在對其考核的時候，這樣客戶的考核評價就具有可客觀性。同時對于小部分崗位員工，要考慮特殊情況，其客戶是特定人員或者是不存在，如監督部門、審計部門負責人其考核人主要是上級崗位或者公司高層管理人員。
不同績效考核評價人的評價內容不同，員工的上級全面地掌握下屬的情況，因此其評價的內容應是全面的，即工作業績、工作能力和工作態度。內外部客戶由于接觸的員工時間有限，其掌握員工的信息也較為單一，因此內外部客戶對員工的考核內容應涵蓋工作能力和工作態度。將職能部門員工簡單分為部門負責人和一般員工兩級的前提下，職能部門員工績效考核關系、考核內容請見表1。
3.6績效考核的輔助材料
通過對職能部門員工績效考核工作的探索，我們發現考核人在對被考核人進行考核評價時，往往出現對被考核人的工作記錄簡單或對其工作了解不夠深入等情況。鑒于此，我們采取了撰寫員工工作量記錄的方法，即每位被考核人均需填寫個人工作量記錄，能夠量化的均需要量化，不能量化的也須描述清楚工作的概況，在考核實施時，將被考核人的工作量記錄一并遞交給考核人，在此基礎上，績效考核評價的準確性大大提高。
3.7績效溝通與反饋
員工的上級對下屬的績效考核結果進行及時的溝通和反饋。日?？冃贤ǖ膬热菀愿倪M員工工作績效為導向，圍繞怎樣提高員工的工作績效展開，分析績效不佳的原因，同時對員工在工作中遇到的困難和問題進行指導和幫助，并確定下個考核周期的績效目標。
4 職能部門員工績效考核評價工作的其它注意事項
職能部門員工績效考核評價體系的正常運轉，離不開周密的計劃和高效的執行，同時對于以下幾點也需給予重視：
在職能部門績效考核周期內，應注意特殊人員，如新入職人員、新晉升人員、長期休假人員等特殊情況，應結合公司實際情況，對考核內容或者方法進行調整。
在確定績效考核關系人的內外部客戶時，應盡量避免那些非職能部門員工客戶的人員成為被考核人，以避免得到不客觀的評價結果。
5 結語
職能部門員工的績效考核體系是一個涉及公司所有部門的參與相對復雜的過程，它離不開公司領導層的支持和生產單位的配合。不同行業、不同發展階段的公司所適合的職能部門員工的考核方法是有所差別的，本文只是從一個側面出發，介紹了一個職能部門員工績效考核體系的構建方法，在實際工作中，員工績效管理的主導部門需要不斷探索和創新，只有與公司的實際情況緊密結合的方法與制度才能更好地支撐公司的發展。
【參考文獻】
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kpi績效考核范文5
關鍵詞 部門績效 KPI 應用分析
績效管理是企業管理工作中的重要內容，企業實行績效考核的目的有三個：第一個是發現企業員工在工作過程中存在的問題，進行績效溝通和輔導，并制定解決方案;第二個是對績效突出的員工進行物質獎勵與表彰，提高員工的工作熱情;第三個是企業可以根據考核的結果，即員工工作活動的具體指標來制定企業的經營方式以及戰略目標，提高企業經濟效益。
一、KPI的定義與作用
KPI，中文全稱“關鍵績效指標”，是一種新型的經營績效管理方法，由于其注重量化考核績效，很大程度上保持客觀與公正，因此在社會上被廣泛應用。KPI將企業的經營模式與戰略目標以直觀的方式展現出來，客觀上可以促進企業各方面的長足發展。供電企業屬于國有企業，其內部結構中的部門數目相對較多，并且業務所涉及的范圍非常廣，更加突顯KPI在供電企業部門績效考核中的重要性。
二、KPI的具體應用分析
通常情況下，KPI的應用是以分析企業的基本經營活動為手段，以參照經營活動的分析數據為依據，最終目的是制定市場戰略目標作為。KPI的應用，最關鍵的是指標的選取， 一般而言，常見的KPI指標有三種，第一種是組織類型的指標，具體包括客戶滿意度、服務工作的效率以及質量;第二種是效益類型的指標，具體包括經濟效益、利潤水平等;第三種是營運類型的指標，具體包括市場的份額占有量、經營活動成本、部門管理費用控制等等。
KPI對于企業的績效考核有較大的幫助，具有保證公司戰略目標的實現、捏合企業內部的員工個人利益與集體利益，形成科學合理的市場經營思想等方面的積極作用。與此同時，KPI也存在缺點，首先是KPI的指標目前在學術界尚沒有明確的選定標準，企業在實際應用的時候，指標難以界定，其次是KPI的指標參數只是硬性的考核參數，往往難以兼顧到企業實際經營活動中的彈性因素以及人為因素，最后是KPI的適用范圍具有限制性，并不是所有的崗位都適用KPI考核方法。
三、供電企業KPI的指標選取分析
一般情況下，部門績效KPI指標的選取需要遵循五大基本原則：SMART原則、無關聯性原則、可控性原則、重點突出原則、一致性原則。在具體的操作過程中，這五大基本原則通常不是單獨使用的，而是根據實際情況制定具體的選取方案。下面選取供電企業有代表性的部門說明KPI的指標選取原則。
（一）供電企業的基建部門
基建部門關鍵指標設置的原則應遵循科學客觀、分層次分板塊以及系統嚴密三個方面，其中，四個板塊分別為安全管理、質量管理、進度管理、造價管理?；谏鲜鲈瓌t，基建部門可進行3個層次指標的設置：①戰略指標：人身死亡人數、WHS合格率、進度計劃完成率、造價管理造價控制率。②管理指標（基建部和分子公司）板塊和指標與戰略指標是相同的。③操作指標（建設單位）在安全管理的基礎上增加了人身輕、重傷人數;進度管理增加了開工計劃完成率、投產計劃完成率、結算計劃完成率;造價管理增加了結算超概算項目數、工程重大變更數。為了達到指標體系結構嚴密、科學化、分級管理的要求，指標可一層層往上匯總，一層層往下分解，反映基建部主要專業管理領域，相同板塊覆蓋全面，減少冗余。
（二）供電企業的生產運行部門
供電企業主要是面向電力市場的供應。由于我國人口基數較多，經濟發展迅速，供電企業的供電增長速度較快，，生產運行的管理工作量相對龐大，因此KPI的應用具有顯著的現實意義。供電企業的生產運營部門的KPI指標主要包括生產成本的控制、預算資金的使用、設備更新與維修的成本、安全事故發生次數以及損害程度、生產計劃完成情況、相關部門滿意度、業務培訓工作等。生產運營部門是企業的核心部門，也是經濟效益的主要來源部門，因此其KPI指標是所有部門當中最為嚴格，也是最為詳細的。
（三）供電企業的市場營銷部門
供電企業其本質就是服務于社會大眾的，代表著電力企業的整體社會形象，供電企業的客服部門的KPI指標的主要衡量標準是客戶的滿意度、客戶的投訴數量和解決率、回款數額、客戶檔案的更新工作以及業務培訓工作等?？头块T是整個供電企業的社會形象最直觀的展示，因此，客服部門的KPI指標內容雖然少，但執行的質量必須要得到保障。
（四）供電企業的后勤物資部門
供電企業的后勤物資部門的KPI指標是庫存周轉率、采購價格指數、物資損耗量、關聯部門的滿意度以及業務培訓等方面。供電企業的業務范圍非常廣，包括變電站的建設、輸電線路的架設，以及供電設備的運行和維護等，其中需要使用設備和材料的數量和質量都要得到有力的保障，而后勤物資部門正是供電企業安全生產、平穩發展的最基礎的保障，因此后勤物資部門的KPI指標所涵蓋的范圍相對較廣，指標也相對嚴格。
四、供電企業部門KPI績效考核的主要內容以及具體應用
（一）供電企業KPI 的安全生產績效考核
安全生產績效的考核在供電企業部門考核當中占據了主要的地位，這是由供電企業的行業特殊性所決定的。近些年來，我國的供電企業普遍重視科技創新以及管理創新兩大板塊的內容，而KPI 的應用正好可以滿足這兩大方面的客觀要求。供電企業的安全生產KPI 應用，主要表現為KPI系統平臺的建成，從功能上講，可包括生產管理系統、供電可靠系統、技改修理項目管理系統、四分線損管理系統等。以某地區供電局為例，據調查數據顯示，其KPI系統平臺年平均的數據整合量為116.7738萬條，KPI整體數據量為3.1720萬條，KPI增量為3080條，KPI績效考核在該地區的整體應用取得了良好效果。
（二）KPI指標中的部門配合滿意度考核
供電企業KPI指標中的部門配合滿意度考核是一個重要的工作環節。供電企業本質上屬于服務行業，與所有的服務行業一樣，其客戶是一個非常廣的范圍，所涉及的業務也非常廣，包括供電設備的安裝、供電裝置的運行維護、故障的上門處理等內容，都是需要各個部門之間相互配合、緊密協調才能高質量地完成。雖然其中一個或幾個部門承擔的是主要任務，其他部門也要對承擔主要任務的部門給予支持與幫助，各個部門之間相互監督、相互促進，才能提高供電企業整體的經濟效益以及社會形象。
（三）KPI指標中的部門財務管理績效考核
總的來說，供電企業的整體經濟效益，實質上是由各個部門的財務結合而得出的，KPI指標中的部門財務管理績效考核可細分為兩大部分，一是成本型績效，是部門內部的日常工作消費成本，包括辦公用具的購置、員工管理等方面;二是效益型績效，效益型績效很大程度上并不是單個部門可以做出大幅度調整的，這需要供電企業整體的市場戰略方案的指引，因此在KPI部門財務管理績效考核應該以成本型績效考核為主，效益型績效考核為輔。在KPI的應用過程當中，要注意供電企業的部門財務管理績效的真實性。
（四）KPI指標中的部門培訓績效考核
隨著市場經濟的發展，以及人們對于服務質量要求的提高，供電企業內部的各部門都應該與時俱進，提高部門工作人員的專業技能以及專業素養，在提升部門整體工作質量與服務質量的同時，通過以點帶面的方法，為供電企業的整體帶來正面的影響。因此，KPI指標中的部門績效考核內容中必須要包括部門培訓的內容，包括培訓的數量與質量都要仔細考核，加大KPI培訓績效的考核力度，以期促進部門培訓工作的開展。
（五）KPI指標中的部門工作流程績效考核
事實上，人們對于國有企業最大的意見就是辦事流程過于繁瑣，這對于供電企業的負面影響包括兩個方面，第一個方面是有損供電企業的社會形象，第二個方面是不利于供電企業經濟效益的提高。因此必須加強KPI指標中的部門工作流程績效考核工作力度，供電企業的部門工作流程KPI的考核，其目的是敦促各部門經濟簡化自身的辦公流程，推行“一站式”工作模式。
五、結語
總而言之，供電企業對社會正常生產生活秩序的方方面面有著非常關鍵的影響，只有理順供電企業的內部各部門的發展和部門之間的關系，才能提高供電企業的服務質量以及經濟效益。KPI績效管理模式對于促進供電企業各部門的發展，包括部門工作人員的工作熱情、服務質量以及業務能力等方面都有著正面的影響。因此，必須在供電企業內部各部門進行KPI績效管理，促進我國電力事業的發展。?
.參考文獻：
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kpi績效考核范文6
（北京交通大學經濟管理學院，北京 100000）
摘 要：中層人員在企業中的地位和工作性具有一定的特殊性，其績效考核方法建立是否科學、有效，已經成為整個績效考核成敗的關鍵。大量事實情況表明，企業激勵和約束效果不明顯，甚至導致出現負面效果。因此，文章針對中層管理人員績效考核存在的問題并結合企業實際進行分析，最終提高中層管理人員的績效考核。
關鍵詞 ：中層管理；績效考核；考核方法；指標法
中圖分類號：C933文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0176-01
人力資源中最為重要的基礎和環節為績效考核，市場競爭為企業人力資源的管理工作提出新的要求，實行績效考核、注重績效改進，能夠提高企業戰略目標的實現，還為不斷提升企業發展提供有效保障。企業應該建立發展科學、有效地績效管理體系。
一、中層管理人員績效考核中存在的問題
中層的績效考核一般由上級、同時及下級人員，對被考核者進行的德、能、勤、績等四個維度上進行的民主評議。但是，不少企業中這類民主評議流于形式化，而且沒有和工作業績掛鉤，考核的結果也沒有與薪酬職務有任何聯系。
首先，企業、部門、個人三個層面上沒有形成層層分解、層層支撐的關系。在企業的團隊合作中，常常會出現個人業績突出，而團隊業績不佳的現象；再次，績效考核中沒有選取合理、合適并且行之有效的考核方法，如：企業在考核的過程中選擇“主管采掘法”，這一方法因考核者之間存在較大差異，因而會影響到考核者與被考核者之間的評價，甚至還會出現評價問題偏離工作實際；最后，考核指標體系不健全，缺乏統一有效地科學認識，對工作能力認識不足，因此，導致工作態度即指標體系不健全。
二、提高績效考核方法的政策和建議
（一）企業中層管理人員明確考核目標
對于企業自身而言，企業應當明確中層管理人員績效考核標準，積極樹立明確的目標意識，進而提高中層管理人員績效考核工作的有效推進。首先，企業應當加強對中層管理人員績效管理的導向性，建立科學有效地績效管理機制。從計劃、實施到反饋的各個環節中加強科學性的引導；其次，明確個人績效與企業績效發展的一致性，員工績效目標應該與個人績效目標相一致，因此，員工自身的積極性應當與企業發展相類似；最后，強化中層管理人員績效管理的動態性，積極促進個人績效提高及領導班子整體功能的發揮，動態性應當考慮到時間維度，還需要將過程與結果綜合起來進行考察。
（二）明確企業中層管理人員的角色
中層管理人員的績效考核管理工作，需要企業各個成員明確自身的定位，各司其職，從而才能夠使得績效管理工作達到預期的效果。中層管理人員的績效考核部門是績效管理具體策劃、組織者。考評部門在中層管理人員績效管理中需要進行角色的轉變，明確自己的身份，將“記錄員”轉變為“協調員”，最后做好策劃與組織的工作。
三、中層企業管理人員績效考核方法
現如今，績效考核方法較多，其中KPI關鍵業績指標法、目標管理法、平衡記分卡和360度考評法。可以說，這類績效考核方法都反映出了一定的管理思想及原理，而且還具有一定的科學性及合理性，以下具體對績效考核方法中KPI關鍵業績指標法進行分析。
（一）KPI關鍵績效指標體系的建立
因為，企業中層管理人員作為部門負責人，主要的工作便是領導和帶領團隊成員完成團隊目標，中層管理人員的目標便是其領導團隊的目標。KPI關鍵績效指標應當依據部門承擔的不同責任建立KPI體系，積極強調部門承擔責任的角度，對企業目標進行分解，進而形成一定的考核標準。
（二）采用成功關鍵分析法提取KPI的業績指標
成功關鍵分析法是在企業發展基礎上的一種企業發展核心價值觀，它是對企業運營過程中的關鍵要素進行提煉歸納，并把企業的績效目標分解為可以操作的工作目標，是企業績效管理的基礎。KPI的業績指標一般分為兩類分別為：企業級的KPI和部門級的KPI，企業級的KPI采用的是頭腦風暴和魚骨分析法找出業務的重點，還應對企業價值進行評估，采用頭腦風暴法找出關鍵業務領域內的關鍵業績指標；部門級的KPI將明確評價體系，并對相應部門KPI進行分解，確定相關要素，分析績效驅動因素，確定實現的目標。
（三）根據績效指標確定考核周期
績效考核不同，指標就不同，對于工作績效考核指標而言，需要不同周期的考核。對于個人能力和工作態度而言，個人適合與相對較長的考核周期，這些周期關于人的行為、素質、能力具有相對的穩定性。
（四）績效考核標準
對中層管理人員的績效進行系統全面的考核，僅有考核指標是不夠的，指標考核解決了考核評價的具體項目和內容，只是做到了“質化”，還沒有突出“量化”，只有在績效考核指標中具備了衡量的尺度才會提高考核的質量。
結語
中層管理人員在企業的發展中應該明確自己的重要地位，企業的績效考核應該從中層管理人員實際需要入手，建立科學、有效地績效管理，最終提升企業中層管理人員的績效考核。