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舒蕾洗發水廣告范文1
第一只眼：本人并非洗化品行業人士，也從來沒有做過化妝品或洗發用品的營銷工作；第二只眼：本人也并非絲寶公司工作人員，沒有任何內部消息。
所以這第三只眼的第一層含義就是，本人是以一個對快速消費品有10余年營銷及銷售經歷的市場人的眼光分析舒蕾模式，沒有對任何人任何事有任何主觀的傾向或需要“注意措辭”之顧慮；第二層含義是，本人盡管在94年就知道麗花絲寶（因其時有位銷售人員在兼職做絲寶化妝品直銷不得而進入本人的直銷組織，后來成為某市平安保險一期展業員冠軍），也從98年胡兵做形象代言人起就整天在街頭受到紅色舒蕾的視覺攔截，在超市經常遭到舒蕾禮儀小姐的“終端攔截”，但直到今天本人從未購買或使用過一瓶舒蕾洗發水。其原因很簡單：舒蕾洗發水比較貴，至少比我使用過的寶潔系列、廣東軍團的洗發水都貴。
這種個人經驗實際上是我對舒蕾模式經常給予關注的起點。
做過快速消費品營銷的人都知道，在一個技術、工藝、原料沒有差異的“高價”產品背后的東西是什么？
是營銷人津津樂道的神圣名詞------“品牌”！
當年，當我在超市貨架上拿起舒蕾的時候，卻發現了巨大的價格差別-----與洗發水專家兼“一哥”寶潔及一大堆廣東的洗發水品牌的價格差距，印象里好象比飄柔要貴8元左右。出于職業敏感，我不認為舒蕾具有令我多支付成本的獨特產品利益，其次即使對于寶潔的洗發水我也并非從內心相信其所謂的細分訴求（對于飄柔、海飛絲、沙宣諸品牌我也只是把它們看成與其他廣東品牌并無本質差別的產品，至于真的要去頭皮屑我只認可西安揚森的采樂）。
但寶潔的飄柔、海飛絲、沙宣、舒蕾卻成為中國洗發水市場的領先品牌，并成為中國快速消費品里屈指可數的“10億品牌”！于是，他們的營銷都是成功的，理應具有總結成功規律的價值。
98年經過臺灣營銷人在大陸的傳經布道及一本《寶潔的觀點》，寶潔的品牌管理理念與方法成為中國營銷界品牌化運動的圣經之一；而隨著舒蕾的銷量節節攀升，在世紀之交，“終端攔截”成為舒蕾模式的名片。
觀點一：終端攔截要具備大的產品利差
本人在2000年對舒蕾、風影的市場運做進行觀察后，得出一個結論：舒蕾模式的營銷費用比肯定高于大多數快速消費品如啤酒、飲料、食品等，而且在2000—2001年間絲寶旗下洗發水的電視廣告投放量也高于行業平均水平。這個疑團在劉先生的書里得到解答：舒蕾預算的終端運作的銷售費用比例是45%！不知這45%的費用比里是否包括媒體廣告？
于是，舒蕾所引為自豪的“直供模式”（即將大賣場全部轉為直接銷售，也有人將其稱為“借渠直營”），不是為了掌控終端或搞什么渠道扁平化，其核心是犧牲現金的快速回籠而收回經銷商的毛利價差。在我看來，在當時的市場背景下，這個決策是絲寶經營層做出的最大的“戰略豪賭”決策！這意謂著，如果實現10億的銷售回款，將至少產生8000萬至1.5億的應收帳款。企業如何可以承受如此巨大的應收帳款的占用與風險呢？
還是回到劉先生透露的關鍵數字：45%的終端營銷費用比。按照銷售結算慣例，這個45%比例的分母是公司直供給賣場的價格，那么，一般這個費用是不包含賣場的毛利的，因此產品的終端售價就會在供應價基礎上順加20%左右，或者換句話說，消費者在終端購買產品的價格除以1.2就是供應商的結算價。在45%費用之外，全國媒體（央視）的廣告費應該在10-15%，管理費用至少在5%，物流費用3%左右，還有公司的凈利潤應該不低于10%，那么一瓶10元洗發水的成本估計在2.5—3.5元之間。如此，所謂的1億元應收帳款其實就等于3500萬，而將3500萬循環沉淀在終端里的實際成本與10億的銷售額去核算，也不過總銷售成本3.5%的比例------這個意思是說，就算1億元應收帳款全部化為烏有，公司實際的損失不過是銷售總收入的3.5%！這筆大帳顯然絲寶的經營者算得很清楚。
明白了上述道理，就可以知道為什么所謂的舒蕾模式不應該也不能成為快速消費品的“普遍道路”：從2000年開始，有多少快速消費品企業倒在終端攔截的戰場上！
但為什么舒蕾可以成功呢？
觀點二：舒蕾成功是搶先打在競爭對手的“空白地帶”
作為當年絲寶集團策劃總公司總經理，劉先生對“終端”的書名或“中國終端教父”的稱謂表示謙遜，但給自己加冕為“挑起中國終端戰爭”第一人的頭銜。本人以為，這又是對舒蕾模式另一個誤導或誤釋。
在梁董事長及劉先生策劃舒蕾洗發水“終端營銷”的思路時，有兩個因素是決定性的：首先絲寶原本就是一個注重百貨商場終端的企業，舒蕾模式其實就是將化妝品的運作方法應用到洗發水市場，對絲寶經營者來說這是具有邏輯宿命的選擇；其次，當時的主流營銷運作觀念是寶潔示范的大廣告、大媒體傳播的品牌影響力模式，絲寶經營者以對大型或高級終端的認識及化妝品銷售的經驗發現，柜臺或貨架前與消費者的最后1米可以改變消費者進店前電視廣告“轟炸”形成的所謂“品牌階梯”（前三位的預期購買品牌），而這個“最后1米”恰恰是強大對手留出的一塊空白地帶！
本人的意思至此明白：《孫子兵法》有云“攻而必取者、攻其所不守也”----舒蕾模式不是挑起了終端戰爭，恰恰是打了一場沒有阻擊或抵抗的成功側翼戰！當對手開始效法反擊、新進品牌跟風模仿，舒蕾早已度過成長期賺回了全部投資的紅利；至于2000年以后洗發水出現近100多個年度廣告投入在2000萬以上的品牌，自然在賣場里就演變成“終端戰爭”！因此，終端戰爭不應該說是舒蕾挑起，而是其他品牌對舒蕾發起終端攻擊或反擊！
觀點三：執行力是舒蕾成功的另一個核心因素
最后，談一點對舒蕾成功的看法。
化工類產品的高額利潤、競爭戰場與方法的選擇，是舒蕾品牌崛起的兩個必要條件，但本人認為，舒蕾的成功其實更應該歸功于“執行力”。
早在執行成為21世紀初中國商界的“顯學”之前，舒蕾或絲寶集團在執行力上就做出堪稱經典的榜樣。在劉先生的這本書里，我們可以原汁原味地體會舒蕾在全國市場奮進崛起的步伐，如其中的湖北樣板市場建設、廣東戰役、上海戰役、北京戰役，這些舒蕾品牌成長路上的標志性銷售戰役，包括97年3個月內“拿下”4000家全國大型零售店的“直供”換防、向城市小終端（零售店、發廊、浴室等）的全面鋪貨及標準（省會城市6000家、地級城市400家）等，都是真實可信的文字，比一些流行的誤導言論或以訛傳訛，劉先生此書可以稱得上是“信史”了！
實際上，與策劃需要創意相同，執行中的創意更不可少！
舒蕾的崛起是企業管理者兢兢業業、注重細節、上下同欲的結果，本人以為，讀者與其在劉先生的書里試圖發現什么成功捷徑或奇思妙想，不如認真置身于書中去體會策略執行過程里的種種心路歷程與企業政治之難。
觀點四：終端攔截不是未來營銷運作的普遍道路
舒蕾終端營銷模式，從某種意義上看，已是一種歷史。
就其做為戰略及戰術手段而言，已經完成其歷史使命；就其作為一種運作方法而言，其給人最有價值的借鑒不是方法本身，而是方法背后舒蕾營銷人的人格力量；而就其欲成為一種“普遍道路”來看，市場的、時代的局限性都不支撐其成為通用模式。
這種局限性的核心是：終端已經變成為各類廠家“扎堆促銷”的場所，由于太多的品牌、太多的人員直接爭奪顧客，妨礙或曰侵犯了消費者的自主選擇權及中國人將逛商場作為休閑行為的購物心理，“硬推銷”已經在達到了消費者對的“容忍底線”，同時也在損害大賣場的生意環境。因此，現在的終端比舒蕾起家時代是大大的發展，但所謂的終端攔截包括終端直供還是不是具有比較競爭優勢的營銷策略，對于現在的企業是需要進行認真評估選擇的。
正如沒有別的企業可以復制舒蕾模式的成功，舒蕾本身也無法或不能不假思索地走在舒蕾模式的道路上。
舒蕾的成功，與中國創業時代的大多數企業或品牌一樣，是抓住市場的、渠道的、競爭者的縫隙實現對市場的快速切割，而想真正打造長命品牌，還是需要回歸消費者價值：善待消費者、善待與品牌有關的一切。
舒蕾洗發水廣告范文2
洗發水廣告詞1
1、去屑順滑，去屑又養發?！蓸?/p>
2、全新絲蘊，日本專業沙龍級品質。——絲蘊
3、生活有你更精彩。——柏麗絲
4、美麗回來，干枯拜拜。——迪彩
5、阿道夫，從內塑造美麗。——阿道夫
6、黑騎士，黑頭發?！隍T士
7、頭屑去無蹤，秀發更出眾?！ｏw絲
8、我們的光彩來自你的風采?！承?/p>
9、青絲秀發，緣系百年。——百年潤發
10、天順，天天順。——天順
11、隆力奇，真的好實惠?！×ζ?/p>
12、愛生活，愛拉芳?！?/p>
13、黑頭發，中國貨。——奧尼
14、有清逸，更飄逸?！逡?/p>
15、即使在運動中，依然保持頭發規整。完美的運動科學，現在解碼?！ㄔ?/p>
16、真魅力由內而發。——伊然美
17、看得見的亮澤，給你的頭發最好的護理?！┤A蔻
18、健康自然有活力?！褐~
19、大家好，才是真的好?！玫?/p>
20、有飄影，更自信?！h影
21、秀發巧投資?！欧?/p>
22、去頭屑，用雨潔?！隄?/p>
23、閃耀吧，更美的自己?！z蓓綺
24、洗不掉的頭屑用康王?！低?/p>
25、黑頭發，用漢方?！鬈教?/p>
26、當頭發愛上肥料，好得出乎意料?！ぐ疟?/p>
27、活力來自營養，活力來自年輕，活力來自激情?！氖可?/p>
28、擁有健康，當然亮澤?！随?/p>
29、三千煩惱絲，健康新開始?！随?/p>
30、飄柔，就是這么自信?！h柔
31、洗護二合一，讓頭發飄逸柔順?！h柔
32、中藥養發，烏黑濃密，中藥世家，霸王?！酝?/p>
33、都說是王子喚醒睡美人的，其實是伊卡璐才對，王子能發現這個秘密嗎？——伊卡璐
34、蒂花之秀，青春好朋友?！倩ㄖ?/p>
35、麗彤，麗彤，與眾不同?！愅?/p>
36、我只用力士?！κ?/p>
37、詩芬，創造秀發表情?！姺?/p>
38、清揚，頭屑不再?！鍝P
39、健康最美，舒蕾?！胬?/p>
40、有追風，去屑止癢很輕松。——追風
洗發水廣告詞2
1、海飛絲：你不會有第二次機會給人留下第一印象。
2、飄柔：就是這樣自信！
3、飄影："植物精華/綠色護發"。
4、擁有健康，當然亮澤。
5、我是C羅，我喜歡清揚。
6、清揚男士。激發無限力量。
7、奧妮：黑頭發，中國貨。
8、清揚，頭屑不再來
9、迪彩洗發水：迪彩洗發，十分順滑。
10、"春之葉"洗發露："健康自然有活力"（中草藥+天然+活腦素）
11、海飛絲："去頭屑，讓你靠的更近"。
12、"伊然美"柔護洗發水："真魅力由內而發"
13、天順，天天順
14、飄柔：就是這么自信！
15、365天都要無限自信。
16、拉芳：愛生活，愛拉芳
17、多芬一直鼓勵女人做自己喜歡的事情，盡情享受美麗，讓多芬來呵護你秀發的損傷。
18、雙重強健頭皮，持久去屑表現
19、清揚男士去屑洗發露。
20、海飛絲：頭屑去無蹤，秀發更出眾。
21、飄柔："含絲質潤發，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順"。
22、潘婷洗發水：擁有健康，當然亮澤。
23、飄柔：飄柔，就是這么自信。
24、沙宣洗發水：我們的光彩來自你的風采。
25、伊卡璐：一聞傾情
26、飄柔：飄柔，就是這樣自信！
27、沙宣相信，每一個你都是最獨特的自己，擁有無限的美麗潛能。與新沙宣一起，綻放屬于你的獨特光彩！
28、清逸：有清逸，更飄逸。
29、拉芳：愛生活，愛拉芳！
30、飄柔：洗護二合一，讓頭發飄逸柔順
31、頭屑去無蹤，頭發更出眾，我信任沙宣！
32、無懼損傷，享你所愛！
33、麗彤：真的不同
34、AVON雅芳：秀發巧投資。
35、好迪：大家好才是真的好
36、伊卡璐：你想要成為童話中的"灰姑娘"嗎 我幫你來實現！
37、清揚科技2。0。雙重強健頭皮。持久去屑。
38、潘婷洗發水：三千煩惱絲，健康新開始。
39、海飛絲：去除頭屑的困擾。
40、隆力奇：真的好實惠
41、好迪：大家好才是真的好。
42、誰可匹敵，無懈可擊！
43、奧尼皂角洗發浸膏：長城永不倒，國貨當自強。
44、奧妮：黑亮的頭發，我喜歡。
45、海飛絲："新海飛絲，就是說沒頭屑。"
46、潤發洗發水：青絲秀發，緣系百年。
47、三千煩惱絲，健康新開始
48、飄影：有飄影，更自信。
49、蒂花之秀青春好朋友！
舒蕾洗發水廣告范文3
實際上這正是我們所期待的，期待本土企業在投身WTO巨浪之前以信心和理性逐步挽回最不應失去的市場領地；類似汽車制造等高端技術行業，本土企業在短期內超越世界強國的機率幾乎為零，而洗發水、香皂、洗衣粉、牙膏之類，我們實在沒有理由再讓洋品牌占領幾代人心智。
向寶潔學習品質精神和品牌之道的同時，更要在其缺失中尋找機遇、樹立信心，畢竟本土企業曾經上演過舒蕾的紅色逆流，還有創造了相當寶潔低谷時期1/2營業收入的隆力奇，以及先于寶潔、創新日化品牌核心理念的浙江納愛斯……雖然這些業績在16年里有如巨人缺失般可以三三兩兩形容之寥，但至少可以從中探尋到中國本土品牌生存發展的契機。
一、寶潔（中國）品牌戰略缺失
1、品牌模式的創新和演變
寶潔在中國市場的品牌管理模式經歷了以下演變過程：品類品牌多元化——功能細分品牌多元化互補——功能類型品牌多元化交叉——單品品牌品類和價位延伸（大品牌戰略）。
寶潔高速成長時期的多元化品牌模式區別于“企業品牌統領品類，或以品類品牌涵蓋細分類型”的大品牌模式。大品牌模式依據的是品牌基本原理即以行業、企業或品類為區隔，而寶潔則將區隔寬度壓到最小，這是寶潔總體品牌理念——“獨特理解顧客使用價值”的表現，使每一個品牌成為每一種使用價值的個性化標志。這種創新的品牌模式表現出一種強烈的人文關懷精神，強化了品牌區隔效應，并對中國日化市場的消費理念產生深刻影響。
但后來的品牌格局演變證明了寶潔的品牌管理模式并沒有成為行業主流模式，包括寶潔、聯華利華在內的外資企業開始削減品牌數量，并限制新品牌向中國市場引入。傳統的大品牌進行品類、功能細分，同樣可以給予顧客需求獨特理解，而且發揮出強大的資源平臺集約效應，順暢的進行品牌延伸和市場擴張；在新的市場時期和競爭環境下，一線企業的發展戰略主題由“品牌培育、市場開發”轉換為“品類無縫隙擴張和新領域延伸擴張”，多元化品牌體系逐漸難以擔負擴張戰略和競爭防御的重任。
寶潔的三大洗發水品牌并沒有堅守獨特區隔，形成了內部競爭格局。飄柔從最初的“柔順易梳”一路演變為“滋潤、營養、黑發、人參、去屑、焗油”等，直至品類延伸；洗發水品類的另兩個品牌——海飛絲和潘婷也在原有的“去屑和營養”基礎上附加了滋潤、焗油等功能。寶潔對品牌的動態區隔依據了一個客觀規律——即使你給予顧客需求以獨特理解，其使用價值也必然發生轉換、升級甚至消失，所以寶潔的三大品牌經歷過高速成長之后立即進入復合型階段。
2．多元化品牌戰略之競爭防御生態圈
飄柔、海飛絲、潘婷三大品牌構成的交叉和互補競爭體系是寶潔引以為經典的模式之一，而我們再次結合市場環境變化進行深刻剖析，發現其中確實存在缺失。三品牌的內部競爭最終是以寶結系的市場份額為目標，即構建對外系品牌、尤其是針對眾多干擾性品牌的競爭防御生態圈。
問題在于：這種競爭策略以自有品牌相互削弱核心理念和忠誠度為代價，過度消耗傳播費用等內部資源，導致營銷綜合成本升高、終端價格和渠道競爭力減弱；最大的弊端是阻礙了各品牌的價值提升，使“生態圈”退化成“灌木叢”，而此時如果遭遇強勢品牌的沖擊，寶潔系三大品牌都在“二選一”競爭中勝出的機率則大大降低。換言之，三大品牌的互補如果失去了“持續強化價值核心”的前提，這種競爭防御模式只是提高顧客選擇“寶潔系”機率的短期策略；寶潔三大品牌的資源優勢真的強大到“可以在未來的市場競爭中只發揮不積蓄”的程度嗎？后來的事實證明并非如此。
3.品牌傳播優勢漸失
寶潔在中國市場經過88年至97年的高速成長之后，令人稱道的品牌傳播策略已經逐漸失去優勢，以至于在外資新貴和本土品牌的合圍下，顯現市場份額流失、品牌老化的跡象。
近十余年來，日化企業的廣告大戰一直在演繹著極為相似的“寶潔版”。以洗發水為例，美女明星、美發專家、瀑布般長發……模仿對于二三線品牌非常具有實際意義——制造類似印象、迎合領導品牌培育的大眾品味，短期內即可縮小差距，達到立竿見影的傳播效果。而寶潔近年來并沒有在品牌傳播上進行高水準創新，于是其品牌傳播優勢幾乎只剩下頻度和“寶潔公司，優質出品”。（如果你的品牌廣告因為過多的常規認知元素而遭遇同質化，則需要放棄部分常規認知元素而進行創新，從而達到區隔目的。）
4.寶潔對顧客使用價值的理解不再獨特
1988年進入中國之初，寶潔在“獨特理解顧客使用價值”的品牌理念下，以全新的多元化品牌模式征服了中國消費者和日化企業，但由于低端商品和低端技術的行業屬性，這種技術開發優勢和品牌精神很快失去“獨特”性。寶潔在前方進行產品使用價值開發和消費理念培育，競品則跟隨其后迎合寶潔喚起的新需求。換言之，寶潔創造了一個可供公共使用的品牌理念，而在此后日化行業不斷涌現出更為先進的品牌理念模型，寶潔則表現出創新的乏力和單調，相比之下，本土品牌反而時有超越。
舒蕾進入市場時，細分功能很少，反以“焗油博士、去屑先鋒、柔順專家”的表現手法進行功效印象占位，很顯然，舒蕾在提示顧客——舒蕾的產品功能不是最多卻是最強，而三大功能正是洗發水市場主流需求。
采樂則將“在產品和功能同質化程度過高的市場環境中，以強化區隔效應為手段成功突圍”的兵法演繹得更為極致，在極短的時間內創造了“專業去屑第一品牌”的奇跡，雖然沒有在市場份額上超越海飛絲，卻徹底弱化了海飛絲的品牌價值核心。試問，在飄柔的內部交叉性競爭和“去屑先鋒、專業去屑”的沖擊弱化下，海飛絲將向何處去？
通過對本土企業品牌的產品線分析，也能夠折射出寶潔對在顧客需求的把握顯得有些遲鈍和缺少多維化。除了對低端市場的準確定位、終端網絡的深度掌控之外，隆力奇的產品線開發沒有深陷于單品類的功能細分，而是依靠產業鏈優勢創造了品類豐富的家庭常用產品群，不但發揮出大品牌優勢，實現了傳播、渠道等資源整合的集約，而且以各種小品類產品體現了更為細致、人性化的關懷精神；當大部分企業投入巨資爭搶洗發水市場份額時，隆力奇又獨具慧眼，開始在央視打造“中國名牌凡士林”——隆力奇純蛇油膏，突破傳統美容潤膚的局限，開辟與年齡、環境、氣候相關的日常護理市場。
反觀寶潔，雖然通過飄柔的不斷升級對洗發水市場進行了無縫隙的縱向延伸，但近年來對顧客潛在需求的積極開發基本上止步于洗發水細分功能的角隅里，而且受到飄柔初始區隔的局限，市場反應并不理想。飄柔作為占領40%份額的第一品牌，其延伸完全可以突破功能細分路線，從性別、年齡等群體差異出發培育新型需求，可能更利于發揮其品牌影響力，并賦予全新品牌風格。
5．品牌核心理念固化僵硬
在低端商品領域，顧客永遠追求“沒有最好，只有更好”的消費理念，對其需求的獨特理解也并非只有寶潔才能做得到，關鍵在于如何不斷改進品牌理念的表現方法、甚至創造新的理念模式。
長期以來，寶潔引領著成千上萬的日化品牌進行功能訴說，完全與醫藥保健品的訴求方式神似，后者因為“夸大其辭、個體差異”引發行業信任危機，而日化市場則出現了驚人的品牌理念同質化，原版作者即是寶潔。難道洗發水、香皂之類的日化用品就只能以功效為獨特銷售主張？寶潔乃至整個日化行業的品牌核心理念達到了令人吃驚的僵化程度。
再次領先寶潔的是納愛斯，首次為日化品牌注入精神依附元素——雕牌洗衣粉情感訴求，這是近二十年來日化用品首次突破功效比較模式的廣告傳播案例。當然，品牌理念創新是動態管理品牌核心區隔的方式之一，對于寶潔而言，為強化品牌價值的市場效應不可完全放棄功能宣傳，但同時也要對品牌理念進行積極的創新升級，賦予品牌價值在新的市場環境（競爭長板多元化、消費理念多元化）中持續倍增的動力，才能在顧客心智中找到更為廣闊的成長空間。
二、巨人失意于低端市場
中國的低端市場到底有多大？一袋奇強洗衣粉就可以培育出一個南風集團，隆力奇從保健品市場擴張進入日化行業后，只用了不到六年時間即躋身中國日化前四強。日化市場品牌格局多元化愈演愈烈，正是因為眾多本土企業在低端市場上找到了生存發展空間。
低端市場的容量預計并不重要，因為日化市場的主體部分就位于金字塔基部，而寶潔目前的價格定位都浮于低端之上。曾經認為定位于大眾市場的寶潔沒有料到中國消費者的經濟精神如此強烈，以至于自己被迫在2003至2004年將洗滌、衛浴用品全線降價20%，以維持主營業收入持續增長、控制品牌格局多元化的進一步演變。
雖然寶潔的品牌價值對于所有的競爭對手來說都是無法企及的天文數字，但日化消費理念日益多元化，并向“物美價廉”方向發展，寶潔的品牌影響力在一級市場也受到了嚴峻考驗，中高端消費群體以驚人的速度向“強勢競品和干擾性競爭品牌”分散流失。寶潔內心深處的憂慮在于——價格讓步遲早會觸到底限，而類似于“9.9元飄柔”的延伸產品必然會影響品牌在中高端市場上的影響力，屆時將受到兩面伏擊而顧此失彼。
價格大戰并不能說明中國日化市場背離“以品牌和品質為主導”的發展方向。產品和營銷成本競爭，以及本土品牌的出色表現對寶潔中高端價位品牌提出了挑戰，舒蕾超越了寶潔力推的新品沙宣即是一個明顯的折射。
2004年之后的兩三年，可能就是中國日化市場品牌格局大演變的分水嶺，寶潔的品牌金字塔在這時卻連藍圖也沒有形成，其心情之切可想而知。受到目前已經基本固化的品牌體系所限，寶潔只有兩個選擇，一是加速低端成本的洗發、衛浴、化妝品三大類產品研發，以大品牌戰略一蹴而就；另外則是本土品牌收購，后者已經遭遇挫折，所以才表現出大飄柔的戰略動向。
三、大品牌戰略實施阻力分析
在此次經營格局和品牌體系的關聯調整中，寶潔所倚重的是大品牌模式創新，以飄柔的多向延伸激活全盤，新品類與新領域的份額搶占，就可以在資源集約的平臺上高效展開。
而實際上這確實是一次被迫性的革命。一直以來，跨國企業多以品牌收購作為“完善經營格局、向新領域擴張”的法寶，并且屢試不爽；寶潔退而求其次，就意味著要承受難以預知的開拓風險，包括研發、廣告、渠道成本投入和新領域強勢品牌抵御。與中小型企業的擴張戰略不同，寶潔絕不會只以延伸的邊際收益為目標，要在新領域取得強勢地位則必須全力以赴，畢竟寶潔已經失去了先入為主、輕松占位的市場機會，本土品牌目前的品類細分程度已經非常高，并且也具備了一定強度的品牌影響力；寶潔能否長驅直入日化低端市場，最大的變數在于營銷組合短板，品牌價位延伸的俯沖效應極其有限。
飄柔品類延伸可能有三種決策依據：一，洗發水市場的競爭格局已進入相對穩定階段，但總體仍呈多元化趨勢，飄柔的功能類型細分已經達到極限，只有盡快擴大飄柔品類區隔，將其資源引渡到競爭程度較低的新品類領域；二，受到新品牌引入中國的阻力，選擇品牌影響力較強的飄柔構建包含新品類的多元化品牌體系，復制洗發水領域的競爭防御生態圈；三，嘗試性的突破延伸，為大品牌戰略實施采集信心和依據。
飄柔的品牌核心價值一直局限在中高端洗發水的區隔中，16年的烙印畢竟太深刻了；另外，在以“中小型地級市、縣級市、農村鄉鎮為主體”的低端市場上，寶潔的品牌影響力已成強弩之末。綜合分析，飄柔的大品牌之路注定要經歷曲折和風險，其多向延伸未必能夠順理成章。
1、飄柔的40%占有率
飄柔堅守的40%洗發水市場份額是標志寶潔市場地位的主要象征之一，這種優勢雖然有絕對意義，卻是從60%一路順降至此。寶潔至少應該進行三項分析：順降的曲線趨勢、順降的主要競爭因素、回升的有力措施；所以對于飄柔的管理重心應該是穩固并擴張其洗發水市場份額，面對日益激烈的競爭格局和消費理念的多元化趨勢，使飄柔的品牌價值和影響力持續、高倍增長。
2、飄柔的品牌價位區隔
飄柔的9.9元200毫升裝新品在2003年上市，是寶潔以“價格為起點的策略轉換”舉動之一，同年寶潔的多個主營品類和品牌平均降價20%以上。
可以肯定，作為占有40%絕對優勢的洗發水第一品牌，飄柔不應如此隨意對待自己的價位區隔印象。分析自損，不應只從“是否與中高端定位發生沖突”或“是否會影響飄柔原價位產品短期內銷量”角度去思考，而應該提升到核心理念強化和品牌價值持續增長的長期戰略層面上。
在顧客心智中以中高端定位的價位區隔意義決不能被忽視。要貫穿多檔價位，必須是統領性的企業品牌或大品類品牌，而飄柔的區隔初始于功能細分之一；并在中高端消費檔位經歷了16位年之久的形象固化。向低端市場延伸一直是寶潔的迫切目標，卻偏偏選擇了維系第一品牌價值印象的飄柔，顯示了寶潔的急切心態；很顯然，寶潔在總體固化的品牌體系的限制下，邁入了品類、品牌延伸的禁區，飄柔在禁區里的成長收益期望，可能遠遠低于“因為核心理念迷失”而將面臨的風險。
3、飄柔延伸的理性超越
在中國文化理念下，幾乎所有的知名品牌都在遵守本義關聯，只是關聯的程度、風格及取向各有差異，很少存在名稱與產品屬性毫不相關、甚至沖突的品牌特例，海爾可以在IT產業里延用，但五糧液絕不會將“五糧液牌”強加于洗衣粉或洗發水之類的產品上。這也是寶潔當初在品牌鼎盛時期仍堅持引入新品牌，而沒有將原品牌進行品類延伸的原因之一，如今飄柔的影響力真的達到了可以超越理性、隨意標記任何品類的程度嗎？在飄柔與美容化妝產品屬性之間不但沒有關聯，而且存在本義沖突。
一個行業內的各個細分領域，相對應的營銷技術很可能相差迥異——擅長運作中高端市場的企業面對低端市場時不但沒有優勢可言，甚至存在很多缺陷和肓區。寶潔的終端管理、促銷執行多次被列入經典案例中，而舒蕾的成功之道卻恰恰在于終端強化；隆力奇在二三級市場、BC類終端的銷售專區，制造出強烈的終端品牌效應，寶潔的一級市場A類終端專柜建設進度緩慢，在二三級市場和BC類終端則和競品“親密無間”。
總之，寶潔如果要在低端市場上沿續輝煌，不可完全依仗品牌優勢彌補地面銷售戰術的短板，資源平臺集約的效應也會非常有限；唯一的出路就是建立可與本土企業抗衡的低端市場營銷管理隊伍。
四、本土日化企業八種生存方式
寶潔之所以能夠以近80億營業收入達到巨人級的強勢企業標準，除自身綜合實力之外，得益于中國日化市場容量之巨。寶潔的缺失中包括對市場擴容主體——低端市場的戰略延誤，而本土企業正是要針對巨人留下的競爭空間抓住機遇、立足發展甚至伺機超越；可以總結出八種生存方式，供后進及弱勢企業參考。
1. 單品突圍，品牌行銷
雖然本土企業主要定位于低端市場，但其中也存在多種行銷策略，納愛斯-雕牌的成長是“單品突圍，品牌行銷”的典型實例之一。以一塊透明皂在央視征服二三級低端市場，同時使雕牌邁上大品牌成長之路，之后的雕牌洗衣粉不但戰勝了本土對手奇強，甚至危及中高端品牌奧妙與汰漬的市場份額。
起初許多人對“以一塊透明皂斥巨資上央視”置疑，而雕牌的成功正在于找到了品牌成長的最佳切入點。納愛斯對低端市場的開拓路線細分到了農村市場，并且發現了一個分布廣泛的最低端商品需求，迎合農村消費者的傳統習慣和成本最節約心理，而透明皂產品領域在新品牌漠視、原品牌老化的狀況下幾乎沒有強力競爭，雕牌自然占位第一品牌。
稱其為品牌行銷并非雕牌巨大的廣告投放量，而是雕牌在品牌傳播過程中運用了先于所有日化品牌的理念創新——為雕牌融入情感依附元素，深攫低端顧客心靈。雕牌使我們看到，運作低端市場除了價格和終端長板運用之外，也可以創造出快速成長、具有獨特核心理念的高價值品牌。
2.“大品牌，全品類”策略
一個以蛇為核心的產業鏈理念，使從保健品行業延伸至日化行業的江蘇隆力奇集團高速成長，于2004年邁入中國日化前四強，其日化產品營業收入達到15億元，接近于寶潔巔峰時期的五分之一，低谷時期的二分之一。換言之，五個隆力奇就可以在銷售規模上超越巨人。
中國日化企業如林，包括外資企業在內，只有隆力奇堪稱“真正的日化企業”，因為其品類之全幾乎涵蓋了家庭日常生活的細分需求，正是利用產品線優勢，隆力奇在各級市場的各類終端上以“品類集中，品牌專區”的強化手段制造出強烈的終端品牌效應，它所遵循的行銷理念非常先進——最大限度滿足顧客的全方位需求；和那些孤注一擲、躋身洗發水之爭的日化企業相比，隆力奇走出了一條最為成功的大品牌之路，隨著央視廣告投入的增量和產品線的繼續延伸，其成長空間更為廣闊，遠不止于目前的100個億。
隆力奇的大品牌優勢，在本土企業與寶潔等外資品牌的新時期競爭中顯得彌足珍貴。從品牌專業化的角度來看，中國日化市場上已經形成明顯的“高端寶潔，低端隆力奇”的占位格局，隆力奇將是從低端防御寶潔市場擴張的主要本土企業力量。對于隆力奇而言，目前品牌戰略重心并非直接向高端延伸，而應立足低端市場繼續擴大品牌影響力、豐富產品線；升級品牌傳播以強化品牌美譽度；利用部分產品類別的端位交叉屬性，逐步滲入寶潔的中高端市場領地。
3、品牌突圍+終端致勝
如果不是當年綠化絲寶對寶潔的一次成功阻擊，可能就不會形成今日洗發水市場的熱烈競爭場面——這樣的論斷并不為過，正是在舒蕾掀起紅色逆流的96年之后，寶潔出現了驚人倒退，顯然這也是中國日化市場品牌格局多元化演變的象征性事件。
正如我們前面所提到，寶潔的品牌傳播因為遭遇同質化而優勢殆盡，其中舒蕾的品牌風格最為相似，人氣明星、瀑布般秀發、優質畫面、清新秀麗的品牌名稱，直到今天許多人還誤認為舒蕾就是寶潔公司的第四大品牌。
可能現在許多洗發水企業感到困惑，我的品牌廣告同樣拍得美倫美奐，明星、秀發等元素也一一到位，為什么效果不佳？實際上創意表達、畫面風格再為相似的廣告也存在一種感覺差異，這種差異高度重復自然出現區別效果。另外，舒蕾時期的品牌突圍難度無法與今時今日相比，況且舒蕾的勝出還在于終端品牌效應和促銷強化，在96年時期還少有企業具有如此強烈的終端意識，舒蕾的紅色海洋淹沒了包括寶潔三大品牌在內的所有競品。
如果寶潔在1996年可以把舒蕾看作品牌格局多元化的角色之一，舒蕾超越新品沙宣則充分證明“本土品牌可以戰勝寶潔”。舒蕾的成功在今天仍然具有寶貴的學鑒價值，本土企業必須充分了解自己的營銷資源優勢以及如何建立營銷長板。如果你認為“只要把品牌價值的短板補長就會有一塊應得份額”，必將在同質化的品牌廣告中身陷囫圇；我們的長板實際就在短板之下——終端細致、促銷強化以及銷售戰術創新；在終端細致和促銷中，不但可以合理手段直接搶奪競品的忠誠顧客，也會直接激發購買欲望，創造完整獨立的銷售模式。
寶潔幾乎沒有突出的短板，本土企業要思考的是如何集中力量超越強大對手最短、最可能被超越的長板——這就是高度競爭市場環境下的生存法則。
4、區域品牌生存法則
這是適用于大部分快速消費品的一則市場營銷理念，其理論依據非常明確——資源集中與市場開發深度、市場收益成正比，煙草和啤酒行業已經將該法則演繹得精彩紛呈，日化行業卻鮮有實例。
實際上，能夠讓寶潔漠視后進企業的原因之一就是企業綜合實力的巨大差距，分散到全國市場，這種差距則更為明顯，至多對其構成不同程度的干擾。如果調整心態，集中力量在區域市場進行高強度的廣告傳播，密集建網、強化終端，打造地方名牌的成功機率非常大。
打造區域性品牌的關鍵是終端氛圍營造和“大品牌，多品類”的產品線策略，僅僅實現了媒體投放的集中，則并非完整的區域品牌戰略。至今為止，多數本土日化企業仍然固守著高空廣告、多層次分銷模式，類似舒蕾的紅色海洋不但沒有再次漫延全國，也很少對寶潔形成區域性沖擊；如果把網絡布局和終端強化在區域市場內發揮到極效，必然會取得品牌快速成長和份額搶占的區域性戰果。
深度開發區域市場的日化企業在產品定價策略上應注意，確保相對于一線品牌價位優勢的同時，應以區域強勢品牌定位于低端之上，從而以終端讓利驅動結合直銷方式深度掌控終端，實施排他性質的競爭策略。
5、產品功能理念創新
吉林九鑫創造的除螨美容理念，直接針對傳統的品牌訴求，使一線品牌的不平等競爭條件大大弱化；在低端市場上，并非是以價格為唯一競爭力，創造新的功能理念就等于創造一個行業領域性品牌。
當眾多化妝品企業擠身美白、潤膚市場時，可采卻涉入少有一線品牌問津的美目領域，在幾乎沒有競爭的市場環境下依靠先進實效的推廣手段取得成功。在分析市場進入可行性時，要對競爭格局進行冷靜研究，致力于發現潛在的顧客使用價值，雖然目前日化市場各領域已達到高度細分，仍然可以通過引導、提示，培育出新的需求或消費習慣；另外，出現階段性容量縮減、強勢品牌老化現象的傳統領域（如祛斑、祛痘市場），非常利于新品牌占位。
另例，較為少見的藥準字美容產品，完全可通過“功效感突出”的宣傳手段沖擊以品牌為主導的消費理念；包括我們看到的許多電視直銷產品，其中運用了很多功能理念創新手段；一種快速美白牙齒的產品曾經在小終端風行一時，但由于缺少品牌建設未能進入大市場和主流終端而失去了前景非?？捎^的發展機遇。
6、重演“小產品，大市場”經典
日化三大巨頭留給本土企業的市場機會可為不少，但后進者往往只盯住創造了數十億的產品項目。實際上日化行業除了主流產品容量巨大之外，其品種豐富程度是任何一個行業無法比擬的，而且一個小產品同樣具有數以億計的消費潛力。
例如三笑牌牙刷，不但創造了數億元銷售額，并且細分出高、中、低三檔和不同年齡階段適用類型，知名牙膏品牌進行捆綁贈送也難以動搖“揚州三笑”的品牌美譽度。三笑牙刷、立白洗潔精以及幾元錢的空氣芳香盒、暢銷幾十年的金雞鞋油等，告訴我們日化市場的獨特內含在于“不以利小而不為，小產品同樣能夠造出大品牌”。當品牌真正成為品質和理念的象征時，人們選擇一只牙刷也會慕名而求。從這一點延伸思路，中國日化市場需要一個承載現代家居生活理念的統領性品牌，這應該是一個新品牌成長的切入點。
7、4C理論反向思維高級應用
安利（中國）60億的銷售額中包括保健營養品和日化用品兩部分，它在壯觀演繹直銷模式的同時，證明了日化類的低端商品同樣可以登上高端殿堂。一塊香皂標價幾十元，就是在告訴顧客——這不是我們在超市看到的同質化低檔產品（包括外資品牌），而是安利公司為高層消費者設計的高品質香皂。從這個角度講，寶潔（中國）在構筑品牌金字塔時應補充因卷進價格戰而逐漸失去的中高端品牌印象，難免日后有品牌新貴攜另一種銷售方式補位。
日化市場品牌格局多元化的根本原因：產品品質體驗同質化、消費理念多元化、競爭方式雷同、營銷優勢趨近，直接導致一線品牌影響力和忠誠度減弱。所以后進品牌應該嘗試“品質價位、消費理念、銷售手段三者相輔”的新型營銷模式，其核心原理是“創造高端品牌價位區隔效應——迎合較高層次的消費理念——強化銷售環節利潤驅動”，實際即是傳統4C理論（需求、成本、便利、溝通）的反向思維和高級應用。
8、高性價比品牌生存法則
舒蕾洗發水廣告范文4
早就知道在商界有“商場如戰場”一說，如眾所周知的SVCD和CVCD標準大戰、彩電價格大戰、農夫山泉和樂百氏娃哈哈的水仗，但我們更多的是看到交戰雙方是為爭奪市場第一把金交椅而打得不可開交，敗者也仍然在市場上雄踞一方。直到親身參與麗花絲寶和廣州天姿堂的競爭，才知道商場中還有一種戰場，不是爭誰第一第二了，而是一方必置對手于死地，不是你死我活誓不罷休的殘酷絞殺。
近三年來，麗花絲寶避開與主宰中國洗發水市場的寶潔和聯合利華直接交鋒，在銷售終端上賃借不斷的賣場促銷，市場占有率不斷上升，舒蕾和風影在全國的銷量僅次于寶潔的“飄柔”。洗發水市場已經形成廣州寶潔、聯合利華和麗花絲寶三足鼎立之勢。按說絲寶的競爭對手應該是寶潔和聯合利華，但事實上現在麗花絲寶必欲置其于死地的對手是一個名不見經傳新廠家－－“廣州天姿堂”。天姿堂的主打產品是“秋波”系列洗發水和“9101”系列護膚品，目前在國內大多縣市還沒有上市。就這樣一個新廠家怎么會引得功成名就的麗花絲寶傾其全力圍追堵截，甚至不擇手段必欲將其絞殺在萌芽狀態的呢？它們之間有什么深仇大恨？
九九年和二千年廣州寶潔推出了兩個新品牌－－－－沙宣和潤妍。在寶潔的品牌定位中沙宣是作為美發界權威的形象出現的，潤妍則是為抵制以奧妮首烏皂角、聯合利華的夏士蓮黑芝麻等以中草藥為賣點的植物形洗發水的進攻。這兩個品牌在近幾年還被一些所謂的市場專家們推崇備至，網上可以看到大量文章對寶潔的品牌經營鼓吹時都會提到這兩個產品的上市成功。事實上呢？沙宣二千年就開始買一送一，賣價從當初的400克每瓶零售價40元左右變樣降到二十元，消費者普遍認為受到寶潔愚弄欺詐，在湖北眾多城市已經看不到沙宣的身影。而潤妍在湖北則是徹底的失敗，根本就沒有得到消費者的認可。寶潔的新品上市無疑是失敗的，據傳寶潔大中華區總栽也為此而檢討。與此同時，麗花絲寶淘汰原有的麗花絲寶洗發水推出舒蕾，上市獲得巨大成功，近來新推出的風影也成為海飛絲的強有力的競爭者。什么原因？＜銷售與市場＞雜志主辦的營銷金鼎獎（中國營銷界的最高榮譽）中可以得到答案－－－－十大策劃金鼎獎得主中化妝品行業只有一位獲得，就是麗花絲寶策劃總公司總栽劉詩偉－－舒蕾和風影上市策劃的總指揮，不幸的是今年跳巢了?！扒锊ā钡纳鲜胁邉澗褪莿⒃妭サ挠忠唤茏?。
“秋波”也只做終端，絕對不做批發市場，對初進入的城市也不做銷量要求。這些都是麗花絲寶雖對經銷商承諾但一直沒履行，造成市場沖貨問題嚴重，打擊區域經銷商的積極性。筆者就是因為麗花絲寶遲遲不能解決沖貨問題而不再當它的Z市經銷商。Z市的麗花絲寶本來在失去我的支持后已經銷量銳減，等到獲悉我要做秋波的更是恐慌，只要我再做絲寶的商，所有貨款都是賣完結帳。昨天還拿來一份新的陳列協議，協議要求我做好絲寶的陳列，就可以每月獲500元的陳列費獎勵，條件是不得經銷任何天姿堂的產品。據可靠消息宜昌的雅斯超市絲寶出資是三萬元，不過也被拒絕了。荊州、沙市、荊門等地這樣針對天姿堂的陳列協議書也到達多個商家手中。由于我做絲寶經銷商時的突出表現（見阿里巴巴征文－－為賦新詞強說愁 ---- 年輕沒有失敗?。?，絲寶每月愿另付一千元，條件是我不做天姿堂的。絲寶Z市業務代表明言如果我今天不答應這個條件，我就要幫他搞到病假條讓他離開這個是非窩。麗花絲寶現在已經失去理智了，秋波產品還沒到，我還在和一個沒開業的超市談進場的事。J地區的負責人就命令這個業代不惜一切代價讓超市不進秋波的貨，事實上也是這樣做的。麗花絲寶和該超市當初協議店面招牌由絲寶出資做，但為由誰安裝談崩，結果招牌被勁酒先做了?，F在麗花絲寶為阻止秋波，愿出資五千元賠償勁酒損失，由絲寶做超市招牌，再每年付三千元給超市作為店牌廣告費，簡直是瘋了。絲寶促銷小姐也被告知銷售提成5%，一下子漲了兩倍。這在以前是不敢想象的數字。
但可惜的是絲寶還是沒能答復什么時候解決沖貨的問題，這是我不愿做絲寶經銷商的主要原因。說到陳列費和私下的1000元的許諾，說實話如果秋波真被擊潰后絲寶是否還會這么做，我看完全沒那個可能。對絲寶的承諾我答應考慮幾天，其實我是顧慮秋波在絲寶如此絞殺下能否堅持?。m然有紅桃K撐腰，但對絲寶十年來建起的銷售網也不容忽視），為了秋波而完全得罪麗花絲寶有沒有那個必要等。
舒蕾洗發水廣告范文5
據了解，妮維雅投資近20億元收購了絲寶集團旗下舒蕾、風影、順爽和美濤四個護發品牌，內部的調整從品牌、區域劃分到渠道整合都在悄然進行。雙方的聯姻是各取所需，一個急需資金支持，一個看中日化渠道的優勢。而妮維雅和絲寶的合作能否如期完成，仍然是一個懸念。
一、 妮維雅20億收購絲寶
早在今年2月，便已傳出絲寶被收購的消息，但一直都沒有進一步的發展。直至近日，業內又再爆出"妮維雅欲20億購絲寶四大品牌"的消息，不過，與以往幾場并購消息一樣，這則消息同樣充滿懸疑，各種版本的"內部消息"不斷傳來。
其中一種說法稱，拜爾斯多夫事實上已收購了絲寶四個品牌，但出于某些原因，現在不愿透露消息，證據是絲寶近期對旗下產品進行調整，潔婷品牌被獨立出來，因為潔婷并不在妮維雅的收購名單上；同時，絲寶也已開始對其銷售隊伍進行整合，業界傳聞認為，這是其迎接拜爾斯多夫的信號。
而另一說法則稱，拜爾斯多夫并未收購，而是參股絲寶，其參股比例在"20%到30%之間"。據透露，絲寶目前已要求內部員工學習外語，目的就是為了適應外企的管理模式等。也有人指出，日化行業收購價格通常為銷售收入的2倍，而絲寶在2003年前的銷售收入就已達20億元以上，近幾年盡管相對萎靡，但銷售收入也應在十幾億元左右，因此，拜爾斯多夫與絲寶的"跨國婚姻"仍在談判中。
但收購傳聞卻被當事雙方“默契”的一致否認了?！拔覐膩頉]有聽說過20億這一數字?！苯z寶集團對媒體表示，“我們確實有合作意向，不過合作并不僅僅意味著并購，也可能在技術開發、渠道等領域?！?/p>
早在今年2月13日，絲寶集團已經和妮維雅所屬的德國拜爾斯多夫公司簽署合作意向書，雙方同意就潛在的戰略合作機會進行獨家探討，合作機會將集中在護發美發業務的銷售、市場營銷、品牌管理以及產品研發方面。
“目前尚處于相互了解和探討之中?！苯z寶集團辦公室經理肖成謙表示，絲寶集團非常愿意與妮維雅合作，雙方究竟會以收購、參股還是技術合作的方式，并不明確。隨后該公司很快統一員工口徑，對收購一事再不評論。
而作為德國上市公司拜爾斯多夫旗下子公司，妮維雅的態度更為謹慎： “總部目前沒有授權中國公司任何人對此事消息，妮維雅上海公司也沒有任何一個人獲得向媒體解答該問題的權限?！?/p>
隨著公眾對妮維雅和絲寶合作的關注逐漸升溫，各種關于合作方式的版本也隨之問世：拜爾斯多夫已經收購絲寶四個品牌，但是出于某些原因，現在不愿透露消息；拜爾斯多夫并未收購，而是參股絲寶，其參股比例在“20％到30％之間”；絲寶已經要求內部員工學習外語，目的就是為了適應外企的管理模式等，不一而足。值得關注的是，7月13日，拜爾斯多夫財務長BernhardDuettmann曾公開透露，公司的確打算在美國和中國進行收購。對于與絲寶的合作，他表示：“不排除收購這個護發造型品牌的可能性?！彼瑫r透露，“年底前可能會聽到我們有關絲寶的消息。”
而在業內，關于妮維雅已達成收購意向的風聲同樣四起。“收購這個事情應該不會是空穴來風，雖然具體的金額并不清楚，不過絲寶集團已經開始對其銷售隊伍進行整合，這可以看作是妮維雅即將參與的信號。”一位日化行業資深人士稱。
在洗發水領域，絲寶市場占有率僅次于寶潔，而現在妮維雅還沒有進入洗護領域。一位不愿透露姓名的絲寶銷售代表表示，妮維雅的目的，正是想借助絲寶的渠道，推出自己的洗發水產品。
而妮維雅早在1994年就在中國合資設廠，但直到2001年才開始盈利，并在最近的幾年持續以50%的速度增長，但其在華鮮有大面積的廣告宣傳和資產并購。這一定程度上符合它的德國氣質：定位平民，不事張揚。
目前妮維雅在華主要以護膚品為主，洗發水業務還沒有開展。因此，有業內人士分析，妮維雅此舉有借助絲寶旗下品牌對抗寶潔之意。
與此同時，絲寶的渠道建設雖然在內部人看來“做得比較爛”，但對于妮維雅來說，仍然具有吸引力。業內人士分析，借助絲寶的銷售網絡，進駐超市、賣場，并在絲寶相對強勢的二三線城市站穩腳跟，也是妮維雅的戰略目的。
二、絲寶之“痛”
絲寶被業界稱為終端制勝的企業。10年前，寶潔、聯合利華等國際日化巨頭開始全面進攻中國市場。誕生于風口浪尖的絲寶，一直扮演著外資大牌狙擊手的角色，而其殺手锏就是“終端制勝”。
目前，我國洗發護發市場年銷售額約200億元，基本形成“兩寶一華”的格局，70%%的市場被寶潔、絲寶和聯合利華三家瓜分。絲寶的市場占有率僅次于寶潔。
已成立18年的絲寶，目前全國銷售網絡共分為10個片區、60個聯絡處，擁有近萬名品牌顧問、1200名業務人員和3500家直供客戶。長期以來，絲寶被視為本土護發品牌的一面旗幟，舒蕾品牌更是獲得中國名牌、中國馳名商標稱號。持續不斷的促銷、鋪天蓋地的廣告，讓廣大消費者認識了舒蕾?！鞍呀K端當媒體來做，當成是樹立品牌的最直接平臺”，這是絲寶一直堅持的理念，舒蕾模式已經成為日化產品營銷的經典案例。從1996年到2000年，舒蕾實現每年40%的高增長；2002年，舒蕾的市場份額甚至超過海飛絲，步步進逼飄柔的冠軍寶座。鼎盛時期，舒蕾年銷售額曾接近20億元；而絲寶的美發定型品牌美濤，更連續4年位居行業第一，且市場占有率高出第二名一倍多。終端制勝的品牌策略，使擁有舒蕾、美濤、飄影、順爽四個品牌的絲寶成為本土洗護發產品的行業龍頭。
“從1999年到2002年，每年都是300％的增長?！被貞浧瘘S金時代，絲寶的員工臉上現出自豪之情。
從昔日鼎盛時期一個令寶潔懼怕的競爭對手，到如今淪落到成為傳言被收購的主角，絲寶命途多舛。
“跟絲寶同期的日化企業，現在有幾個生存了下來？”很多業內人士都感嘆民族日化企業生存艱難?！艾F在洗發水行業，一半的份額被寶潔壟斷了，它一降價，整個行業都要受到沖擊。”與大打廣告的寶潔相比，絲寶的家底顯然不能支撐這樣的消耗戰。寶潔作為國際化的大公司，品牌運作和研發上更為成熟。相比之下，國內日化企業，正在遭遇瓶頸?！斑@和人們的消費心理有關，人們總是希望去追求國外的生活方式，這就對民族品牌造成了影響。日化品牌代表著一種生活方式，往大里說也代表著一個國家形象?！?/p>
為避寶潔鋒芒，絲寶選擇了一條終端之路，“我們做終端，就是要與寶潔進行差異化競爭，尋找我們自己的生存空間?！币粫r間，絲寶的廣告遍布城鄉賣場。但寶潔亦隨之跟進，海飛絲、潘婷、飄柔，高中低檔品牌全線鋪開，并通過與商務部合作的“萬村千鄉市場工程”，進軍農村市場。而農村包圍城市，正是絲寶的策略之一。這種“貼身緊逼”，令絲寶的生存空間一再被壓縮?！艾F在的問題是，寶潔也去做終端，他們花的錢更多?！?“寶潔是個很會模仿的企業，善于總結，所以一旦你作出了某種策略，他也有可能會立刻跟進，而且會比你做得更好。所以它可以很快適應中國這個市場。”
終端之戰，已成為絲寶不能承受之重。據介紹，絲寶的產品進入一個賣場，需要交納陳列費、進場費、宣傳費、導購管理費、導購工資、店慶費、DM費，每個月都有，在武漢市最高的要占到貨款的20%。這些費用在前幾年是沒有的，隨著各家品牌開始重視終端，終端費用現在都被抬起來了。有業內人士分析，中國的民族品牌，過于陶醉于自己以往成功的經驗，而忽略了對渠道的把握、對整個產品宏觀的規劃，“他們的經驗，是技術性的、短期的營銷活動、制造一些噱頭?！北M管美濤品牌連續四年在行業內排名第一，但多重壓力之下，絲寶還是開始走向下滑之路。
在2002年前后，寶潔曾經在終端市場上與絲寶進行了一番針鋒相對的終端競爭，甚至進行過降價大戰；與此同時，蒂花之秀等一批國內洗護發品牌的興起，讓絲寶受到內外夾攻，部分區域，尤其是中心城市業績下滑明顯，利潤一度相當微薄，逐漸步入下行通道。另一方面，絲寶曾引以經為傲的“終端營銷”策略，亦成為其進一步發展的桎梏，較高經營費用成為企業日益繁重的負擔。
有分析人士指出，由于銷售業績卻徘徊不前，“絲寶問題”已成為整個中國洗發水品牌的走向問題，關注“絲寶問題”也成為專家們研究的課題，實力不俗的拜爾斯多夫集團送上的這筆禮金，可謂來得正及時。
三、妮維雅“雙重”分銷
妮維雅在歐洲影響力不容小覷，不過其在中國市場的發展道路卻并非一帆風順。容納企業咨詢執行董事高劍峰分析稱，妮維雅進入中國已經有13年，不過其初期主推非清潔類護膚產品的策略卻并未讓其在中國市場上迅速打開局面。也許正因如此，妮維雅1994年就在中國建廠，卻在2001年才開始盈利。
實際上，2001年伊始，妮維雅已經步入上行通道，據知情人士透露，早在3年前，妮維雅曾將中國的業績目標鎖定于“2008年實現10億銷售額”，如今或已經提前實現這一目標。
“妮維雅初期推出的主要是潤膚乳、潤唇膏之類的產品，但是這些產品價格并不貴，而且會受到季節、地域因素的限制，很難做出量來?！睂I人士認為，近年來，清潔類護膚產品，如洗面奶、沐浴乳逐漸成為妮維雅的主要營銷方向，這些都彰顯出妮維雅在清潔類日化行業的野心，而洗護發產品的空白，仍急待填補。
賽迪顧問研究顯示，中國是世界上洗發水生產量和銷售量最高的國家，2006年中國洗護發產品市場銷售額達220億元人民幣左右。
但是，德國人也看到了如此龐大的市場背后隱藏著的極高的壟斷性。有2006年的數據顯示，寶潔、聯合利華、絲寶集團、拉芳集團占去了整個市場的80％左右的份額；而好迪、采樂、蒂花之秀、飄影等二線品牌又搶占了13%左右；剩下7%的市場，則被近3000個三線、四線品牌博殺瓜分。
“早在2004年，公司已經有進軍洗發水市場的計劃?！庇兄檎咄嘎?，在進軍洗發水市場上，妮維雅有很多種選擇，雖然拜爾斯多夫在國外也有自己的洗護發品牌，不過在中國市場上推廣自己的品牌可能稍嫌吃力，而并購并重建舒蕾等四大洗發水品牌，比起試圖直接撬開中國市場，尋求已經非常成功的領域內合作伙伴不失為一條捷徑。
據了解，目前絲寶集團加大了在終端市場的投入力度，把用于做廣告的費用全部投入到終端市場上來，舒蕾的終端費用增加到15個點，順爽的費用增加到20個點，美濤推出接近國際潮流的發型系列新品，并在全國上市；同時擴大在一二線城市商超貨架排面的占有率，由超過半個增加到一個，或者由一個增加到三個，目的就是最大化占領終端市場。而由此帶來的是寶潔旗下飄柔、海飛絲等一線品牌的打折促銷。
與此同時，為了與妮維雅的營銷架構接軌，絲寶對大區進行重新劃分調整，原來歸屬華東地區的河南、安徽兩省單列出來，成為華中大區，其他地區也有調整。
目前妮維雅在中國沒有經營日化類產品，產品基本以護膚品為主。1994年在華合資建廠之后的六年中，作為中檔護膚品牌的妮維雅在中國一直處于旁氏、玉蘭油等同檔位強勢品牌的擠壓之下，無法進入主流化妝品之列。但2001年的數據顯示，妮維雅在中國不聲不響地小步快跑，每年都以50％的速度實現著增長，并且已經開始盈利。
盡管妮維雅走了先合資又獨資的路子，但在其市場運作方面卻顯得比較低調，而且妮維雅在渠道選擇上，只在一些商場做專柜，不在大商廈里和其他化妝品混售，更沒有上超市的貨架。
有業內人士認為，妮維雅與絲寶的聯姻主要想通過商超貨架渠道實現雙重分銷的目的，一方面借助絲寶的渠道迅速占領全國市場的商超貨架，另一方面通過絲寶旗下的四大品牌與寶潔抗衡，從而達到迅速擴張市場的目的。因為寶潔在商超貨架方面一直做得比較成功，而與之相抗衡的企業幾乎沒有，作為世界500強的妮維雅自然渴望能如法炮制。
但也有不同的聲音出現：妮維雅與絲寶氣質上大相徑庭，對其合作前景并不看好?！皬膽鹇缘角赖恼鲜且粋€漫長的過程，如歐萊雅收購小護士后，并沒有達到預期的目標；其次妮維雅在市場投入費用上，一點也不亞于絲寶，所有的盈利能否支撐整個絲寶和妮維雅的運作還是個未知數，因此20億元的投入背后是更多的風險和挑戰?！?/p>
對此，武漢大學經濟與管理學院教授汪濤分析，妮維雅此舉，就是要拓寬市場覆蓋率，同時搶奪貨架資源?！笆召従褪且獙ΜF有產品線進行補充，否則不如把原有的品牌做得更為強大?！?/p>
四、 難測的“跨國婚姻”
絲寶與拜爾斯多夫(Beiersdorf)公司建立戰略合作伙伴關系，以此達到雙方優勢互補，絲寶由此增強企業的研發能力、品牌管理能力，實現在洗化產業專業化發展的目標，拜爾斯多夫(Beiersdorf)公司則可借助絲寶的渠道優勢加快在中國市場的成長。這是大家預設的“美滿”結果。
但是在諸多跨國婚姻不幸的愁云籠罩下，人們本能地會認為，絲寶將是下一個活力28或美加凈。小護士、熊貓、高富力......許多曾馳名一時的本土日化品牌外嫁之后，不但沒有重新振作，反而銷售量大幅下滑，甚至銷聲匿跡。 對于這種現象，很多評論認為，外資日化巨頭收購本土品牌，看中的不是本土品牌本身，而是本土企業長年經營起來的銷售終端。外資收購本土日化品牌，為的是利用收購品牌獲得銷售渠道。于是他們在接手品牌后便放任不管，不考慮如何把收購來的品牌做強做大，甚至有意將該品牌"雪藏"。針對此番絲寶的收購傳言，業界就議論紛紛：如果收購絲寶，妮維雅會以什么樣的產品打開中國市場？目前妮維雅并未進入中國的洗護發產品市場，接下來，它是會下大力氣扶持舒蕾等品牌，還是以自己的高端產品對抗寶潔？有評論認為妮維雅和絲寶旗下品牌在定位上差距太大，花大力氣經營舒蕾品牌不太現實，最可能的是借道絲寶的銷售渠道，推出自己的新產品。
外資巨頭的收購計劃是否全都"醉翁之意不在酒"？對此，中國香化協會有關人士認為，"雪藏"之說很難成立，因為中國的日化品市場是完全競爭市場。一家外資公司，花大價錢將占有大量市場份額的本土品牌收在旗下，再通過"雪藏"等途徑將其抹殺，這等于為自己的競爭對手掃除障礙，沒有一家企業會甘愿那樣做。歐萊雅在成功收購小護士之后，歐萊雅中國區總裁曾表示，"收購可以讓歐萊雅的'品牌金字塔'中原來相對較弱的塔基堅實許多"。2004年，歐萊雅開始著手小護士的品牌重塑，在上海推出系列小護士的新產品"清澤"和"亮白"系列，并為小護士綁上了"卡尼爾"的標簽。此后，全國各地的小護士專柜亮相各地百貨公司，但消費者對"卡尼爾-小護士"這個新名字卻并不買賬。小護士品牌的老顧客看不懂了，歐萊雅的消費者也難以接受，隨后這個品牌的銷量一落千丈。重新包裝后的品牌名字半土半洋，定位不高不低，結果必定是在殘酷競爭的國內日化市場中迷失方向。
就目前的現狀，對絲寶與拜爾斯多夫的合作前景我們既不能因為有不幸的跨國婚姻就一概否定這一樁有可能開始的新婚姻，也不能盲目樂觀認為，他們一定會幸福美滿。婚姻的美滿與否一方面要看雙方是否具備幸福的基因，更重要的是雙方如何去經營。
五、本土企業突圍之路
入世5年，我們叫喊多年的"狼"不僅來了，而且來勢兇猛。在大眾洗護領域，以寶潔、聯合利華為首的國際巨頭對本土企業進行瘋狂打壓。在高端品牌領域，以歐萊雅、資生堂為首的洋品牌搶占了更多的市場份額。在中低端日化領域，歐萊雅收購小護士、羽西，強生風傳收購大寶，民族品牌生存空間不斷被擠壓，本土企業不得不遭遇著從品牌、產品到渠道、終端的一系列嚴峻考驗。
道路決定出路。危機四伏，本土企業突圍之路又在何方？
1.利用資源優勢，加強自主創新
與外資大企業相比，我們本土企業在經營管理、市場運作、技術等方面確實存在著差距。困難擺在眼前，我們如何突圍？
挖掘自身獨特的資源優勢。資源本身會形成企業壁壘，利用資源優勢將會大大增強我們的企業優勢。廣東涼茶為什么會在短時間內取得驚人的銷售業績？靠的就是其獨特的中草藥獨特配方，這是我們的資源優勢，可口可樂等外資企業難以企及。
技術創新創造核心競爭力。資源優勢很重要，但如果缺乏資源轉化的核心技術，或者資源轉化的成本很高，將依然難以形成企業優勢。所以，關鍵還在于技術創新。像汽車、手機等行業，國產品牌并沒有什么資源上的優勢。不僅如此，很多核心技術還掌握在外國企業手中。在這種情況下，就只能依靠技術創新、加大研發力度來挖掘我們的優勢。
比如六神花露水，是再尋常不過的產品，然而今年六神品牌的銷售額預計突破10億元。從花露水開始，六神的“觸手”逐漸延伸到了沐浴、護膚領域。盡管賣得不貴，但六神最大的優勢并不是價格，“清涼概念”是六神打開市場的一把鑰匙。在幾近飽和的沐浴產品市場，憑借其“清涼配方”，六神迅速占領了夏季沐浴這一塊細分市場。2001年，寶潔針對夏季沐浴，大手筆推出“清爽加振奮”概念的“激爽”沐浴系列，特別要求放在六神沐浴露旁邊，價格比六神便宜10%。然而先下手者為強，“激爽”始終沒有得到消費者認同，在寶潔為其5年投入10億元廣告之后，最終黯然退市。
上海家化的另一個品牌佰草集，則證明本土日化企業也可以打進高端市場。佰草集去年銷售增長幅度達到105%，今年迄今已增長80%以上。同時佰草集還進入了絲芙蘭中國專賣店，成為該店歷史上首個中國本土品牌。今年底，佰草集將通過絲芙蘭等海外高端化妝品零售店，進入歐洲和中國香港市場。而這一切都源于家化的一個創新：將中草藥概念引入個人護理產品。目前佰草集的價格，比歐珀萊、玉蘭油等海外品牌賣得還貴。高附加值帶來高利潤，上海家化集團董事長葛文耀談到，佰草集打入國際市場，就是要用海外高端品牌的方式打過去。
2.在開放中學習，在競爭中成長
在當今全球化的背景下，只有對外開放才能促進民族企業的崛起，只有在開放的競爭中才能提升國貨的競爭力。倡導發展民族企業，絕不意味著要對民族企業實行特殊的保護。實踐證明，將民族企業置于政府卵翼之下而不讓其接受市場的考驗，永遠沒有出路。
倡導發展民族企業，一定要遵循市場規律，根據實際情況來制定發展戰略。我們非常希望看到民族企業的崛起，但是絕不能因為民族感情而搞不切實際的東西。民族企業的崛起是國家在全球化競爭環境下維護自身利益的重要保障。發展民族企業，政府有必要給予支持，應該利用適當的經濟手段、法律手段和必要的行政手段來支持民族企業的發展，尤其是要鼓勵創新，在科技發展、人才培訓和出口開拓等方面多加支持，對幼稚的民族企業加以保護，對有前途的新進企業要進行重點扶持。
3.優勢互補，實現雙贏
1+1永遠大于2，在經歷了無數次血與淚的教訓后，本土日化企業中的先行者勇敢地開拓出合作共贏的"第三條道路"。
2006年，姍拉娜與橡果國際結成戰略合作伙伴，采用創新的品牌傳播模式，將自己產品、技術、渠道優勢與橡果的營銷、品牌、傳播優勢完美融合，姍拉娜纖體產品3個月即實現1個億的驚人業績。
為應對外資巨頭的強勢打壓，本土日化企業之間的并購合作愈來愈頻繁。兩面針收購芳草，通過渠道整合，兩面針實現了從南方向北方的全國性市場布局。飄影收購孔鳳春，中華百年老品牌"孔鳳春"與日化新銳"飄影"形成文化、品牌的優勢互補......
舒蕾洗發水廣告范文6
十年一劍生產廠家，品牌、商，分銷商，專賣店等都得到很好的發展，創造了多家數十億級化妝品企業，打造了多個出十億級化妝品品牌，培育出很多數億級的大商，發展了許多數千萬級的大型專賣連鎖機構，成就了上千家家百萬級專賣名店。
1999年中國化妝品消費總額首次超過美國，達到1400多億元成為世界第三消費大國，未來十年化妝品行業會發展的更快，中國的人口是美國的六倍多，未來五到十年中國將會成為世界第一大經濟體，中國的化妝品消費總額將會達到6000億到8000億元，這是非常驚人的數字，也是非常吸引商家的大蛋糕，會有很多中外企業對這塊大蛋糕虎視眈眈，洋品牌會更加看重化妝品的這塊大蛋糕。
未來是中國化妝品行業的鉆石十年，會創造數家百億級日化企業，數十億級的化妝品牌，大企業大品牌大日化的時代已經到來，“錢途”充滿機遇也充滿了挑戰，競爭也會更加激烈，誰能在未來的鉆石十年創造奇跡脫穎而出呢？
過去的十年市場上培育出幾個優秀的品牌，尤其是本土企業表現非常出色，這些成功的品牌是如何成功的呢，非常值得探討非常值得研究，條條大路通成功品牌的成功也是各有千秋。
上海自然堂品牌表現出色一枝獨秀，自然堂的成功在于把握先機創造財富，幾個具備崛起條件的品牌如火如荼發展的時候，自然堂品牌還默默無聞不被重視，但是2006年自然堂突然發力并且持續的發力，飛速發展起來成為終端市場第一品牌。
自然堂品牌的主流價位在40—120元，縣級城市有絕對的顧客基礎，地級城市有廣泛的顧客基礎，鄉鎮市場有良好的顧客基礎，強大的廣告效應持續提升品牌的影響力，自然堂品牌已經做到婦孺皆知，從店鋪主動推薦到顧客主動尋找品牌，這是品牌影響力的重要標志，也是自然堂品牌成功的主要因素。
自然堂品牌的異軍突起，是企業多年積累的結果，找到機會把握先機在競爭對手沒有行動的時候，搶先一步領先一步到央視做廣告推廣，因為做廣告的品牌比較少，終端品牌自然堂第一個吃螃蟹大獲成功，所以2006年業界普遍認為是自然堂年。
杭州鉑萊雅品牌厚積快發，八年默默積累等待時機，請大S代言讓鉑萊雅飛鳥化鳳，從品牌形象到品牌層次，從市場表現到客戶群體實現了脫胎換骨的變化，從客戶對鉑萊雅不以為然到相互爭搶，充分說明鉑萊雅品牌的巨大成功。
鉑萊雅在品牌規劃及營銷戰略方面，品牌的競爭優勢已經凸顯，連鎖加盟模式打造屬于自己的銷售通路，在品牌升級與渠道建設方面，鉑萊雅品牌已經走在了最前列，行業人士普遍認為09年是鉑萊雅品牌年。
白大夫品牌成功在營銷訴求比較好，打出白大夫就是讓你白的概念，因為我們是黃色人種，白的概念所有的消費者都能接受，白折三分丑的概念婦孺皆知，所以白大夫品牌曾經盛行一時，上海相宜本草品牌打出植物護膚概念，獨特的消費訴求品牌得以持續的發展，軍獻益膚霜因為祛痘效果比較好，所以歷經十年在市場上暢銷不衰。 丸美品牌的快速崛起，就是歷久彌新吐故納新，積極創新的典型案例，丸美品牌十年寒窗一舉成名，得益于非常鮮明的消費訴求，獨特的銷售主張令消費者過目不忘，品牌的成功是給目標顧客一個選擇的理由，并且這個理由非常充分。
丸美品牌屬于高端消費高端品牌，彈彈彈彈走魚尾紋的廣告深入人心，而出現魚尾紋的女性都在三十歲以上，這些目標消費群體收入基本不錯，并且都有護膚的保住面子的緊迫感，所以丸美品牌能夠保證銷量，獨特的銷售主張讓丸美品牌在商超站穩腳跟，央視廣告提升品牌影響力，讓丸美品牌在商超渠道的地位更加穩固。
但是丸美品牌在專賣店基礎薄弱，還有曲高和寡的弱勢，需要抓緊時間改變，否則丸美品牌將會出現渠道危機。
廣州雅麗潔銀杏發水成功在品質，雅麗潔公司十年磨一劍，1999年200毫升的發水賣19元，400毫升的發水賣38元，那時候洋品牌都不敢賣這個價格，但是雅麗潔相信自己的品質，十年后雅麗潔銀杏洗發水已經成為終端第一品牌，那些打便宜策略走低價位的品牌，跟隨大品牌后面跑的小品牌，模仿成功品牌的小品牌，偷換概念打擦邊球的品牌都沒有成功，雅麗潔的成功證明本土洗發水品牌，完全有能力有智慧有方法創造輝煌。
霸王品牌成功在防脫概念，雖然原來有防脫品牌，如瑩撲防脫發洗發水，太陽神防脫洗發水，還有很多不知名的防脫品牌，都沒有取得成功，沒有成為防脫發領域的標志品牌，成為防脫發領域的第一品牌，當然霸王品牌的成功成龍大哥功不可沒。
迪彩品牌的成功在于防干枯，市場上有去屑發水標志品牌，專業去屑也有第一品牌，藥物去屑同樣有標志品牌，滋潤營養類似品牌非常多，唯獨沒有防干枯的護發品牌，迪彩找到市場突破點出奇制勝，獨特的銷售主張讓迪彩在強手如林的發水品牌中脫穎而出，已經成為市場標志性成功型五大護發品牌之一。
絲寶集團舒蕾焗油博士，最暢銷的發水品牌之一，舒蕾焗油博士之所以持續暢銷，舒蕾是焗油護理型發水的頂級產品，護理頭發最高級的做法就是焗油，而舒蕾發水是焗油博士，比較符合消費者的需求，非常符合時尚女性白領女性的消費心理，由于環境污染越來越嚴重，護理頭發非常重要，舒蕾焗油博士暢銷十幾年。
云南白藥牙膏，牙膏市場基本是洋品牌統天下，本土品牌基本都是陪襯角色，曾經銷售量極高的藍天六必治，冷酸靈牙膏，但是都沒能脫穎而出，云南白藥是國人普遍認為的國寶級藥物，而廠家在看到探索發現介紹云南白藥的專題欄目后，醞釀策劃生產白藥牙膏，特色鮮明個性鮮明銷售訴求更加鮮明，國寶級藥物國寶級牙膏，雖然是最昂貴的牙膏，并沒有影響云南白藥牙膏快速占領市場。
市場比較怪也比較神秘，如果大家都喜歡貪便宜，那么貴的商品應該沒有市場，如果大家都喜歡好商品，那么便宜東西應該沒有要，如果人要么貪便宜要么喜歡好東西，中檔價格不高不低的商品根本無市場，事實證明所有的商品都有適合的消費者。
商品不是貴就有人買或者無人買，不是便宜就好賣或者沒人要，關鍵是找到適合的準市場和準顧客，找到目標市場的特點，找到目標顧客的需求點，積極創新品牌才能有出路，所有成功的品牌和曾經成功的品牌，告訴企業一個鐵的事實，必須創新才能有發展創新才能獲得成功。 那些看到什么品牌火爆，就模仿什么品牌的企業，模仿別人的包裝，模仿別人的概念，跟隨別人的腳步，追隨別人后面撿便宜的品牌，市場什么受歡迎什么賺錢就去湊熱鬧，多年以后創新的企業發展了，創新的品牌火爆了，跟隨后年的企業和品牌還在原地打圈圈。
本土品牌最缺乏的創新，本土企業的老板層面最欠缺職業素質，具備戰略眼光具備百年眼光的戰略型企業家，無論是做大的企業還是做小的企業，都是一門心思的毀滅性挖掘市場，都是絞盡腦汁的圈錢，一貫的拔苗助長殺雞取卵的做法，讓品牌快速走向衰敗。
在培育市場培育品牌方面，本土企業應該向洋企業學習，洋企業只在時機成熟的時候再去做應該做的事情，市場水到渠成品牌瓜熟蒂落，企業和品牌雙雙發展共同成長。