前言：中文期刊網精心挑選了百事可樂廣告范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
百事可樂廣告范文1
【關鍵詞】人際意義；百事可樂；語氣系統；人稱系統
中圖分類號：H31 文獻標識碼：A 文章編號：1006-0278（2013）01-160-01
一、人際意義
功能語法認為語言有三個元功能：概念功能、人際功能和語篇功能。語言的人際功能是講話者作為參與者的意義潛勢，是語言的參與功能。通過這一功能，講話者使自己參與到某一情景語境中，表達他的態度和推斷，并試圖影響別人的態度和行為。根據Halliday的功能語法，人際功能主要是通過語氣和情態來表現。之后，Halliday及Thompson（1996）、西蒙·迪克（1997）、克吉汶（1995）、李戰子（2001）擴展人際功能的研究模型，即：
文章收集了百事可樂百年廣告語，通過分析這些語料，發現百事可樂的廣告語都是簡短語句，而且多用省略形式，對情態的體現并非十分明顯，因此，文章將選擇互動性這一角度對其進行人際意義分析。首先，“互動性”就是指話語中所有與作者和讀者的互動有關的方面，而且互動關系主要通過語氣系統和人稱系統來體現。
二、語氣系統
在講話的時候，講話者總是要為自己選取某一特定的語言角色，讓聽著承擔起互補的語言角色。Halliday認為語言最基本的功能是給予和需求。交往中的交換物，可以是信息，也可以是貨物和勞務。語氣包括兩部分：主語和限定成分。主語是由名詞性詞組充當，限定成分屬于動詞詞組的一部分。主語可以由名詞充當，也可以由任何具有名詞特性的詞、詞組，甚至是小句來充當。限定成分指表達時態或者情態的助動詞。除了主語與限定成分，小句的其余部分稱作剩余部分，包括謂語動詞、附加語和補語。
（一）百事可樂百年廣告語對陳述句的使用
近百年來，百事可樂公司推出了許多經典，膾炙人口的廣告詞，這些廣告詞，向大眾有效的傳播了百事可樂的品牌文化，其中，有不少廣告語采用了陳述句形式。陳述句一般是用于提供信息，有時陳述語氣也會起到敦促讀者購買某產品會服務的作用，只不過是間接性的，不容易察覺罷了，例如：
以上這六句百事可樂的廣告語所采用的語氣就是陳述語氣。對于商業廣告而言，向讀者介紹其產品或服務，提供有價值的信息，吸引目標顧客的眼球從而產生購買的行為是它的基本宗旨，所以存在大量的以陳述語氣為形式，提供信息為基本功能的廣告。這六句廣告語采用陳述句語氣，充分體現了百事可樂公司作為廣告主的交際角色（推銷員），并且充分地體現向讀者展示了百事可樂的特色，即具有獨特的吸引力。無論是“百事可樂，使你才氣煥發”，還是“這就是百事，它屬于年輕的心”，或者“百事可樂是新一代的選擇。”
（二）百事可樂百年廣告語對疑問句的使用
疑問句會經常出現在廣告當中。廣告商會用提出問題的方式來激發讀者的好奇心去采取財購行動，因而疑問句是可以很好的體現人際功能?！疤釂枴钡难哉Z功能就是廣告商由提供信息變成了向對方索要信息，變成間接地成了提供信息，從而達到引起讀者主義，激發讀者對產品或服務的興趣。
從收集的這些百事可樂百年廣告語來看，使用祈使句的頻率還是比較高。像“Pepsyouup！”——奮起吧，你就屬于百事的新一代。廣告商采用的就是勸告的語氣，也可以看出其直接真誠的態度。又如在1973年提出的“JointhePepsipeople（feeling free）”“Taste the one that's forever young”意為“成為百事人，感受自由心”“喝百事，永遠年輕”，這兩句廣告語所表達的語氣就是一種對讀者的邀請。邀請廣大讀者加入到喝百事的隊伍中，邀請大家購買百事可樂……這些廣告語對祈使句的詮釋，使這些廣告能夠很好的表達出勸告或邀請的意圖，都傳達出了祈使句能很好的體現人際功能意義。
百事可樂廣告范文2
翻開可口可樂的發展歷史，有很多光輝燦爛的篇章。最令人感動的莫過于二戰期間，象征著美國精神的可口可樂公司莊嚴承諾：美國大兵可以包括戰爭前線內的任何地方以5美分的價格買到可口可樂。為了這個承諾，很多可口可樂的員工失去了生命。當1945年戰爭結束的時候，大批美國人成了可口可樂的忠實擁護者，誰都不會忘記它在自己最艱難時刻帶來的美好感覺，可口可樂也由此將他最接近的對手百事可樂遠遠地拋在了后面，占有了近70%的可樂市場。這個美國文化的符號直到今天仍然是全球最有價值的品牌。
毫無疑問可口可樂是很令人尊敬的公司，但是本文所要著重講述的卻是它的競爭對手——百事可樂。
1923年，由于對糖原料的投資失敗，百事可樂宣布破產。1931年，百事可樂被Loft糖果公司的主席Charles G. Guth收購，使它能再度在市場上出現，但是當兩大可樂發現部分零售商將低價的百事可樂灌裝在可口可樂中銷售時，一心希望打造自己品牌的總裁古茲對這種欺詐行為采取了強硬的處罰措施。但是這樣的結果卻導致零售商紛紛放棄百事可樂，百事可樂再度面臨倒閉的命運。1932年，無力支撐的古茲派人晉見可口可樂公司的總裁，提出以5萬美元的價格將百事可樂出售給可口可樂?？煽诳蓸房偛霉笮?，認為百事可樂不值那么多錢，談判也因此失敗。但是這一笑，卻笑出了后來在全球市場與他們交相輝映、并駕齊驅的另一個世界級名牌。
不得已百事可樂調整自己的產品定位，大力發展非主流市場。很長時間之內百事可樂以再用酒樽來銷售，價格也比可口可樂便宜，創下銷售佳績。但是因此也曾被喻為“低下階層的飲品”，在美國被視為黑人的飲品，因此百事可樂的市場定位很像是今天娃哈哈非?？蓸贩艞壋鞘写罅Πl展農村市場，銷量雖大卻很難成為主流。五十年代百事可樂經過一系列名人代言、廣告宣傳策略使其銷量直逼可口可樂，但一直無法超過。
隨著1945年二戰結束，返回家園的美國大兵紛紛建立自己的家庭，理所當然美國也迎來了歷史上的人口增長高峰，從1946年到1964年間美國增加了7800萬人口，這段時期在歷史上被稱之為“嬰兒潮”。1963年，戰爭的陰影漸漸從人們心中消散，戰爭給可口可樂帶來的無比榮耀也開始漸漸式微。百事可樂在可口可樂的強大品牌壓力下蟄伏多年，終于找到了自己的市場機遇，百事可樂將目標受眾瞄準二戰后生育高峰期出生的一代人， BBDO廣告公司和百事可樂合作，并為其提出了“百事新一代”的廣告策略。
從差異化定位的角度來分析，比百事可樂提前出生12年的可口可樂擁有“本源正宗”“經典”的品牌形象，戰爭期間“美國大兵可以在任何地方喝到可口可樂”的企業口號更是將品牌美譽度提升到了無以復加的高度。這個時候如果和可口可樂正面競爭，百事可樂無異于卵擊石。當“嬰兒潮”這部分和戰爭并沒有直接關系的人口漸漸長大的時候，美國的社會結構也在悄然發生變化，六十年代“嬰兒潮”漸漸成為社會主流，人生觀和世界觀漸漸成型，他們認為自己和父輩存在深深的代溝。百事可樂在此時因勢利導，將自己的品牌定位為業已長大并不斷增加的“嬰兒潮”人口，強調著自己的品牌是屬于年輕一代，并通過名人代言、廣告設計等方式進一步強化自身的年輕形象。這一舉動顯然贏得了年輕一代的心，可口可樂也因此成為老氣、守舊的代名詞。年輕一代的很多舉動都在力求和父輩不同，可樂當然也不例外。
隨著符合百事可樂品牌定位的人口越來越多，百事可樂的核心競爭力也越來越強。
和平年代的文化產業得以大力發展，夢露、貓王成為美國年輕人的偶像。百事可樂的市場份額也在隨著這部分人口的不斷增加而不斷擴大。簽約娛樂、體育明星是為了突顯自己的年輕化品牌形象，這個產品定位保持到了今天。因此當“嬰兒潮”人口雖然不再年輕時，他們的飲用習慣卻已經形成，百事可樂已成為他們成長歷程中的一個符號。但是百事可樂年輕化的品牌定位卻同樣適用于“嬰兒潮”的下一代人。
百事可樂最具影響力的形象代言人毫無疑問是流行天王邁克爾杰克遜，1983年簽約的這位世界級明星代言費為500萬美元，這個數字直到今天仍令人乍舌。接下來百事可樂連續制作了以杰克遜的流行歌曲為配樂的一組廣告系列片，這組百事廣告迅速成為娛樂事件，各大電視臺爭相購買播放權。后來的統計結果表明，有97%的美國人看過這組廣告片12次以上。百事可樂在那段時間的影響力達到了登峰造極。
此后的百事可樂延續著由世界各地最紅的一線明星代言的營銷策略，以至于有人認為，一個藝人火不火，只需要看他是否被百事可樂簽約即可。
反觀可口可樂，在面對百事可樂年輕化的品牌定位幾乎沒有招架之力。 80年代中期，可口可樂公司在1985年進行的口味試驗。結果顯示多數人喜歡較甜的口味，于是可口可樂公司廢除了老配方，并在大肆宣傳的情況下推出一種新配方。這一結果受到了可口可樂公司最忠實的顧客的激烈反對。 僅僅三個月，可口可樂公司在消費者的憤怒反應中屈服，重新用上老配方。美國《紐約時報》曾稱可口可樂修改配方是美國商界一百年來最重大的失誤之一。由此可見品牌形象的準確定位才是百事可樂得以成功的根本。
面對百事可樂的咄咄逼人，可口可樂并沒有想出更好的應對辦法。在之后的20多年中，可口可樂除了塑造其經典、正宗的品牌形象之外，更多的是營造出歡樂的氣氛。廣告方面也采取了明星代言策略，可口可樂和百事可樂在世界范圍內爭奪著最紅的娛樂、體育界明星。很顯然20世紀下半葉的競爭中，在戰略上可口可樂和百事可樂相比已處于下風。2005年12月12日，紐約證交所更是呈現了歷史性的變化：百事可樂股價攀升，市值被推上了創紀錄的984億美元，一舉超越了可口可樂。
百事可樂廣告范文3
威廉姆斯-索諾瑪公司 （Williams-Sonoma） 是一家總部位于美國舊金山的廚房用品公司。許多年前，它曾經推出一款售價279美元的家用面包機，不久發現無人問津。畢竟，對于習慣了在大街小巷的面包店里買新鮮面包的美國人來說，誰會愿意花279美元買一臺平時不太用得著的面包機呢？
按照這樣的想法，公司應該停止生產這款面包機了。
威廉姆斯-索諾瑪公司解決問題的方法卻令很多人意想不到。他們不僅沒有下架這款滯銷的產品，反而又推出了一款新的面包機，容量更大，價格更高達429美元。新品上市之后，原先滯銷的售價279美元的面包機的銷量在短時間內竟翻了一倍。
原本滯銷的面包機為什么突然變得受歡迎了呢？不怕不識貨，只怕貨比貨。消費者在對一個產品不能確定的情況下，就會尋求比較。和新推出的更昂貴的面包機相比，原先的這款面包機就顯得經濟實惠多了。
這就是市場營銷和消費者行為學中神奇的“對比效應”?！皩Ρ刃敝陨衿妫饕且驗檫@種現象違背了傳統的經濟學原理。
讓我們回顧一下傳統的經濟學原理。在封閉的市場里，有A產品和B產品在競爭。A產品質量更高，B產品價格更低。這時，A產品和B產品都有一定的市場份額：更關心質量的人付出高價選擇A，更關心價格的人則選擇B。
這時，如果加入任何一個C產品，經濟學原理認為A和B的市場份額都會因為新的競爭對手的加入而下降。
“對比效應”卻告訴我們，如果加入的C產品在各方面都不如B產品，那么，B產品的市場份額不僅不會下降，相反還會因為和C產品之間的對比而獲得優勢，導致其市場份額上升。
可見，消費者的選擇并非像傳統經濟學原理所揭示的那樣，客觀地根據各個產品的價格和質量屬性進行獨立的判斷，而是經常受到決策情境的影響?！皩Ρ刃本褪菦Q策受到情境影響的一種現象。
差異化定位：
“Mac對PC”系列廣告
除了可以運用“對比效應”增強企業廣告和傳播效果并影響消費者的選擇外，更重要的是，企業還可以與競爭者進行對比來進行差異化。這對于突出企業產品的市場定位意義非凡，不管怎么強調它的重要性都不過分。
蘋果公司“Mac對PC”的系列廣告就巧妙運用了對比而將Mac電腦和PC電腦進行了成功的差異化。
眾所周知，蘋果的Mac一直和基于微軟Windows視窗操作系統上的PC在個人電腦領域競爭，但在九十年代到本世紀初的相當長時間內，兼容性的問題導致蘋果Mac的市場份額很小，無論是在企業還是個人用戶市場，PC都占有絕對統治的地位。
在2006年5月播出的“Mac對PC”電視廣告中，Mac和PC見面了：
“你好，我是Mac。”穿著牛仔褲的Mac說。
“你好，我是PC?！贝┲P挺西裝的PC說。
“我會做很多有趣的事情，例如音樂、照片和電影?！盡ac態度很輕松。
“我也會做一些‘有趣’的事情，比如時間表啊，電子表格啊，還有餅圖?！盤C態度有些緊張，不甘示弱地反駁。
兩相對比，Mac顯得輕松、自然、貼近生活；PC則顯得刻板、拘謹、難以溝通。蘋果借此告訴人們，Mac不僅具備PC的各種實用功能，如編寫文檔、收發郵件、分析制表等，更重要的是Mac具備PC所不具備的生活、創意的樂趣。
“Mac對PC”的廣告攻勢從2006年一直持續到2009年底，一共制作了66個短片（每段30秒），并邀請賈斯汀·朗 （Justin Long） 扮演Mac，邀請約翰·霍奇曼 （John Hodgman） 扮演PC。在這一系列廣告中，Mac的形象輕快有活力，PC的形象則顯得陳腐愚鈍。整個系列在輕松幽默中帶有幾分對PC的犀利嘲諷。大眾消費者對這一系列廣告的反應是“很喜歡”，覺得它“輕松有趣”。Mac的優勢在持續對比中越來越明顯。越來越多的人開始了解Mac的優點和風格，并且有越來越多的PC用戶開始購買并使用Mac電腦。他們不惜花時間學習和了解Mac的操作系統，恰恰說明了其對Mac電腦的喜愛程度，這也證明了蘋果公司采用的清晰、有效的對比策略收到了良好的效果。
根據全球著名的市場研究公司Gartner的數據，近年來全球個人電腦市場銷量增長幾近停滯甚至倒退，蘋果公司Mac電腦的銷量卻已連續多年以年均近20%的速度在增長，市場份額也一直在逆勢上升，在美國市場已經成為個人電腦市場份額第三的廠商。
面對蘋果電腦銷量的持續上升，微軟公司的高管在接受采訪時承認，自己的品牌形象已經變得“陳腐”了。如果蘋果公司沒有運用這樣成功的對比策略，電腦市場或許不會呈現出今天這樣戲劇性的變化。
后來者居上：“百事新一代”
巧妙運用對比效應，還能使后發者趕超擁有先發優勢的強大競爭者，這對常常處于后發位置的中國企業更具啟發意義。
在美國的飲料市場上，后起之秀的百事可樂與老牌的可口可樂一直進行著激烈的競爭。上世紀60年代，可口可樂在市場份額上以5：1的絕對優勢壓倒百事可樂。十年之后，到1976-1979年間，可口可樂的增勢從每年遞增13%猛跌至2%。與此同時，百事可樂卻來勢洶洶，異常紅火。百事可樂是如何做到這一點的？
原來，通過分析消費者的構成和消費心理的變化，百事可樂在60年代大膽改變策略，將自己定位為“年輕”的可樂，推出了“百事新一代”的系列廣告，從而與老牌的可口可樂（“永遠的可口可樂”）形成鮮明對比。
1961年，百事可樂推出了“這就是百事，它屬于年輕的心”的廣告；
1963年，百事可樂又推出了“奮起吧，你就屬于百事新一代”的廣告；
1964年，百事可樂進一步推出了“讓自己充滿活力，你是百事新一代”的廣告。
事實上，雖然與老牌的可口可樂（誕生于1886年）相比是后起之秀，百事可樂也絕對不年輕（誕生于1898年）。然而，60年代“百事新一代”的系列廣告由于符合飲料市場最大的消費群體——年輕人的心理需求，百事可樂 “年輕”的品牌形象成功挑戰了老牌的可口可樂。到70年代末期，當可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2：1了。
此時，百事可樂還在繼續向可口可樂發起全面進攻，被稱為“百事可樂的挑戰”。其中，有兩仗打得十分出色，至今令人印象深刻。
第一個漂亮仗是世界商業史上著名的百事可樂與可口可樂的口味測試。1975年，百事可樂在美國德克薩斯州的達拉斯進行了口味測試，即請參與者品嘗各種去掉品牌標志的飲料，然后說出哪種口感最好。百事可樂公司大膽地對口味測試進行了現場直播。這次冒險成功了，幾乎每一次試驗后，品嘗者都認為百事可樂更好喝。之后，百事可樂在其廣告中大肆宣揚，使消費者重新考慮他們對老牌可口可樂的忠誠，并把它與“新”的百事可樂進行比較。這場漂亮仗使得百事可樂與可口可樂的市場份額縮小為2：3。
第二個漂亮仗是在1983年底選擇紅極一時的搖滾巨星邁克爾·杰克遜作為百事可樂的形象代言人，拍攝了兩部廣告片，并組織杰克遜兄弟進行廣告旅行。杰克遜為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。
經此兩役，可口可樂一統天下的時代被百事可樂終結。百事可樂以“創新、年輕并富有活力”的定位將自己區別于“經典”的可口可樂，緊緊抓住了年輕人的心，在其誕生92周年后終于如愿以償，打破了可口可樂的領先地位。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。這一年，百事可樂和可口可樂同時被評為全世界最有影響力的品牌，分列第6和第8位。1997年，百事可樂公司全球銷售額近293億美元，問鼎全球飲料行業企業的冠軍，可口可樂只能屈居亞軍。
對比效應：
是否所有的品牌都適用
“對比效應”在商業領域顯示了強大威力，但是在選擇是否使用“對比效應”時，任何企業或廣告商都需要慎之又慎，因為如果運用不當，“對比效應”也有可能會帶來截然相反的效果。
2009年，“Mac對PC”系列廣告持續三年之后，微軟終于忍無可忍，宣布將斥資3億美元進行廣告宣傳，用以反擊 “Mac對PC”系列廣告。有趣的是，微軟推出了針鋒相對的“PC對Mac”系列廣告，仍然使用PC和Mac來做對比，所不同的是，微軟在廣告中試圖突出PC的成熟、穩重，將Mac貶低為幼稚、業余、不負責任。這些廣告并沒有收到期待的效果。大多數觀眾認為微軟的廣告缺乏說服力，“PC對Mac”系列廣告只在電視上播出幾期之后就停播了。
為什么讓蘋果大獲成功的對比策略，在微軟的身上就難以發揮作用呢？顯然，并不是所有的品牌都能從對比中受益，這取決于兩個方面：首先，該品牌是否適合運用對比；其次，它是如何運用對比的。
在微軟 “PC對Mac” 的案例中，可以看到的是，微軟的PC本身并不是一款鮮明有特色的產品。如果說PC可以為自己的沉穩、成熟和專業化而感到驕傲，還不如說這些特點是蘋果在“Mac對PC”系列廣告的對比中賦予它的。微軟的PC似乎是按照功能強大、性能卓越的原則來設計制造的，然而這也正是它的弱點所在：哪一款電腦不是按照這樣的原則來設計制造的呢？因此，對于缺乏“個性”的品牌，對比或許就不太適用，因為它很可能會讓競爭品牌看起來更有吸引力。
百事可樂廣告范文4
說起可樂，你第一個想到的是什么可樂呢？是可口可樂呢？還是百事可樂呢？
可口可樂和百事可樂作為可樂界的兩大巨頭，可謂是每年的競爭激烈??！兩大可樂公司分別占據著不同的消費年齡段，可口可樂的顧客一般都是成年人及以上，因為可口可樂問世的時間比較長，人們更多更早的接觸了可口可樂。而百事可樂，作為新起的可樂，主打的是潮流，主要面向的是年輕的消費者，因為它的口感更偏于甜，而可口可樂的是更加激烈。
雙方為了競爭，都將可口可樂的成本大大的降低，以達到低價售出的目的，兩大可樂的競爭已經持續了數年之久。不過細心的你可能會發現，在電視劇上的廣告多半出現的都是百事可樂，因為百事可樂請了很多的明星來代言，而你發現可口可樂似乎不需要請什么明星代言，但是卻依然擁有著巨大的消費群體，這是為什么呢？因為可口可樂起源于美國，而當時美國的宣傳能力是很強的，直到今天這樣的效益還是很強，所以說已經奠定了很大的顧客基礎，自然不需要打什么廣告了。而百事可樂這樣做，純粹是因為想趕超可口可樂，成為第一可樂公司！
那么你更喜歡喝哪一種可樂呢？
百事可樂廣告范文5
根據筆者的分析，百事可樂選擇F4做廣告，無非是堅持他們一貫的原則，利用符合品牌形象的當紅明星來增強品牌的形象，維護提高知名度。出于相同目的的還有聯想數碼1＋1的推出和西門子2118的宣傳，他們無一例外的都看中了因《流星花園》而迅速走紅的F4巨大的商業價值，但他們又都忽略了一個問題：消費者由此引發的聯想，會對企業造成什么樣的影響。
F4的走紅是因為一部《流星花園》，而該劇中所宣揚的早戀、暴力等問題引起了家長及教育界人士的極度反感，以致被停播，F4在他們心目中就是壞孩子的代名詞。但是由于廣大青少年對F4狂熱而盲目的追崇，使媒體一面批判《流星花園》，一面又把F4捧得發紅，讓眾多商家趨之若鶩。雖然大家都在極力淡化F4與《流星花園》的關系，但消費者還是看到F4便想到該劇中傳播的不良行為，從而引起對產品的反感，對企業美譽度造成傷害。在這個時候，百事可樂不但選F4拍攝新廣告，演繹百事主題曲Ask for more，，而且還要贊助拍攝《流星花園Ⅱ》！
百事的做法讓人震驚！像他這樣的百年品牌，更應該關注的是企業的美譽度，選擇當紅明星做廣告是讓他在公眾面前保持活力，樂觀向上的形象，但如果明星會引起人們的反感，則結果會適得其反，反倒對品牌是種傷害。廣告不僅僅是要讓大眾了解產品，而且要附著深厚的文化理念在其中，讓大家提起這個品牌便會有廣泛的聯想。農夫山泉通過贊助奧運會為自己贏得了極高的聲譽，腦白金也因為抓住中國人送禮的習慣大打送禮牌，給自己一個明確的定位。百事可樂是快速消費品，更需要通過長期不斷的連貫的廣告來傳遞一種文化的內涵，所有為表達這個主題而選擇的明星，也必定要有與之相吻合的形象。F4本身的形象沒有問題，但他們的走紅是因為《流星花園》，這就使他們的形象產生了負面效應，會引起消費者的抵觸心理。名人選擇了毛寧，可口可樂選擇了謝霆鋒，奧克斯選擇了米盧，這些企業都看中了明星的知名度，卻沒有預測到他們以后形象的貶值會給自己帶來多大的傷害。其實這種端倪是早就有所表露的，但企業卻沒有認識到這種潛在的風險。而《流星花園》爭議在前，百事可樂選擇F4在后，這么明顯的一個錯誤卻要重蹈覆轍，不能不令人扼腕而嘆。
百事可樂廣告范文6
據“可靠資訊”最近提供的可樂品牌第一提及率調查顯示，飲料品牌中可口可樂的提及率為46.2%，遠遠超過百事可樂21.4%的提及率，顯然可口可樂仍是更多消費者的首選可樂品牌。然而可口可樂在中國的總體“贏局”并不代表其在所有市場上都能穩坐第一把交椅。
長春百事（長春百事可樂飲料有限公司）就在長春市場上演了一次“大逆轉”，使百事成為可口追逐和趕超的目標。根據AC尼爾森調查公司調查資料顯示：今年長春百事可樂系列產品市場份額已經達到52.3%，消費者對百事系列產品忠誠度達64%。數據證明了可口可樂在長春區域市場的“失利”，就像麥當勞在菲律賓不為消費者買賬一樣，正所謂“尺有所短，寸有所長”。在長春市場，無論是產品線的長度和寬度，還是市場占有率以及銷售量，百事可樂都要優于可口可樂。
商界有句俗語：店大欺人，其實“店”欺的不僅僅是消費者，還有供應商。在長春市場，零售業競爭日趨激烈，某個大型連鎖超市為獲得競爭主動權，便采取“要挾”供應商不得給其競爭對手供貨的措施，企圖控制上游資源，“餓死”競爭對手。很多供應商考慮到該超市的規模和銷售額，不得不忍痛割愛，而長春百事卻“依舊依舊”。盡管最終也上了“黑名單”，但這家超市最后還是不了了之，百事的牌子同樣“壓人”。另外，面向酒店做終端營銷的供應商都知道最頭痛的問題就是回款，而百事可樂作為不可或缺的商品總是現款現貨。這一切都說明決定百事可樂的存在是消費者，是市場，而非零售商的意志，可見百事可樂在長春市場的力度和品牌的成熟程度。
長春百事自建廠以來，銷售額每年以25%以上的速度遞增，在經營中取得驕人業績的同時也贏得了客戶，贏得了消費者，贏得了榮譽。在全球百事評比中，長春百事獲得3項巨獎：百事中國區年度最佳灌瓶廠、最佳市場推廣獎、全球最佳銷售執行獎。緣何使長春百事能夠成功地運作市場？其原因離不開其固有的全球化運作模式和經營管理經驗，更源于其對營銷理念的深度把握、理解和創新，以及對長春本土市場的透徹分析和精耕細作。
獨特的全過程銷售理念
長春百事在市場運作中形成了一套獨特的運作銷售原則——“三分法”，體現了長春百事對市場銷售的深度理解和把握，其核心為：銷售人員把產品售出，完成產品銷售的1/3；經營者把產品銷售給消費者，完成產品銷售的1/3；消費者把產品消費掉，并獲得良好的反饋信息，才算完成了產品銷售的全過程。這個“三分法”的銷售原則充分體現了市場銷售以服務為核心的營銷理念：
1、銷售就是提供優質服務。長春百事倡導為客戶提供精細化服務。每天，在長春百事你都能看到客戶代表忙碌的身影，他們穿梭于一般客戶和大客戶之間，為客戶提供商品供需信息、幫助客戶解決在經營百事產品過程中出現的問題，協助并指導客戶開展促銷活動，通過“定時、定人、定線”等一系列細致入微的工作把服務做入客戶心中，牢牢把握住了消費終端。用頻繁的聯系密切企業與客戶的關系，實現客戶資源的有效管理和運作，提高客戶對企業的信譽度。
2、銷售就是傳播百事文化。長春百事有眾多的業務代表服務于客戶，與其說他們是銷售員，倒不如說他們是百事文化的宣傳員。他們每天深入客戶當中，初期是幫助客戶如何把生意做好，提升客戶的經營理念和經營能力，然后再通過工作使客戶接受百事的文化和理念，最后讓客戶自覺地執行百事的經營理念、弘揚百事文化，并形成忠誠度。長春百事以“百事文化”與競爭對手打造差異，形成差異化的市場行銷策略。
3、銷售就是在為客戶創造價值的同時實現“雙贏”。在整合營銷理念中，有這樣一個精辟的闡述：不要老是向客戶推銷你的產品，要學會為客戶創造價值。在合作過程中，長春百事秉承不斷地為客戶創造價值的理念，與客戶資源共用、利益共享，最終實現“雙贏”，這是其獲得穩定渠道的重要因素之一。
經過長期的實踐與市場運作，長春百事形成了一個銷售理念：認知感興趣決策購買行為偏好忠誠重復購買。
全方位市場生動化建設
對于速食消費品企業來說，僅僅知道把產品由通路送到銷售終端，卻不知道如何運用市場技術將產品送入消費者手中，是一種銷售上的“無知”。所謂市場技術是指通過有效的環境規劃、氛圍營造、商品陳列等手段使產品在銷售終端更能吸引消費者，更能刺激消費者的購買欲望，促進消費者產生沖動消費行為，進而促進銷售，提升品牌形象。
日趨向體驗化市場轉變的市場，帶給銷售終端的是更高層次的享受，而帶給企業的則是對產品更高層次的要求和精益求精的艱難邁進。個性化、人性化的市場要求企業能夠打造穩固的銷售力長城，以立于市場不敗之地。市場生動化是促銷力形成的關鍵，同時也是品牌形象的重要體現。在市場生動化建設與管理方面，長春百事通過生動化建設不遺余力地打造促銷力。
長春百事市場生動化建設主要通過百事系列產品的規范陳列，以及售點宣傳規范布置來實現，做到陳列生動化和宣傳生動化：
1、貨架陳列：在批發店、零售店利用現有貨架，陳列表現出百事獨特的風格和特色，用生動化的裝飾物吸引顧客的眼球，用上乘的質量品質贏得顧客，給顧客更人性化的體驗，“喝出味道，喝出感覺”。
2、專柜陳列：在餐飲娛樂場所營業廳、零售店賣場等設置專用形象展示柜，進行百事系列產品展示，達到品味和檔次上的提升。
3、落地陳列：主要是大型商場、超市賣場入口占領有利地勢擺放產品、利用貨架端頭陳列產品，為產品造勢，贏得顧客好感，提升品牌形象。
4、宣傳品生動化：主要通過售點POP、店招牌、指示牌、廣告傘、專用桌椅、販賣車等宣傳品組合，打造一片藍色的世界，形成視覺沖擊力。
長春百事的市場生動化體系由多層次視覺元素構成，從獨立賣點到賣場，再由賣場到整個市場網絡已經構成了一個以藍色為特征的視覺識別系統（VIS），時刻激發消費者的購買欲望，展示百事的品牌風采和魅力。
銷售通路的精細化耕作
在東北市場，長春百事擁有絕對優勢的終端客戶資源，渠道管理力爭做到“橫向到邊，豎向到底，責任到人”，銷售代表人人擁有自己的“責任田”。在渠道精細化耕作中，銷售代表起到了直接的橋梁和紐帶作用，他們實際上是百事文化與銷售理念的宣傳員，而不僅是單純的產品推銷員。在通路模式與渠道規劃上，長春百事摒棄了傳統的“制”，建立了一個“捆綁式”通路的管理模式：
1、WAT（批發協作）模式。這是長春百事渠道架構和銷售推廣的主要模式之一，在這種模式下銷售代表代表百事公司與批發商，和終端零售商（小型零售店）進行溝通，面向小型零售商開展工作，不斷“開點”，拓寬渠道，取得訂單后，由批發商為終端零售商配貨。這樣，長春百事實際上與批發商結成了商業利益合作體，同時也把握了在市場開發上的主動權，克服掉批發商的市場開發惰性或能力不足。
2、DS（直銷）銷售模式。長春百事有一部分由公司直接訪問和配送的客戶，在這種渠道模式下無須經過中間商環節，產品直接送達終端賣場。這部分客戶包括大型商場、超市、大中型酒店、大中專院校等銷量較大的終端銷售場所。長春百事與他們簽訂長年的銷售合同。長春百事一直以銷售80/20法則運作市場，即“80%的銷量來源于20%的忠誠客戶”，通過公司直接控制20%的忠誠客戶，為他們提供最佳服務，建立穩定的銷售渠道。
3、科學的銷售管理模式。長春百事在國內同行業中首先使用了專門服務于銷售業務的JBA管理系統，這樣從開票到收款全部電腦化操作，并將所有的客戶檔案輸入電腦，以信息化促進銷售管理的提升。
藍色廣告旋風席卷市場
長春百事之所以能夠在東北市場上叱咤風云，上演大逆轉的一幕，與它的廣告策略也有著直接的關系。當產品向市場中沖擊的時候，它的廣告戰也就打響了，鋪天蓋地的藍色風暴席卷整個東北。就連老總公開亮相的時候，也不失時機地會說上一句“天天百事，周周七喜，歲歲美年達”的廣告語，讓人感覺到百事人更像商人。
在長春，很多角落都被百事可樂的藍色所包圍。最迷人的文化廣場的座椅、公共設施都留下了藍色的烙印。為終端零售客戶（尤其銷售量達標的客戶）制作店牌、提供冰柜、陳列柜等，獲取最廉價、最廣泛的廣告資源和盡可能大的銷售支持。這些僅僅是其廣告策略的一個縮影。
長春百事廣告的重頭戲都在主流媒體上，電視、有影響力的平面媒體等等都流淌著藍色風暴的氣息。仔細品味，不難發現長春百事在媒介上采取的是“全方位覆蓋”的策略，在整合營銷上抓住可供宣傳炒作的“熱點話題”，抓主目標消費群體關心的焦點進行立體式轟炸。尤其是大型促銷售活動，百事廣告幾乎覆蓋當地所有媒體。立體化、交叉式的媒體組合策略，是長春百事廣告有效傳播的“魔杖”，也是營銷活動能夠取得實效、一劍封喉的法寶。
永不脫軌的兩個大主題
百事可樂從美國做到中國，其文化從來沒有偏離兩大主題：音樂與運動。這是由其“籠絡年輕人市場”的營銷總戰略決定的。對于年輕人來說，音樂與運動是連接百事與“新一代”的金手銬，最容易觸動年輕人的“神經”。長春百事公司每年都圍繞音樂和足球這兩個品牌基石開展促銷售活動。同時，長春百事秉承其廣告營銷上的“全明星”策略，與國際上知名的足球明星和歌星簽約，如2002年與球星李偉峰、祁宏，與歌星鄭秀文、周杰倫、F4、國際巨星斯貝爾斯、布蘭妮簽約。在明星的“照耀”下，百事可樂已成為年輕人群的焦點和炫耀，使百事藍色旋風席卷市場。
將百事文化的底蘊彰顯在其廣告策略之中，不失為一種文化理念打造的理想方式。韓日足球世界杯期間，長春百事同樣看到了“飛火流星”的魅力和巨大商機，不失時機地把其文化理念灌注于廣告商機之中，獨家贊助《東亞經貿新聞》、《城市晚報》等主流媒體的《世界杯特刊》。除了主動去尋找“音樂”與“足球”的廣告機會外，他們還主動創造機會，拉近與消費者的距離，進行透徹的感情溝通，滲透百事文化，拓展社會營銷渠道。長春百事開展了很多社會活動，都是其開展社會營銷的縮影：做以足球為主的運動文章，舉辦或贊助娛樂活動，贊助公益性活動。這也是使其走近消費者的一個“魔方”。
百事可樂的廣告手法足以讓年輕一代“渴望無限”，而做出“新一代的選擇”，他們把“渴望無限”的品牌精髓展現得淋漓盡致。
俱樂部營銷
在軟飲料行業引入俱樂部營銷的品牌尚不多見，在房地產行業、減肥品行業、酒業、化妝美容業等諸多行業卻屢見不鮮，長春百事引入“俱樂部營銷”是在營銷策略上的創新。就一般意義而言，俱樂部營銷是指企業通過組織俱樂部吸收會員，并提供會員所需服務，以培養企業的忠誠客戶而使企業受益。這是一種典型的網絡營銷模式。長春百事俱樂部注重會員間的交流與傳播，打造一種網絡拓展渠道的全新模式。
長春百事以客戶類型分類，吸納客戶建立俱樂部，把優秀的會員店建成樣板店，以此激起其他店經營百事產品的熱情與欲望。他們的目標是：傳播百事的經營文化理念。在這里，經銷商不僅獲取了賺錢機會，更重要的是學到如何去賺錢。通過不斷擴大俱樂部會員數量，最終建設一個“愉悅寬松”的渠道和市場環境。
當然，百事可樂畢竟是一個國際化品牌，依靠其國際化優勢，引進世界各國服務業先進、權威的管理經驗，儲存了大量翔實生動的商業成功案例。他們善于根據不同客戶的具體情況，傳授不同的商業管理經驗，其領域涉及酒店管理、超市管理、飯店管理、產品銷售等，使眾多經銷商受益匪淺。通過俱樂部的真誠感召，最大限度地讓客戶感受到百事的“感情”，進而與百事形成長期穩固的營銷聯盟。
