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我們一直把目光聚焦在如何擴大自己產品的市場占有率，如何提升品牌的市場知名度，如何增加盈利規模上，簡而言之，我們一直在想怎么賣，怎么賣的更好，卻忽略了怎么買，怎么買的更劃算更超值，你不妨想一想，如果進貨的成本低了，即使盈利相同，但總體收入還是上去了。雖然大眾電商一直有自己穩定的進貨渠道，但發掘更多的供貨商不僅能讓自己多一份選擇有備無患，也能更有信心經營好自己的小店。
說到這你是否茅塞頓開了呢？
近期最熱門的淘寶事件正是因為中小賣家在盈利規模不變的基礎上要承擔更多的技術服務費而引發的“戰爭”，縱觀直到目前的事態發展，淘寶一直在為了網絡銷售的更誠信更合法而努力，由此出臺的新規正是他們努力的結果和目標，我們很理解也很期盼，但中小賣家的心痛我們卻也并不是不理解，相對于淘寶大商家而言，淘寶小店鋪的每日營業額可說是微乎其微，按淘寶對此次新規則服務費制定的標準解釋算：像服裝類商家，返還年費的標準是年銷售額達到120萬，折合下來每天需要3000元的銷售額。但淘寶不只是為了大賣家開的，大賣家只是淘寶所有賣家中的一份子，并且不是大多數，如果大多數賣家日營業額能做到3000元以上也就不會有這次的“淘寶事件”。
淘寶事件事實上只是淘寶和中小賣家在銷售額不夠付年費上的爭論不休所引發，換個角度別再糾結賺得少，而去思考怎么賺得多，怎么贏得更多的消費者信賴獲得更物美價廉的產品來源豈不更好？
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關鍵詞：藥品；營銷渠道；渠道聯盟
在中國的大部分藥品營銷渠道中，藥品制造商、批發商和零售商之間是一種松散的合作關系，各自為政，各行其是，每個渠道成員都追求自己的利潤最大化，整個渠道效率低下。在當前激烈的市場競爭中，醫藥企業僅靠自身力量與競爭對手單打獨斗已經很難取勝，因此，醫藥企業要通過制度的創新，與中間商的密切合作，形成渠道聯盟，鍛造供銷價值鏈，以獲得競爭優勢。本文將新制度經濟學的相關理論應用于藥品營銷渠道的研究中，對藥品營銷渠道的制度創新進行探討。
一、渠道聯盟是一種新的制度安排
新制度經濟學發端于科斯，科斯在1937年發表的《企業的性質》一文中認為，“企業與市場是經濟組織制度的兩極”?？扑挂虢灰壮杀咀鳛榉治龉ぞ?，認為企業選擇不同制度安排的基本依據是交易成本。企業和市場在資源配置中都有其運行的成本，企業存在內部管理成本，而市場則存在交易成本。如果利用市場方式協調組織間關系的交易成本大于利用一體化組織的內部管理成本時，為了減少交易成本，就會出現一體化的企業，反之，則傾向于市場這一制度安排。企業和市場這兩種制度安排可以互相替代。
威廉姆森認為，企業進行不同制度安排的目的在于使生產成本和交易成本最小化，各種制度的安排與經濟績效之間存在一定的關系。他運用了交易成本這一分析工具，從非確定性、交易頻率和資產專用性這三個維度變量進行論證并發展了科斯的企業理論。他認為，市場的出現是不確定性小、交易頻率和資產專用性低的結果，而當這些變量均處于高水平時，企業成為了有效的協調方式。在市場與企業之間，還存在著一些中間組織形態。隨后，拉森認為在市場和企業之間還存在著雙邊、多邊和混合的中間組織的交易形式，提出了“三極制度框架”，即市場—網絡組織—企業，并綜合了斯密和錢德勒將市場與企業隱喻為“看不見的手”與“看得見的手”的觀點，將網絡組織稱為“握手”，網絡組織也隨之成為企業間經濟活動的一種制度安排。目前，關于網絡組織還沒有統一的定義，網絡組織的含義比較廣泛，包含了各組織間以合作關系構成的各種群體。其中，戰略聯盟是網絡組織中比較常見的一種形式，邁克爾·波特認為，“聯盟是指企業之間進行長期合作，它超越了正常的市場交易但又未達到合并的程度。聯盟的方式包括技術許可生產、供應協定、營銷協定和合資企業。聯盟無須擴大企業規模而可以擴展企業市場邊界”。而渠道戰略聯盟就是制造商與中間商之間的一種合作形式，也屬于協調組織之間經濟活動的一種制度安排。
從渠道理論的發展來看，在經歷了20世紀初以效率和效益為重心對渠道結構的研究，以及20世紀60年代以權力和沖突為主對渠道行為的研究之后，以聯盟為主題來研究渠道關系成為渠道理論研究的重點。西方營銷學者們認為，由于營銷渠道是一個聯合體，各成員為實現自身的目標，存在著利益之爭，渠道成員間合作常以失敗而告終，為此渠道戰略聯盟等關系形式應運而生，建立渠道聯盟能夠解決渠道內和渠道所面臨的一些問題，并使各成員獲得更多利潤，增強他們在市場中的競爭優勢。20世紀90年代以后，以奧德森、顧萊惕、貝克爾和斯特恩為代表一些西方營銷學家對渠道關系和渠道聯盟進行了研究，其研究認為，企業應選擇具有互補能力的企業作為建立聯盟的對象，因為渠道成員能從聯盟中獲取更多利潤并保持持續的競爭優勢，所以不同渠道層次的成員應努力構建和增進渠道內的聯盟，渠道聯盟的實質是承諾和信任。渠道聯盟正在成為渠道創新的方向。因此，本文認為，在藥品營銷渠道中，從制度層面進行創新主要是構建藥品渠道聯盟，企業可以建立橫向渠道聯盟和縱向渠道聯盟。
二、建立藥品渠道聯盟
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關鍵詞 非競爭性戰略聯盟 報刊業 聯盟模式 聯盟構建
商建輝，河北大學新聞傳播學院副教授，博士，河北傳媒與社會發展研究基地研究員；張志平，河北大學新聞傳播學院碩士。
隨著新媒體不斷涌現，報刊業競爭日益激烈，為了迎接市場和外部環境的不斷變化和挑戰，報刊業不但需要眼光向內，整合內部資源，形成協同效應，而且需要眼光向外，整合外部資源，通過與其他企業的戰略聯盟來獲得競爭優勢。一般地說，競爭性聯盟由于聯盟成員間既合作又競爭的關系，造成聯盟成員間學習競賽、機會主義行為、高成本的缺點難以克服，而非競爭性戰略聯盟由于聯盟成員來自不同的生產領域，不但克服了競爭性戰略聯盟的缺點，同時擁有穩定性、低成本、伙伴的多樣性的聯盟優勢。[1]
一、報刊業非競爭性戰略聯盟概念
自20世紀80年代以來，戰略聯盟在歐美和日本企業界得到迅速的發展，尤其是跨國公司之間在全球市場競爭中紛紛采取這種合作方式。戰略管理學大師邁克爾?波特認為戰略聯盟是相互獨立的兩個或兩個以上組織之間形成的、基于一系列目標和商業需要的正式的合作關系。根據聯盟成員間是否存在競爭關系，戰略聯盟可以分為兩類： 競爭性戰略聯盟和非競爭性戰略聯盟。
競爭性戰略聯盟是指“為了實現共同的市場目標，由在同一市場上生產經營相同或相類似產品和服務的企業，在生產價值鏈中的某一環節上結成戰略聯盟，通過聯盟合作來降低企業之間的交易成本，使之增強聯盟成員企業的市場競爭力，獲取額外的收益”。[2]與其相反，非競爭性戰略聯盟是指“來自不同產業且相互獨立的兩個或兩個以上企業，為抓住市場機遇或應對市場威脅，以交換各自擁有的核心競爭資源與能力為主要方式，以實現降低經營成本、獲得額外收益為共同目標，從而結成的一種網絡式動態聯盟”。[3]
綜上所述，所謂報刊業的非競爭性戰略聯盟，是指相互獨立的兩個或兩個以上報刊社與非報刊企業，為了把握出現的市場機遇或應對市場危機，以交換內容、品牌等方面的優勢資源為手段，獲取聯盟成員的優勢資源與能力，從而為實現降低經營成本、獲得額外收益的共同目標結成的一種網絡式動態聯盟。報刊業非競爭性戰略聯盟作為一種經營策略，對于當下的中國報刊業而言，無疑提供了一種全新的經營理念和經營方法，其必將對報刊社能否盡快適應市場化運作產生深刻的意義。
二、報刊業非競爭性戰略聯盟的模式
報刊業非競爭性戰略聯盟主要有3種類型：
1. 資本融資型
資本融資型非競爭性戰略聯盟，是由非報刊企業，特別是銀行業為報刊業提供資金融資支持而建立的穩定的合作關系，銀行業將提供長期穩定的融資服務、理財服務以及個性化的金融服務，利用金融行業的核心資源資金優勢支持報刊業，而報刊業利用其良好的營運能力為銀行業提供利息回報，雙方實現閑置資金的充分利用。
例如，浙報集團同工商銀行浙江分行通過簽署戰略合作協議的方式，共同組建了資本融資型非競爭性戰略聯盟。其中，工商銀行浙江分行為浙報集團提供10億人民幣的綜合授信額度和全方位的金融支持和優質服務，為浙報集團提供個性化、多元化、綜合性的金融服務。這一戰略聯盟將成為國內金融機構與報業集團對接、合作的一個典型代表，為報業集團破解資本瓶頸提供有效的途徑。[4]
2. 品牌合作型
品牌合作型非競爭性戰略聯盟，是由報刊社依靠自身強大的品牌影響力，由聯盟伙伴提供閑置有形資源，通過資源整合，實現雙方的互利共贏的非競爭性戰略聯盟。比如，中國建設銀行與讀者出版集團簽署《戰略合作協議》，同時推出了“讀者龍卡”聯名卡服務?！白x者龍卡”這一產品的出現將中國建設銀行與讀者出版集團的核心競爭力充分整合在一起?！白x者龍卡”不僅借助了讀者出版集團的品牌影響力，同時也充分利用了中國建行的營銷服務網絡的推廣力，從而讓建行的聯名卡具有了文化內涵，又將讀者這一品牌通過龍卡這一實際載體加以傳播。“讀者龍卡”讓消費者可以通過這一產品，同時享受到讀者優秀的文化氣質和建行優質的金融服務，是文化企業與金融業的完美融合。[5]
3. 渠道內容型
渠道內容型非競爭性戰略聯盟，是報刊業最為常用的一種模式，是指報刊社依靠自身在內容制作與傳播方面的競爭優勢，非競爭戰略聯盟則主要依靠其在通信渠道、營銷渠道等資源方面的優勢，雙方以此為基礎構建的非競爭性戰略聯盟。渠道內容型模式是報刊社充分利用其內容資源多重利用的特性和信息渠道的稀缺性，為聯盟成員提供品牌推廣、廣告宣傳等活動，而聯盟成員則依靠自身在營銷渠道和通信渠道的資源與報刊社產品捆綁，以使報刊社獲取在發行上的渠道資源。這種聯盟可以分為以下幾種形式：
（1）營銷渠道內容型。此類型非競爭性戰略聯盟主要成立于報刊社和銷售類企業之間，報刊社依靠銷售企業遍布的網點的閑置空間為其銷售報刊產品，而銷售企業則依靠報刊社的內容優勢和信息渠道，以較低成本實現廣告宣傳和品牌推廣。例如，中國石油河南銷售分公司與河南日報報業集團共同簽署戰略合作協議，雙方通過利用各自優勢資源，共同構建了能源企業和報業的全新合作模式。在營銷渠道內容型戰略聯盟中，河南日報報業集團通過發揮自身在內容資源、信息資源、媒體資源等方面的優勢，為中國石油河南分公司提供了強勢的品牌宣傳支持和信息咨詢服務；中國石油河南分公司則充分發揮其營銷渠道資源，在全省加油站銷售《河南日報》《大河報》《河南商報》等報刊，并與河南日報報業集團共同開發加油站戶外廣告項目。與此同時，雙方也積極探索在物流網絡和發行渠道等方面的深度合作。[6]
（2）通信渠道內容型。此類型非競爭性戰略聯盟主要成立于報刊社和通信企業之間，報刊社依靠通信企業在通信技術、通信渠道的優勢，將自身內容資源以手機報等形式再次利用，實現內容資源的范圍經濟，并使報刊社在新媒體領域實現發展；而通信企業則利用報刊社的內容優勢為其通信新業務提供內容支持。雙方正是依靠閑置的內容資源和通信渠道以及技術優勢共同推出全新的通信產品，從而實現雙方閑置資源的再利用和利潤點的再拓展。例如，云南日報報業集團和中國聯通云南省分公司簽署信息化戰略合作框架協議，雙方通過建立通信渠道內容型戰略聯盟，整合自身在通信渠道與內容資源的競爭優勢，從而達到優勢互補、稀缺資源共享，實現報業集團與通信企業的互利共贏、共同發展。中國聯通云南分公司運用其在通信信息化領域的渠道優勢，為云南日報在“西南寬帶”地產項目、信息島項目實現信息化建設；云南日報報業集團則利用開發的內容產品，幫助中國聯通云南分公司擴大自身的內容資源，進而增加其受眾吸引力和通信用戶數量。[7]
三、報刊業非競爭性戰略聯盟的構建
由于報刊業的特殊性，報刊業非競爭性戰略聯盟的成敗很大程度上取決于聯盟的構建是否科學合理。結合我國報刊業的現狀，筆者認為構建報刊業非競爭性戰略聯盟的路徑如下：
第一，報刊業非競爭性戰略聯盟的構建前提――市場機遇的把握。任何戰略在實施前都要經過縝密的戰略分析過程，這是戰略得以成功的前提。報刊社要學會運用戰略分析工具來認識環境，并在充分了解自身優勢劣勢的前提下，發掘市場中的機遇以及規避市場中的威脅。近些年來，報刊業的技術變革日新月異，新媒體技術革新、信息接觸終端的變革都不斷對現有報刊產業格局造成沖擊，報刊業市場瞬息萬變，市場機遇稍縱即逝，這就要求報刊社的戰略決策部門要把握市場機遇，尋找可以整合的資源，建立互利雙贏的非競爭性戰略聯盟。
第二，報刊業非競爭性戰略聯盟的構建基石――戰略伙伴的選擇。非競爭性戰略聯盟是價值鏈理論的理想實現工具，報刊業的競爭優勢在于內容的開發與生產，而在技術的研發、渠道的開拓及資金的籌集方面的競爭優勢并不顯著。因此，報刊業對聯盟伙伴的選擇要建立在對自身優勢與劣勢分析后，明確自身的核心競爭力和自身的不足，選擇報刊社薄弱價值鏈上擁有核心競爭優勢的企業，將報刊社價值鏈上非核心競爭力的部分通過聯盟得以“虛擬化”。[8]因此，報刊社在選擇非競爭性戰略聯盟伙伴時，要在結合自身情況及利用外部機遇的前提下，選擇與報刊社優勢互補的企業，形成優勢資源和能力的協同效應，從而實現其整個價值鏈的最大效益。
第三，報刊業非競爭性戰略聯盟的構建框架――聯盟組織的結構。美國企業史學家錢德勒提出的 “錢德勒命題”讓我們認識到企業的組織機構是隨著經營戰略的變化而變化的。在構建報刊業非競爭性戰略聯盟過程中，對組織結構的設計是聯盟成功與否的關鍵因素之一。一般來說，如果聯盟對任務整合、經營成果的不確定性和決策速度三方面有較高的要求，就應采用機構型管理模式，即建立專門的聯盟機構負責聯盟的日常運作。相反，就可以采用合同型管理模式，即采取非股權式的合作方式，建立一系列技術轉讓、融資等合同或協議即可。
第四，報刊業非競爭性戰略聯盟的構建保障――信任機制的把握。真誠的合作是聯盟存在的基礎，彼此的信任對于戰略聯盟尤為重要。一旦聯盟成員間難以互相信任，那么聯盟的解體也將不遠。由于非競爭性戰略聯盟克服了學習競賽和機會主義的現實困境，聯盟成員間的信任程度要遠高于競爭性戰略聯盟，這也是非競爭性戰略聯盟得以持久合作的基礎。但是，聯盟成員間的信任度仍關鍵地影響著聯盟的存續，報刊業在構建非競爭性戰略聯盟時，要特別注意構建聯盟成員間的溝通機制和信譽機制。
溝通機制。由于聯盟成員來自不同的組織、不同的行業甚至不同的國家，因此習慣性的防衛會在聯盟內部建立起一道無形的心墻，溝通機制正是試圖促進成員間彼此溝通，緩解雙方猜疑或偏見的渠道。
信譽機制。在重視企業信用的信譽社會中，一個企業的信譽就是一個企業存在的生命。報刊社尤其如此，報刊企業作為具有商業性和公共性雙重屬性的組織，其不僅承受著經濟的壓力，也承載著社會的責任，媒體一旦出現信譽問題，可能會導致聯盟成員對報刊社產生不信任進而造成聯盟土崩瓦解。
第五，報刊業非競爭性戰略聯盟的構建靈魂――企業文化的融合。從聯盟建立和發展的全過程來看，當選定合作伙伴并確定了適當的聯盟治理結構后，要使得聯盟合作順利進行下去，還必須在聯盟成員間建立和諧的信任關系，而彼此的信任則需要企業文化的溝通和認可。企業文化是整個聯盟組織的靈魂，聯盟成員持有不同的經營理念和管理模式，如果聯盟成員間難以在企業文化間達成共識和融合，則難以實現真正的合作和真誠的溝通。
報刊社構建非競爭性戰略聯盟過程中要真正樹立雙贏的合作觀念，加強聯盟成員間全面的溝通和交流，建立和諧的人際關系。非競爭性戰略聯盟的出現從真正意義上改變了競爭性戰略聯盟“零和博弈”的缺陷，只要真誠地合作，便會實現“正和博弈”關系。因此，雙方要改變傳統的戰略聯盟思想，在聯盟成員間普遍建立一種互利雙贏的企業的文化。
結 語
非競爭性戰略聯盟是區別于競爭性戰略聯盟的一種跨行業的戰略聯盟形式，其非競爭性的特征使得這一形式的戰略聯盟克服了競爭性戰略聯盟中學習競賽、機會主義行為以及高成本等不穩定因素，從而使得跨行業的非競爭性戰略聯盟更加穩固與長遠。對中國報刊業而言，報刊社實力還較弱小，報刊業除了加強產業內的戰略聯盟外，仍需要加強同其他產業的戰略聯盟，一方面可以借助其他產業，比如金融業的資金優勢等資源壯大發展自己；另一方面也可以充分利用自身閑置資源，在同其他產業合作的基礎上充分發揮報刊業在內容、品牌以及渠道上的優勢。因為任何一家報刊社不可能完全具備發展所需的全部資源，合作已經成為新世紀企業發展的全新模式，而非競爭性的戰略聯盟無疑是報刊社配置資源的全新模式，其在降低成本，節約資源，互利共贏，共享資源等方面將在未來報刊業發揮更加重要的作用。
參考文獻：
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[6] 韓為卿.《開發加油站戶外媒體資源 ――河南日報報刊業集團與中石油河南簽訂戰略合作協議》，《中國新聞出版報報》2011-05-27.
渠道聯盟范文4
關鍵詞關系營銷渠道管理伙伴關系戰略聯盟
1關系營銷理論的產生與發展
關系營銷理論的出現起源于消費品主導環境中對服務和產業營銷特例的研究，并于20世紀80年代末成為一門科學，在北美大陸廣泛傳播。尤其是服務產品的特點和工業品技術上的復雜性使人們突破了產品交易的局限，引起了對營銷交換過程，特別是企業與顧客接觸過程的足夠重視，建立、維持和加強與顧客之間的關系成為開展市場導向營銷活動的前提。關系營銷學者以服務市場營銷為背景，并從中借用大量的概念和術語，經過一定的概括和精煉，創建了一套全新的營銷理論體系。關系營銷理論的提出受到了學術界的廣泛重視，菲利普·科特勒教授肯定了由一般營銷向關系營銷的轉變是當今營銷學科變革的重要趨勢，而且關系營銷理論是對現代營銷學從理論到方法的有益補充。
目前，關系營銷理論呈現出角度各異、門派眾多的叢林狀態。在眾多的關系營銷理論中，有兩個重要的學派，即IMP小組的產業營銷關系理論學派和Nordic服務營銷關系理論學派，他們代表著當前兩種重要的研究傾向。IMP關系營銷理論從對產業市場供應商與客戶之間長期、復雜的供應關系出發，把買賣雙方單一的關系擴展到企業網絡關系的研究，分析多種關系間的聯系和影響，并把企業看成是處于買賣方、合伙人、政府等組成的多元網絡之中，其買賣關系要受到其他關系的影響。以芬蘭學者格魯諾斯教授為代表的Nordic服務營銷關系學派則以顧客與企業的關系為研究核心，從服務和實體產品的重大差異入手，認為建立與顧客的持久關系十分重要，提出了許多分析方法和概念。
2渠道關系的親密化
近年來，理論界有相當一部分人開始討論制造商與其渠道成員在批發或零售業務上的親密關系問題。根據他們的觀點，只有通過建立親密無間的關系，即“伙伴關系”或戰略性同盟關系，制造商和渠道成員才能通力合作，以使得分銷業務迅速、高效地開展。事實上，絕大多數渠道管理觀點的共同之處就是，它們都以制造商與渠道成員的親密關系為基礎。與此同時，相反的觀點幾乎不存在。
在這場一邊倒的爭論中，有關制造商與其渠道成員間發展何種程度的關系，完全是一個戰略性的問題。如果渠道管理者認為，保持親密關系可以幫助他更好地進行渠道管理，并達到分銷目標，這種關系就應予以重視與發展。相反，如果渠道管理者認為這種親密關系并不是進行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發展。有時，它甚至可能會造成時間、精力和金錢上的浪費。每個企業都應從實際出發，確定與其渠道成員應保持何種程度的關系。
伯特·羅森布羅姆認為，在解決關系親密這個戰略性問題上，渠道管理者可將它與分銷程度相連。一般情況下，如果渠道管理者已經設計了一個強調深度分銷的渠道，他或許應該考慮與其下屬的許多渠道成員保持一種松散的關系，而不是僅與幾個或一個成員保持親密關系。當然，分銷程度并不是決定制造商與其渠道成員間關系親密程度的惟一因素，諸如目標市場、產品、公司政策、中間商等許多因素都同樣起著決定作用。但分銷程度至少可以被認為是用來解決與渠道成員建立親密關系的一個重要因素。
3關系營銷，渠道成員關系管理的利劍
3．1關系營銷的利益
盡管制造商往往容易忽視供應商或渠道的多種活動對其企業活動的成本效益的影響，即使認識到這些聯系，由于涉及各個獨立的企業，協商和利用這些縱向聯系以及如何分配由此產生的利益也可能相當困難，但是，不應否認與供應商保持良好的關系可能使企業產生某種綜合優勢和無形的利益。
（1）供應商關系提供的利益
供銷關系中，當價值鏈中的活動互相聯系時，改變其中一項活動的實施方式便可以影響企業的綜合效益。有意地提高一項活動的成本不僅可能降低另一項活動的成本，而且也可能降低總成本。如采購和組裝之間的協調，可以降低庫存的需要。佳能就是通過購買質量較高的鋼材以提高鍛造作業的質量并簡化加工，從而降低總成本的。所以，有時企業可以增加外購投入的開銷而降低總成本，把外購投入的單位成本壓縮到最低限度，并非總是適宜的。當然，在選定了投入的適當類型和質量以后，為外購投入謀求最佳、可能的單位成本顯然是理想的。
企業也必須系統地追蹤目前尚無購買關系的潛在供應商，這就會保證能定期考慮可供選擇的供應商和觀察現有供應商的業績。企業應選擇那些效率最高或者那些提供最低價格的供應商。企業除了要提高自己同供應商討價還價的能力之外，還應該設法協調與供應商的關系，在必要時支持供應商的技術開發，并鼓勵供應商通過加強聯系以降低企業成本的做法。例如，馬克斯（Marks）積極致力于幫助供應商采用最先進的技術，從而在英國零售業取得了低成本的優勢。
（2）分銷商關系提供的利益
正如供應商關系一樣，與銷售渠道保持良好的聯系可能使企業及其銷售渠道的成本降低。例如在美國，精工(Seiko)付給其珠寶商豐厚的費用以報答后者接受精工表修理并把表運送到精工廠，這就使精工把需要的服務點減少到最低數目并降低了加工修理和把修理程序通告顧客的成本。
一個關鍵的問題是制造商和分銷商能否從彼此信任的關系中獲得更多有形的利益。通過對美國和歐洲的1500對制造商和分銷商關系的調查研究發現：如果制造商與分銷商能保持彼此信賴的關系，制造商可能獲得更多的競爭優勢。
3．2合作伙伴關系及戰略聯盟
在最近幾年，諸如分銷伙伴關系、渠道伙伴、分銷商伙伴、經銷商伙伴及戰略聯盟這樣的術語在營銷渠道文獻中出現的頻率越來越高。這些術語所指的是一種新型的渠道關系，它與制造商與其渠道成員傳統合作關系別設立的即時交流部門有所不同。這種伙伴關系或戰略聯盟強調的是制造商與渠道成員間持續的和相互的支持關系，其目的是建立更加主動的團隊、網絡或者渠道伙伴的聯盟。在這種渠道伙伴關系或戰略聯盟中，傳統的“我們―他們”的觀念已經被“我們”所取代。
營銷渠道合作伙伴（或戰略聯盟）的觀念并非最近才出現。在二十多年前，Webster對一系列制造商及其分銷商的關系進行了一項創造性研究，其中就提到了建立這種伙伴關系的方法。Webster指出，在渠道成員間建立“伙伴關系”要經歷3個階段。第一、制造商必須在可能提供的產品、技術支持、定價及其他相關的領域公布明確的政策條款；第二個階段是對現有供銷商完成任務的能力進行評估；第三個階段，制造商必須定時評估它與渠道成員之間制訂的政策的適用性。最近幾年，Webster的這一思想得到了進一步的發展。
營銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成，因為這些利益是相互競爭的，所以渠道成員常常無法合作，甚至各自目標完全相反，由此產生的渠道沖突往往導致渠道效率下降。分銷中的聯盟就是為了解決這一問題而出現的。在一個戰略聯盟中，兩個或更多的組織發生聯系從而使得他們按照各方的共同利益進行運作。當組織之間的聯系是持久的和廣泛的，并涉及到各方業務的許多方面時這種聯盟就是戰略性的。
斯特恩（LouisStern）與艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）認為一個合適的聯盟必須同時擁有3個條件，即：一方有特殊的需求；另一方有滿足這些需要的能力；雙方都面臨著退出關系的壁壘。前兩個條件是創造特別的價值增值的基礎，這是戰略聯盟的根本。最后一個條件，即退出壁壘是保護一方不被另一方剝削的必要條件。哪些是壁壘呢？一般來說，有嚴格規則的或者雙方具有相互依賴性的關系聯盟，解脫關系會非常困難，于是各方寧愿投資以維持關系。
聯盟的基礎是信任，是一方對另一方誠實度的信心。而經濟性滿足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是聯盟的動因也是聯盟的結果。這是因為作為一個成員，從關系中得到的財務報酬越多，其信任度就會越高。這會加強聯盟，從而會更高效地共同工作。一般認為在能夠提供資源、成長和機會的環境中，與已知的渠道成員最有可能建立良好的關系，從而成為好的伙伴。
另外，有兩個基本因素對所有建立信任和創建聯盟的努力是關鍵的。第一是坦率、雙向和經常的溝通。第二是要經歷時間，聯盟的實現需要進行培育———成長、成熟和發展成為有價值的資產。雖然聯盟能夠被迅速破壞，但它們無法很快被建立起來。建立和保持渠道聯盟關系的戰略需要資源和耐心。
4結束語
關系營銷是營銷理論上的一大突破，由一般營銷向關系營銷的轉變是當今營銷學科變革的重要趨勢。制造商與其渠道成員在批發或零售業務上的親密關系問題受到了理論界的極大重視，大部分學者認為制造商與渠道成員之間應該建立親密關系，事實上如果渠道管理者認為這種親密關系并不是進行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發展。關系營銷為處理渠道成員關系提供了一種思路，即每個企業都應從實際出發，確定與其渠道成員應保持何種程度的關系。建立在坦率、雙向和經常性的溝通基礎上的戰略聯盟對渠道關系的處理十分重要，當然維持聯盟需要時間、耐心和資源。
參考文獻
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渠道聯盟范文5
2006年，隨著藍光DVD播放機和HD―DVD播放機的推出，中國高清碟機產業面臨更加嚴峻的挑戰，EVD聯盟在此情況下應運而生。2006年12月6日，EVD產業聯盟高調成立。中國EVD產業聯盟成員包括EVD技術提供商、芯片制造商、硬件生產商、內容供應商及渠道銷售商。
無論是在技術、光盤容量、產品質量還是片源等方面，EVD標準與國際上的HD―DVD標準和藍光光盤標準(BD)相比，都處于弱勢。EVD碟片單面雙層刻錄的容量為8.5GB，HD―DVD單面雙層光盤容量為30GB，而藍光DVD的雙層刻錄容量可達到50GB。而一部高清晰電影大約需要占用12―20GB空間。在產品質量上，由于EVD標準技術沒有先進性以及增加了光盤的壓縮比，導致采用EVD標準的光盤在圖像質量上要遜色于使用HD―DVD標準和藍光DVD標準的光盤。在電源方面，EVD還未得到占據全球絕大多數電影票房的美國好萊塢7大影業公司的支持。從技術到內容，EVD似乎都沒有優勢可言，作為中國民族產業的EVD還有機會勝出嗎?
穩固聯盟的根本出路在于技術競合
在市場經濟條件下，企業已經不再是一個個的單一體。企業間通過各種形式聯盟，既競爭，又合作，尤其是在某些關鍵領域，企業間有著共同的目標和利益。
我國家電市場經過20多年的快速發展，對企業聯盟一詞早已不陌生，諸如價格聯盟之類的企業聯盟此起彼伏。只不過國內家電企業雖然經常運用企業聯盟的形式來協調競爭秩序，但大多是曇花一現。我國家電市場頻頻出現的企業聯盟為什么都是曇花一現式的?個中關鍵原因還在于這些聯盟缺少最為關鍵的動力――一榮俱榮，一損俱損，促進共同發展的共同利益。如果缺乏這種動力，這些聯盟充其量只能算是一種松散的聯盟，雖然有時也可以對企業的行為、市場的規范起到一些暫時的積極作用，但由于缺少核心凝聚力――技術，注定是一觸即潰，沒有生命力。
國外家電企業的聯盟，像我們所熟悉的6C聯盟(包括日立、松下、東芝、JVC、三菱電機、時代華納)、3C聯盟(包括索尼、先鋒、飛利浦)、1C(湯姆遜)、杜比、MPEGLA等之所以極富生命力，而且聯盟的每一個行動都頗具殺傷力，關鍵原因就是這些聯盟是建立在技術聯盟基礎上的，技術聯盟已經成為國外企業聯盟最為普遍的形式。但是直到今天，這種在國際上最常見的技術聯盟在我國卻遲遲沒有形成氣候。
不過，讓人欣喜的是，我國碟機企業已經看到了技術聯盟對企業發展的重要意義，已經在技術聯盟之路上起步。為國外DVD高額專利費所困的碟機企業，開始圍繞具有自主知識產權的EVD，建立了EVD產業聯盟，開始了新一輪的技術聯盟。雖然從客觀上講，目前我國碟機企業的技術聯盟還只是處于萌芽階段，而且還缺少相關的核心技術，但是對我國碟機行業的長期發展，提升在國際市場的地位，仍然有著非常重要的積極意義。
EVD聯盟現在最需解決的技術問題，不是如何把EVD的技術性能提升到HD-DVD抑或是藍光DVD的高度，而是如何融合HVD、HDV，最大程度地提高技術性能，達到真正的技術競合，從而建立長久的利益共同體。
長久的利益共同體對中國碟機企業的成長很重要，一旦形成，必將增強中國碟機企業的整體實力，同時增強中國碟機業的國際市場地位；一旦形成，技術的共享會加速技術升級的速度，激發各企業技術研發的積極性。
國際電源商的支持不可或缺
技術標準之爭一直存在。在錄像機時代，索尼與松下為此展開了激烈的爭奪。松下的錄像機標準能最終勝出，除了靠著價格便宜、上市早等因素外，更重要的是，其標準獲得了更多內容廠商的支持。如果想在國內市場上獲得勝利，并保持競爭優勢，EVD發展必須突破內容瓶頸。為了實現內容突破，2006年12月初，已獲得國內正版音像市場80％份額的中凱文化、CCTV國際電視總公司、盈藝、飛仕4家音像內容巨頭宣布支持EVD產業發展。據悉，這4家公司將與今典環球公司共同合資成立一家EVD內容運營公司，為EVD聯盟企業提供正版電影及電視劇影碟。此舉對過去單薄的EVD內容產品資源無疑是一大拓展。
片源制造商是DVD產業鏈的源頭，在產業鏈中占據至關重要的一環，因此在下一代格式標準的競爭中成為各陣營拉攏的對象。在研究高清視盤格式時發現，AOD(Advanced OpticaI Disc，高級光盤)陣營相對弱于BD陣營(Blu-rav Disc Association，藍光聯盟)，成員數量比BD少是一方面原因，另一方面原因在于，片源廠商對于AOD的支持力度遠小于BD。如果將片源廠商作為上游，光盤和零部件廠商作為中游，終端制造廠商作為下游，那么BD無疑中出現這種情況，在中國EVD發展過程中，也遇到同樣的問題。雖然國內內容商已經流露出大力投資EVD碟片的跡象，但EVD目前仍沒有得到占有全球絕大多數電影票房的美國好萊塢7大影業公司的支持，片源不足就成了產品發展路上的絆腳石。因此，如何打通內容這一關，將是EVD面臨的嚴峻考驗。
內容為王在DVD產業是條鐵律，目前好萊塢幾大電影公司支持HD-DVD和藍光DVD，EVD如果今后仍不能得到好萊塢幾大電影公司的支持，將很難走得更遠。
渠道創新助力EVD
此番EVD聯盟，采取了國內家電產品“渠道為王”的策略，渠道商的陣營十分強大，國美作為中國家電連鎖行業最大的渠道商，在全國有600多家門店，此番國美電器的加入，可以彌補此前的渠道缺陷，對于EVD的渠道開拓無疑是注入了一針強心劑。
在碟機產品方面，國美首批30家EVD專賣場已經開業，在內容產品方面，全國800家EVD碟片專賣店及EVD碟片專賣網搜E網也將開張。同時，EVD聯盟還推出了“EVD高清加油站”，即從2007年4-5月起，購買EVD碟機的消費者可以到自己家附近的“加油站”使用硬盤拷貝最新高清電影，每部價格不過5元-8元，只是正版碟片28元定價的幾分之一，以進一步確立EVD的內容產品價格優勢。
渠道聯盟范文6
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中國每年產生4 000萬個App，然而用戶手機上平均卻只安裝了約40個，App運營商推動手機應用商店享受了五年高速發展。如今，手機銷量增長放緩和分發新渠道崛起，讓傳統應用商店陷入流量枯竭、引流效果變弱的困境。
在中國，手機應用商店是Google play退出中國市場，移動應用App分發平臺出現空白以后出現的繼承者。同時，因為中國移動互聯網的發展，應用商店孕育出和其他國家截然不同的生態體系，以至于形成了幾大勢力分庭抗禮的局面。目前，中國的應用市場是三國爭霸（百度、騰訊和360），一派群雄割據的模樣。
進入2016年，這個行業已顯露出明顯的下滑趨勢。下滑首先是從頭部開始的，在2014年移動應用市場的格局還非常清晰，百度（百度手機助手）、360（360手機助手）、騰訊（應用寶）、UC瀏覽器、小米這幾家差不多壟斷了中國70%的渠道市場份額。等到了2015年，騰訊的應用寶和以手機廠商為代表的硬核聯盟進入第一梯隊之后，應用市場第一梯隊總的市場份額卻在下跌，從70%下跌到50%，甚至更低，可以預計的是，2016年的市場份額還會下降。
除了整體份額下降之外，各家渠道的新增用戶也陷入停滯，甚至出現了逆增長和倒退，這一點在360手機助手尤為突出，很多CP（游戲研發商）在進行渠道投放時已經明顯感覺到流量引入越來越少，流量越來越呈現分散和扁平的趨勢。傳統的應用商店正在一步步被瓦解。
流量都去哪兒了？
一方面原因來自于智能手機出貨量速度開始放緩：根據市場研究機構IDC公布的《全球手機季度跟蹤報告》，2016年全球智能手機出貨量增幅將首次滑落至個位數。今年第一個月，中國智能手機市場出貨量出現了6年以來的首次下滑，第一個月出貨量相比去年同期下降了4.3%。手機出貨量放緩意味著沒有新增用戶，這對于慣用通過預裝綁定的方式來獲取新用戶的應用商店來說是一個極大的打擊。
另一方面是新興渠道的崛起，新興渠道是指區別于傳統應用商店的渠道。以游戲為例，這類渠道要么是和游戲關聯度大的流量型產品，要么是游戲行業的某個垂直細分領域，理論上，所有有流量的移動互聯網產品都是分發渠道，只不過玩家和游戲之間的匹配度導致分發效果的強弱，但從目前的形勢來看，新興渠道的比重越來越大。
隨著移動互聯網越來越成熟，超級App們也正在吞噬用戶，比如微信。而其他的超級App，還有陌陌、UC瀏覽器、獵豹清理大師等，已經開始廣告變現和游戲分發，甚至單獨成立游戲發行部門，這些超級App某種程度上侵蝕了傳統應用商店的市場份額。
最后，友盟對傳統應用商店的殺傷，更具破壞力。手機廠商最初是應用商店的盟友，甚至到現在也是，不過隨著智能手機的出貨量不斷增長，尤其是小米自有的應用商店成功之后，手機廠商也紛紛開始嘗試自建應用商店，組成硬核聯盟涉足移動應用分發業務。首先普及一下什么是硬核聯盟，硬核聯盟是六家手機廠商（vivo、OPPO、酷派、聯想、金立和華為）在2014年8月1日成立的，這個聯盟提供一個SDK同時接入六家手機廠商， 于是這些手機上的應用商店之間全部打通。
根據硬核聯盟官方的數據，目前硬核聯盟總用戶量已經達到了2.89億人，首發游戲1988款，游戲總下載量達到了30.23億次，總流水超過37.68億元，僅用短短一年時間，硬核聯盟搶占應用市場超過32%的份額，成功躋身應用渠道第一梯隊。
