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摘要：全面預算管理為企業實現戰略目標的重要手段，在企業財務管理中的重要性凸顯。隨著國家對能源型企業綠色發展要求的提出，傳統的預算管理方式已不適應當前的財務管理趨勢。針對以上問題，論文以某煤礦安全設備企業作為研究對象，建立戰略為導向的全面預算管理體系，并對實踐方式予以介紹，旨在帶動全面預算管理體制的逐步健全。
關鍵詞：戰略；企業；全面預算；管理；建議；構建
引言
全面預算管理是企業內容管理的重難點，同時也是企業管理的基礎，是企業資源合理利用、分配的前提，只有把這項工作做好后，才能更好地實現企業的戰略目標。我國部分企業迄今仍沿用著以年度財務目標為指引，下傳下達垂直式預算管理體制，但在國家對能源型企業供給側改革的背景下，當前這類自上而下的管理體制已不適應時代要求。筆者認為，當前的預算管理應向多維度發展，以戰略目標為工作方向，形成完善的組織協調機構，明確各部門應承擔的責任，推行更為科學準確的考核目標，能夠對當前企業預算管理工作產生正向影響。對此，筆者分別從戰略角度的全面預算管理體系構建角度分析企業預算管理工作的實踐方式，具體內容如下。
一、簡述企業全面預算管理
全面預算意指在某一特定時期內，對企業的投資、經營等各方面所作的綜合預算，涵蓋了企業內部所有資源。在戰略角度下，全面預算管理作為一種具體的戰略形成媒介。預算管理作為現代企業管理體系中的核心管理部分，這表明全面預算管理不只是預算管理工作的一種創新，也是企業更好開展經營活動一項重要舉措。但在戰略角度下，構建全面預算管理體系存在很大的難度，所以，要兼顧多層面的預算管理。在實際工作中，一些企業在構建全面預算管理體系中也面臨很多問題，這很大程度上制約了全面預算管理應有價值的發揮。
二、基于戰略角度的企業全面預算管理體系構建
（一）管理框架及其運行機制
明確戰略規劃→分解與協調戰略規劃→確定彈性戰略目標→制定預算方案。為促進戰略方案順利推行，須同時注重費用預算在全面預算中的落實程度，減少企業在經營過程中的費用投入，提升企業整體經濟效益。在進行全面預算管理規劃時，應當將綜合研判企業人力資源部門業績情況、財務部門的財務預算情況、經營部門的業務計劃情況、決策層的戰略規劃情況。本文所構建的全面預算框架是基于戰略角度所制定的。因此，需對企業的戰略規劃情況予以明確，開展模塊化管理，內容現簡述如下：模塊一：戰略規劃以某煤礦安全設備企業的戰略規劃制定為例，首先同行中選取優秀案例，并細化分析其戰略成功的原因。根據企業的發展規劃、發展方向制定企業下一階段的發展目標，其次做整體戰略計劃，并予以執行。以流程導向的方式可表達如下：分析同行優秀戰略制定案例及其成功實施要點→分析企業愿景、使命→制定企業目標→制定戰略規劃→實施計劃（需同時考慮到各部門業務計劃后方可做全面預算）→全面預算管理的執行（執行過程中需分別從外部因素與內部因素間評估和控制戰略執行方向的正確性，以便及時調整執行方向）[1]。模塊二：明確預算目標預算會計學中明確指出，預算目標的制定必須有年度計劃作為基礎。年度計劃為戰略目標與規劃的有機結合成果，為下一年度工作方向的指引性文件，能夠使全企業上下工作步調一致，朝著共同的目標努力。從年度計劃中可分析出戰略目標內容，也能為下一年度開展預算管理工作奠定基礎。因此，結合戰略目標元素與預算目標兩大元素，即具備了開展全面預算管理的基本條件。但需注意，一旦明確全面預算目標，則需在一定時期內保持穩定，避免出現較大程度的目標修正現象。模塊三：編制預算主體目標預算主體屬于各個財務目標的綜合體現，通過采取逆向思維方式，將預算主體根據工作開展階段的不同，將各階段目標予以分解，可按照如下流程導向的方式表達：下達預算目標→編制上報各部門預算方案→匯總審核預算目標→審議批準預算目標→下達執行預算目標。各階段開展的目的均是為了平衡最終預算主體的結果，合理分配各環節預算投入資源，最終協調各部門差距，制定屬于企業整體的預算主體目標。下面將對預算主體目標執行過程各環節工作內容予以詳細闡述。（1）下達執行預算目標：《年度預算執行目標》的下達需要同時經過企業預算管理委員會及企業董事會通過，目標中需體現的內容有現金流量目標、利潤目標、成本目標及收入目標等四方面內容[2]。（2）編制上報各部門預算方案：經營部門、財務部門、企業人力資源管理部門應結合自身上年度工作情況，以《年度預算執行目標》作為參照，制定專屬于《部門本年度預算方案-初稿》。（3）匯總審核預算目標：由預算管理部門對各部門上報的《部門本年度預算方案-初稿》進行審核，匯總。審核過程中應強化預算審核人員與各部門負責人之間的溝通，及時對方案中存在的問題發表初步意見，并反饋給對應部門予以修正。（4）審議批準預算目標：預算管理委員會在與各部門進行協調溝通后，告知各部門上報《部門本年度預算方案-終稿》，隨后整合匯總終稿內容，并以此為依據，編制《全面預算年度草案》，并上報至董事會，等待審批。（5）全面預算目標的執行：由董事會成員決定《全面預算年度草案》是否能夠通過，若通過。則由預算管理委員會成員根據草案內容涉及部門的不同，予以下發，并告知各部門執行相應目標。模塊四：全面預算目標的執行所謂在實踐中檢驗真理，故在執行全面預算目標時，應當對企業各部門每一階段預算的實際發生數與實際預算數之間存在的差異進行分析，分別從內部因素與外部因素之間解釋現象的產生機制，并以此出發制定管理改進內容。執行過程中，要時刻對預算執行情況進行分析、評估、監督與控制，探討各環節出現異?，F象的原因，從中尋求出問題產生的源頭，并針對問題提出針對性整改對策，以提升預算執行過程中的質效水平。需要注意，一旦發現執行過程中出現異常情況，應第一時間調整工作內容，調整時以不影響年度最終預算目標為準，進行少量適當地修正。模塊五：預算執行考核情況定期考核，能夠使各部門人員及時認識到自身工作中存在的不足，以及自身部門與其他部門在預算計劃執行方面的差距。推出考核目標并非為了區分高下，其最終目的在于提升企業綜合實際及整體盈利能力。因此，有必要推進定性評價與定量評價兩類考核方式，使考核結果更加科學也更能讓員工信服。將考核結果納入員工薪酬評定范疇中，也能夠提升員工工作熱情，建議于各部門管理中廣泛推廣應用[3]。
（二）注重核心領導層的深度參與
在當前戰略角度下，企業需要構建全面預算管理體系，同時還要確保戰略能夠達成不同的有效融合，領導層需要明確當前的基本戰略方向和目標，同時還要積極的參與到構建體系的進程中，這樣能夠在管理上實現全面預算的實踐運用。在全面預算管理體系上，相關功公司可以尋找管理層的核心成員，同時結合實際情況組建對應的小組，并圍繞其自身構建戰略發展目標，這樣能夠確保體系的構建，并讓核心領導層的人員參與到其中。在近幾年的發展中，通過該項模式的運用大部分公司的預算管理和主營業務都得到較好的改善。因此，預算管理體系在構建的過程中能夠實現較好的融合，并通過核心領導的參與，更好的確保二者深度融合。
三、基于戰略角度的企業全面預算管理的開展路徑研究
（一）全面預算管理――戰略規劃角度
運用SWOT戰略分析方式，對某煤礦安全設備企業戰略環境進行分析，結果如表1所示：結合表1中的分析內容，該煤礦安全設備企業因為是國有企業，故在未來的發展中發展趨勢較為良好。但也將面臨諸多威脅，例如生產過程中的威脅，更存在著設備在環保、產業發展方面的劣勢。因此，煤礦安全設備企業在制定戰略目標時，應在不斷優化自身優勢的同時，加大力度對企業尚存不足的環節進行提升，從而提升企業競爭力。最終制定與財務發展有關的戰略為：堅持綠色低碳發展，大力推進煤礦安全設備供給側結構性改革的發展戰略[5]。
（二）全面預算管理――明確預算目標角度
結合SWOT分析結果與企業發展戰略，制定全面預算管理目標。在管理目標制定前需維護好與客戶間的關系，筆者共提出了以下幾類實踐方案：財務角度，應以減少日常支出金額及降低企業經營虧損的方式來提升營業收入。在煤礦安全設備交易過程中，應規避經營過程中的風險，限制與不良客戶的交易，減少損失規模；客戶角度，應為客戶提供良好服務，提升客戶對銷售工作開展認同，實現精準營銷[6]。為實現企業年度盈利額的增加，預算人員應在預算目標的分解及驅動方面，對稅后經營凈利潤、資產成本進行核算，而摒棄傳統僅僅圍繞經營收入、成本、費用的工作理念；針對涉及財務報表的預算編制項目，應結合資產負債表、利潤表的指標進行綜合分析，而摒棄傳統僅僅圍繞利潤表分析的工作理念。為保證預算管理團隊專人分工的合理性，建議對團隊的組織結構進行調整，董事會主管預算委員會，而預算委員會則由領導小組與工作小組兩部分組成。組織結構的改革關鍵在于工作組的二次細分，不論細分為多少個二級團隊，每個小團隊的最終工作目標均為使企業預期盈利目標最大化，而摒棄傳統的預算管理中心原則，本方式旨在避免因不同管理中心工作目標不一致所導致惡性競爭情況，能促進整體預算資源的合理應用[7]。
（三）全面預算管理――編制預算主體目標角度
可采用“聯合基數”法對預算內容進行編制。為了避免制定預算時下級少上報預算的情況，可通過設定“預算管理機制”來規避這一現象，若實際發生預算高于上報預算的50%（具體數額需根據實際制定）時，則存在“少報預算”的風險，預算管理委員會需對日常工作情況進行調研，確定預算上報的預期值是否合理。有關營業收入預算的編制，可采用銷售百分比預測法進行編制，若k代表成本，Y代表收入，RB代表收入預算，則可推導出以下公式：①電力熱力成本預算=電力熱力RB值×（近三年電力熱力K值/近三年電力熱力Y值）；②煤氣及焦煤成本預算=煤氣及焦煤RB值×（近三年煤氣及焦煤K值/近三年煤氣及焦煤Y值）；③煤礦安全設備成本預測值=煤礦安全設備收入預測值×（近三年煤礦安全設備K值/近三年煤礦安全設備Y值）[8]。有關銷售費用預算的編制：可采用近三年銷售費用的算數平均值。有關管理費用預算的編制：可采用上一年管理費用的算數平均數，綜合考慮酌量性管理費用后，酌情確定。針對上述每個編制環節，均需進行可信度檢驗，若差異超過公司管理層規定數值的5%，則需對預算重新進行細化調整。
（四）全面預算管理――全面預算目標的執行角度
將企業每月實際預算產生數與預算預測值做差異化分析，若兩者差距較大，應引起重視，并制定合適的管理策略。具體實踐流程如下：分析預算差異→及時追蹤并檢查各執行單位的預算執行情況→以月為單位編制差異分析報告→報告經上級審批確認后上報給主管經理→由財務部門對差異化分析報告進行匯總→年末由財務部做差異分析報告→召開年度預算執行分析會議→分析預算中的差異、原因、并做提出解決建議→由人力資源部對考核結果予以存檔[9]。
（五）全面預算管理――預算執行考核情況角度
首先，可通過建立責任關聯制度分別負責業務預算、投資預算及財務預算的不同內容，做到權責到人，專人專部門督查問責。其次，確保考核制度執行過程中的公開化、透明化，杜絕舞弊現象發生。最后，定期開展業務表彰大會，針對執行效果更佳的部門給予獎賞，并進行公示。
結語
綜上，當前開展的全面預算管理已經不是傳統意義上的“僅預算”，而是同時承擔著助力企業實現戰略目標，提升營業收入的重要手段。財務人員要將集團戰略與實際行動相結合，分析企業所屬行業自身特點不同，來制定長遠目標與發展戰略。為了更好地實施管理體系，可將計劃預算指標轉化為業績評價指標，督促團隊向著同一目標前進，實現優化管理。視戰略目標為工作方向，強化各部門在預算編制中的參與度，考核時確?？己烁采w全員；在預算執行時，完善預算控制，為企業降本增效做貢獻，最終交出一份滿意的答卷。
作者：褚紅文 單位：中煤科工集團重慶研究院有限公司
