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［摘要］
通過對國內外和上海市部分三級醫院對管理干部和管理人才培養現狀的梳理，結合本院管理人員隊伍存在的問題，分別針對現職干部培養和后備干部培養兩方面提出對策，從而構建起一個較為完整的醫院管理干部隊伍培養體系。
［關鍵詞］
管理干部隊伍;后備人才;培養體系
新醫改提出“建立起一支職業化的衛生管理隊伍”，推動醫院從傳統的、粗放式的管理方式向專業化、精細化的管理模式轉變，管理干部和管理人才是關鍵因素。本院是一所以診治心胸疾患為主的三級甲等?？漆t院，正處于發展轉型期，醫院管理者自身素質和工作能力的優劣直接影響著醫院的建設和發展水平，培養造就一支高素質的管理干部隊伍刻不容緩。醫院既要加強對現職管理干部隊伍的培養，同時還要做好對后備管理干部的培養和建設。
1現況調研
1．1研究現狀
通過對國內外文獻分析，國內外對醫院管理人才的培養主要包括學位教育、繼續教育、國外深造和職業化培養［1］。
1．1．1學位教育
美國芝加哥大學首先設立MHA(醫院管理專業碩士學位)課程，之后，加拿大、拉美和亞洲的一些國家均開設了MHA課程，培養出不計其數的醫院管理人員，是職業管理者身份確認的一個里程碑。
1．1．2繼續教育
美國有19所大學提供醫院管理繼續教育項目，包括公共衛生學院、大學、衛生管理培訓中心、醫院、基層衛生中心等;日本設立國立醫療病院管理研究所，專門進行醫院管理教育和研究方面的培訓;中國臺灣地區設立醫療機構管理研究所，主要培養醫院管理方向的碩士、博士。
1．1．3境外深造
新加坡、中國香港地區在培養管理人才上都是派到國外留學，接受長達5年的教育培訓。
1．1．4職業化培養
法國醫院院長是真正意義上的職業化管理人員，8個月的課程學習和海外實習，畢業后才能任命為院長;歐美很多國家院長必須經過衛生管理專業培訓并取得合格證書，對于其他專業改做管理工作的醫師，要求接受0．5～3年正規的管理培訓。
1．2國內醫院管理人才培養中存在的問題
1．2．1存在著“五多五少”結構特征
一是低層次學歷的多，高層次學歷的少;二是醫學專業的多，管理專業的少［2］;三是愿意從事醫療工作的多，愿意從事管理工作的少;四是領導層兼職的多，專職的少;五是靠經驗管理的多，靠科學管理的少。
1．2．2醫院管理人才的培養未引起足夠的重視
許多醫院領導只看到醫療技術人才的直接效益而看不到管理人才所產生的潛在效益，因此把更多的資金投入到醫療技術人才培養上，但在重視管理人才培養方面卻未形成氣候［3］。
1．2．3管理人才考核與任用不規范
定量考核較難，缺乏統一的標準，考核結果未能與職務、職稱晉升相聯系，影響積極性［4］。
1．2．4崗位培訓效果不理想
崗位培訓采用EMBA(ExecutiveMasterofBusinessAdministration，高級管理人員工商管理碩士)、MPA(MasterofPublicAdministra-tion，公共管理碩士)等教育引入醫院管理職業化教育，但存在問題:一是學習費用高;二是注重醫院院長等高層管理干部，忽視了中層及基層管理人員;三是培訓面不廣泛、培訓方式單一、培訓內容與實際脫節?？梢?，醫院管理人員的現狀已經成為制約衛生事業發展的“瓶頸”之一［5］。
1．3本院管理干部現狀分析
通過對上海市15家三級甲等醫院的現況調研，發現90%以上的醫院均非常重視對現有干部的培訓教育，并開展多樣化的培訓教育，如專家授課、中心組學習、外出培訓、國內外進修等多種形式，不斷提升現有干部的綜合素質。而相比之下，對開展后備干部培養的醫院為數不多，在僅開展后備干部培養的上海三家醫院中，對后備干部培養的效果尚不理想。通過對本院職能部門管理人員和中層干部隊伍結構的現狀分析，發現當前職能部門中，不管是一般管理人員、還是中層干部隊伍，結構(年齡、學歷、職稱)還不盡合理、能力素質均需進一步提升;優秀管理人才匱乏，尤其在選拔聘任管理干部時備選人員太少，基礎的梯隊培養不健全;管理人員對自己的職業發展規劃尚不夠清晰。所以醫院亟需構建一個較為完整的醫院管理干部隊伍培養體系，以加強管理后備人才的儲備，促進管理干部綜合素質和能力水平的提升。
2對策
管理干部是醫院建設和發展的中堅力量，干部培養是一個系統工程。從醫院一般人員中選拔優秀者進入副職后備中層干部的培養計劃，經培養選拔聘任成為副職中層干部，加強對副職中層干部的培養，選拔優秀者進入正職后備中層干部的培養計劃，經培養選拔聘任成為正職中層干部，同樣繼續加強對正職中層干部的培養，努力進入上級組織選拔的院領導后備干部培養梯隊。為管理人員建立起一個較為清晰的職業發展規劃，同時建立一套較為完整的醫院干部培養體系。
2．1建立健全現職干部的教育培養機制
2．1．1建立干部教育培訓需求分析機制
醫院結合中層干部的換屆，對新一屆中層干部進行系統培訓，在制定培訓方案前，針對培訓內容、培訓模式和培訓頻率等，到上海市12家綜合和?？漆t院學習和調研，并以調查問卷形式征求院領導和中層干部意見，醫院以干部教育培訓需求的調研為基礎，全面掌握干部的培訓需求。對干部培訓的共性需求、重點需求進行分析，根據不同部門、不同崗位和不同業務干部的需求情況，統籌制定干部培訓計劃。
2．1．2創新干部教育培訓方法
醫院在干部教育培訓實踐中，突破以老師授課為主的傳統模式，創新開展“管理沙龍”，以中層干部為主講，以沙龍互動的寬松形式，激發創新思維，探討醫院管理中遇到的突出、瓶頸問題，為醫院發展提出建設性意見與建議。醫院先后開展以“人才培養、醫療考核評估體系和醫院后勤管理”為主題的三期管理沙龍，取得良好效果。
2．1．3建立中層干部多維度教育培訓模式
為提升中層干部政治理論修養和專業化管理水平，本著“缺什么、補什么”和“學以致用”的原則，制定中層干部培訓教育計劃，建立多維度的培訓教育模式，包括黨校集中培訓、醫院管理知識培訓、掛職鍛煉和國(境)內外學習考察四個模塊，每個模塊的培訓目的各有側重。四個模塊相互聯系、相輔相成，構成相對完整的干部教育培訓體系。
2．2建立后備干部隊伍培養機制
2．2．1建立后備干部結構合理人才隊伍庫
一是科學規劃。醫院根據現況分析和干部隊伍建設發展的需要，在組織領導干部中心組學習和積極聽取干部、黨支部書記、骨干等專題座談會意見基礎上，反復討論研究，制定了《醫院后備管理干部隊伍培養實施辦法》。二是拓寬視野。從挑選的結構來看，既要從職能部門挑選，又要從臨床、醫技和護理等不同專業挑選有志于從事管理工作的人才，達到專業知識、業務能力互補。從年齡結構來看，要有一個合理的老、中、青比例，尤其加大對中青年人才的培養。從學歷結構來看，既要以本科學歷為主，又要吸納和培養一大批具有碩士、博士學位的優秀人選。三是嚴格程序。選拔后備干部要堅持走群眾路線，通過民主推薦、考察、集體討論、公示等規范程序選拔后備干部;同時要建立和完善公開、平等、競爭、擇優的選人機制，多種途徑挖掘和選拔后備干部，樹立“大后備”的觀念，建立起動態的后備干部人員信息庫。
2．2．2建立后備干部多形式多渠道培養機制
醫院根據后備干部培養方向，制定培養計劃，落實培養措施，有針對性地加強理論學習、業務培訓和實踐鍛煉，全面提高素質。采取“4+8”模式加強后備干部的培養，即四個重點:理論知識、自身素質、實踐體驗、管理研究;八個模塊:管理知識培訓、黨校培訓、境內外培訓、繼續教育、掛職鍛煉、輪崗交流培養、管理項目、管理沙龍。一是加強理論和業務培訓，不斷提高后備干部思想政治素質和綜合知識水平。通過管理知識培訓、境內外考察、黨校培訓等多種形式，分步驟對后備干部進行輪訓。二是加強實際鍛煉和輪崗交流，促進后備干部盡快成長。要給后備干部壓擔子，實施“工作任務項目制”，以醫院發展過程中“瓶頸”難題、以科室重點工作為項目，運用科學的管理方法，通過調研和實證研究，推進工作的落實;要有計劃地安排輪崗交流，多崗位鍛煉加快促進后備干部能力的提升。三是實施帶教制度。崗位副職后備干部由部門正職帶教指導，正職后備干部由分管院領導帶教指導。
2．2．3建立后備干部動態管理工作機制
醫院對后備干部要實行動態管理，通過定期測評等形式，建立干部動態評價排名體系，形成一種“能上能下”和持續競爭的良性機制。一是建立后備干部年度工作報告制。要求后備干部每年向醫院匯報自己的思想、工作和學習情況，同時，采取定期或不定期與后備干部談心交流，增強對后備干部教育管理的預見性和針對性。二是推行跟蹤考察制。通過日常觀察、民主評議和年度考核考察等方法，跟進后備干部各個時期的工作表現，加強與后備干部所在科室或支部的溝通，對掌握的情況要定期分析研究。三是建立考核評估制度。每一個培養期結束后，醫院組織有關管理專家對入選者完成情況進行終期評估。低于醫院基本培養標準者，視為不合格;超過標準者，視為優秀，控制在參與終期評估人員的20%。四是完善動態管理機制。對經考察考核和實踐證明，不適宜繼續列為后備干部的，要實行優勝劣汰。原則上根據中層干部任期，每兩年對后備干部隊伍進行一次較大規模的調整，每年進行一次調整補充，既保持一定的數量，又保證合理的結構。
作者：黃海紅 鄭寧 朱燕剛 郭業勤 單位：上海交通大學附屬胸科醫院黨委辦公室
【參考文獻】
［1］顧海．現代醫院管理學［M］．北京:中國醫藥科技出版社，2004:157．
［2］景浩，馬月丹．衛生事業管理專業人才培養模式現狀分析［J］．中國衛生事業管理，2009(8):554．
［3］呂艷軍．加強管理人才培養提高醫院管理水平［J］．科學管理，2009(8):71．
［4］茅奕琳，馮運，徐蕾．論中外醫院管理專業人才的培養模式［J］．中國醫院管理，2010，30(5):31－32．
［5］李德寶．衛生管理人才培養的現狀調查及發展對策研究［J］．現代預防醫學，2012，39(21):5589－5590