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摘要：根據中車工位制節拍化生產為主的生產組織方式，本文從設備管理的角度，對“工位制”設備管理模式進行探究，創造性地提出了“管理工位”的概念，從管理職能出發，強調與各職能口的相配合和對接，實現設備綜合效益的進一步發揮。
關鍵詞：管理工位；生產線建設；設備管理
2008年6月開始，中車執著地走上了充滿艱辛的精益之路，經過十余年的實踐和探索，在領悟傳統精益管理理念的基礎上，通過“干中學、悟中用”的實踐摸索，逐步形成自己的經驗管理思想，找到了適合企業自身實際的推進方法，特別是各子公司，積極實踐以精益生產為主線的管理創新，結合軌道交通裝備生產管理實際，取得了一系列富有成效的應用成果。其中，提煉總結的以工位制節拍化生產為主要內容的生產組織管理方式，在機車、客車、貨車、動車組、重要零部件等主產品生產方面得到了廣泛應用，在提升產品品質、提高生產效率、優化生產管理等方面取得顯著成效。本文從設備管理角度，對中車“工位制”精益管理模式進行探究，提出了一種以管理工位為主的企業設備管理模式。
1設備“管理工位”劃分
以往設備管理是從資產采購、驗收、使用、處置報廢的全壽命周期管理，關注的是設備本身狀態，與各職能口的配合和對接相對較弱，雖然可以方便設備管理的實施，卻也限制了設備綜合效益的進一步發揮。中車精益工作分為精益生產、精益管理、精益企業3個步驟，在第二步精益管理階段，工作重心由現場生產線建設延伸向相關管理職能，要求生產、工藝、原料配送、物資采購、質量管理、設備管理等各管理線、管理平臺高效協同，共同構建“6621運營管理平臺”，實踐“同心、同步、工位、節拍”的工作內涵，建設“工位制節拍化流水生產線”。具體在設備管理方面，進行“管理工位的標準化”建設，運用價值流、產線平衡等精益方法與TPM、5S、目視化等精益工具，打造規范化、標準化資產管理工位，以同步、高效支撐現場“工位制節拍化流水生產線”為目標，提升整體管理的效率、效益。具體方法和步驟如下：“管理工位劃分”是管理工位標準化的基礎工作，通過調查、分析“工位制節拍化流水生產線”對設備資產管理的業務需求，對涉及的主要業務流程進行信息收集、整理，并運用價值流、產線平衡等方法分析流程特性，將管理流程視作管理流水線對其進行標準化改善，包括設計、劃分管理工位，將工位的工作流程、工作內容、輸入、輸出等標準化，完善管理工位對生產工位協同支持的標準（如：操作、保養、維護標準，故障管理及處置、備件管理標準等），最終將設備對“生產線”的支撐流程分為8個工位。其中，設備配置、狀態點檢、標準編制、生產點檢為生產準備階段，設備自主保養、計劃保養、故障管理為生產運行階段，持續改善為改善提升階段。
2管理工位建設
通過管理工位的標準化建設，將劃分好的8個工位、3個階段以PDCA管理循環融入到了各個標準工位中，實現協同推進，改善提升，并將自主保養、故障管理、持續改善等管理工位的標準和做法固化到Q/DLG09.020《TPM管理辦法》在全公司推行，以優良的設備管理為公司生產任務提供保障。
（1）工位一—“設備配置”
接到產品訂單后，配合設計、工藝、生產等兄弟單位進行生產準備，開展生產要素點檢。設備要素配置以《工位設備配置清單》進行統計,確認現有設備類型，數量是否滿足生產需求，包括設計、工藝輸出的新材料、新工藝、新結構所需的設備類型是否滿足，承擔生產節拍和產量的設備數量是否足夠?，F有配置不能完成產品生產的情況下及時申報設備采購、改造計劃，設立設備配置到位完成的時間點。
（2）工位二—設備“狀態點檢”
對照《工位設備配置清單》開展設備技術狀態的點檢，包括設備現有問題點檢和隱患問題點檢。針對現有的故障設備和技術參數不達標的設備進行維修，保證現有配置下的生產設備技術狀態良好，工作正常；針對風險隱患問題，根據風險性質、影響的不同制定針對性的預防對策，如備件保障、應急方案等。
（3）工位三—運維“標準編制”
將《工位設備配置清單》中的設備，逐臺編制規范的設備使用保養指導文件，進行”三書一表”等設備作業標準的編寫。編寫過程發動了設備管理人員、操作人員、維修人員出謀劃策、共同參與，并根據現場實際狀況、故障分析記錄不斷進行反饋和持續改進。
（4）工位四—開工前“生產點檢”
溝通生產、工藝等生產準備相關部門，進行整條生產線以及工位投產前的設備要素全面點檢，進行最終的設備狀態確認，綜合考察生產準備情況，排查設備數量，性能，確保設備滿足開工準備的所有要求。如：檢查新采購設備是否配置到位，維修改造是否完工，設備狀態問題是否修復，自主保養“三書一表”是否配備并目視化，操作人員是否經過培訓并取得相應的設備操作資質，以上管理工位內容匯總到《開工點檢單》，通過重復點檢切實做到服務現場，保障生產的目的。
（5）工位五—操作者“自主保養”
生產準備完成后，進入運行維護階段，操作者按照目視化的“三書一表”規范開展設備維護作業。通過《設備操作指導書》指導員工從開機檢查、加工運行、停機檢查、清掃保養等操作全過程。以《設備保養作業指導書》為規范，指導員工對每個項目作業內容、作業要求、作業時間規范執行。以《設備點檢基準書》及對應《點檢表》，指導員工明確設備點檢的內容、點檢的操作方法、判斷方法，以及作業周期等。“自主保養”管理工位，通過標準化的設備操作、保養、點檢作業，避免了使用維護不當的設備風險，增強了設備對生產工位支撐能力。
（6）工位六—預防性“計劃保養”
實施設備預防性計劃維護，設備管理人員負責計劃制定并進行監督考核，操作人員、維修人員按照確定的計劃周期執行設備小修、定保、清洗、換油等保養維護并及時填寫定保小修驗收單。管理人員、操作人員、維修人員努力協作，保障設備良好的技術狀態和潤滑狀態。
（7）工位七—現場“故障管控”
建立故障（異常）響應機制，按管理流程實施故障的處置、預防和故障數據積累?，F場設備發生故障后，設備人員快速響應，最大限度減少停機時間。屬于簡單的設備微小缺陷，操作人員發現并立即處理；維修人員能夠自主解決的一般故障，由操作者配合修復，填寫好設備故障維修記錄單，并拍攝維修前、維修后的照片留存；對于維修人員無法解決的故障，應及時上報管理人員，由管理人員在單位層面組織維修資源、協調解決。同時，做好故障信息的記錄、整理、分析和問題改善，不斷完善三書一表以及備件存儲，提高運行維護水平。
（8）工位八—工作“評價改善”
對生產線的設備管理、維護情況進行管控，開展月度設備巡查，掌握各工位的設備運行狀態，落實設備問題改善和預防措施，保障設備安全、可靠運行。統計整條生產線的設備運行指標，進行管理指標考核，未完成指標進行原因分析和問題改善。整理、匯總設備問題及故障數據信息，進行統計分析和改善總結，將優秀經驗進行固化和廣泛傳播，如編寫單點課、設備類改善提案、A3報告、設備三書一表優化等方式進行改善經驗的全員分享、固化改善成果，提高全員的改善意識，實現設備故障預防和持續改善。
3工位制設備管理建設效果
（1）培養了員工隊伍
設備管理工位的標準化成果，以同步、高效支撐“工位制節拍化流水生產線”為目標,發動了從一線操作者到設備領導的全員參與，實施過程就是鍛煉全體員工管理能力、技術能力、協同能力的成長過程。如，現場設備操作、保養、點檢標準“三書一表”的起草、定稿、審核，需要了解設備的操作人員、維修人員、主管工程師一同參與，從自身角度出謀劃策，確保“三書一表”的適用性和規范性。通過全員參加的設備改善活動，發動與設備相關的所有人員參與其中，從設備使用、保養到設備修理、改造，逐步引導員工參與，提升設備管理的廣度和深度，設備管理指標逐年提高，員工積極性極大提升，人員責任感、幸福感增加，員工素質得到持續培養與提升。
（2）提升資產管理效率和效益
設備管理工位標準化，以生產現場“標準工位”和“工位制節拍化流水生產線”建設為載體，實踐TPM改善、5S管理、目視化等精益工具、方法的具體運用，打造了規范化、標準化設備管理工位，全面提升了資產管理的效率和效益。中車大連地區一子公司選擇車體總裝線、機車組裝線等生產線試點設備工位制管理，2019年，試點單位設備點檢覆蓋率86%，超額6個百分點（計劃目標80%）；示范線稼動率89.3%，提升9.3個百分點（計劃目標80%）；故障停機率1.39%，提升0.61個百分點（計劃目標低于2%）；設備平均故障時間間隔(MTBF)延長102.5小時，相比同期延長21.6%（計劃目標15%）；試點項目指標全面完成，各試點單位設備數據統計圖如圖3所示。4遺留問題及后續改善設想中車大連公司的設備“管理工位標準化”試點只是取得階段性成功經驗，需要對成果實施路徑、方法進一步優化，尤其是強化與工藝、生產、質量等“6621運營管理平臺”相關部門相互協調、相互支撐的能力，同時，針對中車體系內不同生產產品、不同的生產線，管理工位的劃分和建設也不盡相同，“管理工位標準化”作為新時代下設備管理模式上的創新和嘗試，怎樣量化管理工位的改變對生產工位的影響，怎樣增加標準化、信息化等工具方法的運用，最終達到帶動整個中車體系管理效率和效益提升的目的，是未來需要研究的方向。
參考文獻：
[1]劉化龍，奚國華．精益管理之道—中國高鐵裝備“智”造的管理基石［M］.北京：清華大學出版社，2017．
作者:嚴世洪 尤寶馨 蔡宏 何新 劉蘇雯 單位:中車大連機車車輛有限公司