前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的生命周期的民營企業管理診斷分析，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
摘要:民營企業的成長具有一定的規律性，就如同孩子從呱呱墜地到青蔥少年的成長路徑。民營企業在不同的發展階段，遇到的管理問題具有驚人的相似性，但是解決之道卻需要在掌握一般規律的基礎上結合企業的管理實踐進行因地制宜。針對民營企業基于生命周期理論的管理診斷，就是解讀民營企業各階段一般管理問題和常規解決思路的管理講述，對于優化企業管理體系具有重要的現實意義。
關鍵詞:民營企業；生命周期；管理診斷
按照企業的生命周期理論，企業發展分為創業期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。任何企業都不愿看著業務進入衰退期，會盡其所能在衰退期前嘗試進行創新與轉型，因此，民營企業發展分為創業期、成長期、成熟期和轉型期四個階段更為合適。創業期是企業從“呱呱墜地”到“咿呀學語”的生存階段，尋找到一定量的業務，能夠活下來是第一要義；成長期是企業從“少年兒童”成長到“青蔥少年”的階段，找到并培育專業的業務定位是第一要義；成熟期是企業已經形成了獨特的資源能力優勢的階段，企業具備了一定的應對變化的能力，不斷形成并加強核心競爭力是第一要義；轉型期是企業需要多元化培育業務，重點提升綜合盈利和抗風險能力的階段，盤活和整合資源能力是第一要義。
一、創業期
創業期企業的命門是業務，也就是“事”。這個階段，“事”的問題往往比“人”的問題更為突出；組織中人員較少、員工工作基本處于自發的狀態，“狼性文化”大多在老板的引領下自然形成，幾乎不用刻意培育。創業期企業的管理問題很多，但只要不影響企業生死的，都可以暫時“讓子彈飛一會”。但是需要注意以下幾個問題，避免企業處于“先天帶病”的狀態。
(一)夫妻公司
將家庭與事業混為一談，是創業期最為常見的頑疾之一。當然，需要“男耕女織”的個體工商戶不在討論范圍。太多活生生的例子，已經彰顯了夫妻公司的歸途。當家庭關系融入事業關系，要么是企業發展影響了家庭關系，要么是家庭關系制約了企業發展。家庭不是說理的地方，不是計較利益的場合；而企業恰恰是需要規則的，最終目的是逐利的。如果企業不是，那么，“企業將不企業也”。所以，夫妻公司，不可為也。
(二)任人唯親
創業期企業，抗風險能力極弱，超強度的付出和不確定的收益，往往無法對外招攬大量優秀的人才。中國歷來講究“上陣父子兵”，于是，創業者的“七大姑、八大姨”都來了。在創業期，這些親戚朋友是企業發展的“源動力”，為企業的生存奠定了穩固的基礎，但是也會給未來的發展埋下隱患。親戚大多受限于自身的能力和視野，不能長期跟隨企業發展的步伐，終有一日，需要面對“理”和“情”的困擾。所以，一般來講，任人唯親不可取。但是同時也要注意：舉賢不避親。如果真有人才，也不必過分在乎親戚的身份問題。
(三)合伙困境
不和配偶開公司，不用親戚朋友，那么只能找合伙人?！吨袊匣锶恕废蛭覀冎v述了合伙人之間的悲歡離合。老話常說：生意好做，伙計難搭。找到真正志同道合的合伙人，實在是創業期企業之幸。那些具有成熟心態、與老板三觀(世界觀、人生觀、價值觀)一致、能力互補，具有大局觀念的人，才是合伙人的最佳人選。用來團結合伙人的機制，往往是股權。創業期的股權設計，很多時候可以不具有高度的科學性，但是必須具有實用性，能夠團結合伙人的力量；必須具有實操性，建立完善的“進入、調整、退出”等股權管理機制。創業期的企業，大多數不是管理咨詢行業的客戶。因為“原罪”沒辦法改善，識人沒有放之四海而皆準的道理，股權設計雖有門道，但是大多不需要太過復雜，而且特別需要因地制宜：以資金見長的產業，資本定股本；以能力見長的產業，以業績定股本。
二、成長期
成長期企業的命門是定位。這個階段，“事”的問題不再光是業務多寡的問題，而是定位和細分的問題；“人”的問題開始凸顯；組織中的不同文化在沖突中逐漸融合。成長期企業的管理問題很多，需要注意以下幾個關鍵問題：
(一)企業定位之痛
在成長期找到企業定位，形成核心競爭優勢，是關乎企業是否能夠順利走過成長期，進入穩定期的關鍵點。老板與高管團隊身先士卒，必定主導企業發展的戰略定位思考。但是，政策、市場、社會、技術等各種環境等變幻莫測，老板及高管團隊戰略能力的高低，都會對企業定位產生影響。企業的“定位之痛”沒有統一的解決之道，卻有三個基本的處理原則：站在未來看現在、合理評估現有資源、用目標聯結現在與未來。
(二)戰略溝通之難
這個階段的典型特征，就是“老板在天上飛，員工在地上跑”。戰略方向確定不易，讓員工認知、認同、內化更難。認知是第一階段，可以通過宣貫、培訓、溝通等方式進行，力求覆蓋全面；認同是關鍵環節，需要通過戰略藍圖解碼、長期激勵機制等將人才與組織通過管理機制捆綁在一起；內化是衡量戰略溝通成敗的最終標準，通過意識形態、軟性環境等影響員工的思維理念及行為方式，進而將企業導向的行為內化成為企業員工自覺行為的過程。
(三)文化融合之殤
企業成長階段，需要引進外部力量來創新思維、擴展視野、提升能力，必然需要從外部引進大量的人才。新老員工的成長歷程不同、專業能力差異等勢必帶來管理上的文化沖突。文化沖突有四種結果：融合、同化、隔離和邊緣化。融合是文化交融，相得益彰的狀態，自然是文化沖突的最佳解決方式；如果不能有效融合，強勢文化就會同化弱勢文化；如果勢均力敵，某一類非主流文化不能被同化，就會被隔離在一個限定的范圍；隔離文化往往只能是權宜之計，長期看來，如果不能同化或者融合，某一類非主流文化勢必會走向邊緣化，被組織驅逐。實現文化融合，是成長階段企業的“畢業禮”。很多企業經過快速成長后，沒有走入穩定期，而是開始了周而復始的內耗，甚至拖垮了企業，最根本的原因就是文化沖突未能得到有效解決。文化融合既需要引導、感召，又需要鞭策、懲戒，最終形成整合的、具有企業特色的意識形態。成長期的企業，大多經歷過自我磨合和探索之后，開始與管理咨詢公司攜手。戰略咨詢助力解決定位之痛，組織薪酬績效咨詢助力戰略溝通與實現，企業文化咨詢通過統一認識為組織凝聚力量。
三、成熟期
成熟期企業的命門是核心競爭力。這個階段，企業在定位的跑道上走上正軌，需要跑出成績了。塑造并不斷增強企業的核心競爭力是企業這個階段的“成功之道”，提質增效成為管理的目標。成熟期企業的最主要的管理問題是機構臃腫、效率低下、浪費嚴重，“打補丁”式管理在解決問題的同時帶來諸多新的不平衡等，需要注意以下幾個關鍵問題：
(一)組織管控乏力
隨著組織變得越來越龐大，依靠傳統的“人治”已經不能進行有效管理了，各種因監管乏力產生的問題開始層出不窮。這時候就需要用“法治”來管理企業。給企業管理立法的過程，就是實施組織管控的過程。組織管控的實質是理順龐大組織中的權責關系，因為更多地被集團化公司用來管理分支機構，因此經常被稱之為“集團管控”，其實，不是集團的組織，也非常需要完善的管控體系來建立規則、防控風險，搭建機制。
(二)組織臃腫，人浮于事
近些年，處于成熟期的企業，做定崗定編定額定員(一般稱之為“四定”)的項目需求越來越多，其原因就是成熟期的企業機構臃腫，人浮于事，因人設崗的問題很突出，而四定實質就是通過健康的方式為組織瘦身。一個組織中，要不要設置那么多部門？為什么設置這些部門？合并或者分拆，各自的優劣勢是什么？一個部門為什么設置這些崗位？這些崗位的職責有什么不同？一個崗位幾個編制比較合適？這些崗位都需要什么樣的員工？如何找到這些員工？能夠完美地回答這些問題，組織瘦身就成功了。
(三)“打補丁”管理方式容易顧此失彼
成熟期之前的管理問題的解決方式，大多是“打補丁”式的，形象地說就是“頭疼醫頭，腳痛醫腳”。在企業進入成熟期后，這種管理方式就會出現很多不平衡的問題，問題不能徹底解決，或者是解決了一個問題卻引發了眾多其他問題等，就像是“按下葫蘆浮起瓢”。企業管理是一個體系，組織業務價值鏈上的每一個環節都需要專業化的管理，而各個環節之間，更需要進行體系化地協調與整合。企業管理體系建設，主要體現在管理制度和流程的診斷、優化或再造上，其實質是從企業業務發展的視角，用系統的思維方式，解決企業管理上體系化的問題。成熟期的企業，應該已經和管理咨詢機構建立了相互信任的合作關系。通過組織管控明確各部門及分支機構的權責；通過四定為組織減負，提升組織運行效率；通過管理制度和流程體系建設，構筑企業管理體系大廈。
四、轉型期
轉型期的命門是整合優勢。這個階段，企業不能再依靠單純的業務，必須創新業務發展模式，推陳出新，使企業煥發新的生命力。轉型期的管理問題主要體現在創新驅動與變革推進、資源整合與利益再分配等方面，需要注意以下幾個關鍵問題：
(一)創新驅動與變革推進
企業進入轉型期，更多層面是戰略上的，高層管理人員的感知會比較深刻，但是一般員工往往仍然沉浸在成熟期的工作狀態。長久以來的穩定狀態，已經讓太多員工喪失了創新的動力。如何進行創新驅動，讓員工感知到企業經營的危機和面臨的壓力，從而主動參與到企業轉型中來？這就需要用文化浸染、用機制牽引、用流程規范，用制度約束。
(二)資源整合與利益再分配
轉型期企業的“長青之道”，除了單一業務的創新，就是多元業務的整合。多元業務的整合是一套組合策略：不同業務之間相互嫁接資源，壓倒競爭對手，獲取長線優勢。資源整合需要多種業務互相支撐，甚至做出犧牲，這就是資源整合之痛。資源整合之后帶來的利益分配問題，更是棘手。因為不能從價值創造的角度來衡量并準確定位不同業務之間的實際價值，所以就需要更多的管理藝術，這就是“和”之道。轉型期的企業，深諳管理咨詢機構的價值，愿意讓其深度參與到企業變革的方方面面，相生相伴。通過系統的策略引導并推動企業變革，通過指導資源整合進行賦能并“藝術性地”解決再分配問題，助力打造企業帝國。民營企業在生命周期的不同階段，存在不同的典型問題，也有相應的管理改善的基礎方法論。但是，企業所處的行業各異、企業規模不同、老板理念和思維方式差異等，都會影響企業在既定階段管理問題的呈現方式，可能表現出不同的管理亂象。管理診斷是一個抽絲剝繭的過程，首先需要充分結合企業的業務和管理實踐，從各種管理現象中去偽存真，找尋企業管理中真實存在的各種問題；然后將各種管理問題按照根源性、附帶性、重要緊急性等進行和梳理分析，找到問題解決或改善的先后次序，最終形成問題樹；最后，針對問題樹進行問題解決或改善的方案設計，著重考慮擬采取的管理措施可能帶來的各種成本、預期收益及其他風險等，并針對預估風險設計相應的預案。這就是管理診斷實現的現實價值和重要意義。作者簡介：
作者:蘭青秀 單位:西安智睿思信企業管理咨詢有限公司