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營銷部門是企業的龍頭部門，作為企業的開源重點部門，如何進行有效的績效管理是企業管理中的重點之一。近年來，隨著社會經濟的進步和發展，360考核、KPI考核、平衡計分卡等考核模式被越來越多的企業所詬病，取而代之的是新興的OKR考核和ksf考核模式。本文以KSF績效考核模式在營銷團隊管理中的應用為例，首先介紹了KSF的定義和概念，接著介紹了KSF的特點和實施步驟，重點說明了以KSF績效在營銷團隊管理中的落地應用方法，最后對實施KSF的注意事項作了闡述。
一、KSF的概念和含義
KSF的中文名稱有多種翻譯方法，一般稱為關鍵成功因素法或薪酬全績效法等。薪酬全績效工具在1970年由JohnF.Rockart教授進行過程定義和創立，其理論基礎是將KPI+OKR+BSC結合，組合了績效和薪酬的方法，吸收了各個工具的優勢，加以提煉創新。核心理論創新點是提取考核對象的核心工作價值指標，設計3─8個關鍵績效指標，每個指標設置不同的權重和考核平衡點，當實際貢獻成果超過平衡點時獲得獎勵，低于平衡點時有相應扣款。KSF方法是一種自上向下的分解方法，也是一種策略方法和目標管理方法。KSF的基本概念是決定工作績效的只有少數具有規律性、決心、成長潛力、相關性等關鍵因素，關注這些因素，并將其設定為核心目標對每個員工進行考核，指明與晉升和獎勵相關的具體價值觀。KSF績效考核模式包括兩大核心思維：
（一）薪酬增長思維
員工工作的第一目的就是獲取薪酬，因此對于薪酬的高彈性渴望是員工的本能需求，KSF設置的彈性績效薪酬很好地匹配了員工需求，每個短周期的績效表現都量化成了最終的績效薪酬，使得薪酬具備高彈性。如果一個公司只給員工設定目標和壓力，而沒有提供相應的激勵機制和動力機制，勢必會激起員工的抵觸和反感，最終導致失敗。對于營銷團隊來說，“上不封頂，下不封底”的薪酬績效模式是最能激發人的，最能激發員工積極性的。
（二）雙贏思維
員工想要更高的薪水，老板想要更高的利潤——這是人類的基本需求，也是許多企業存在的自然利益沖突。不解決利益沖突，公司就不可能組建成真正的有凝聚力的團隊。因為團隊需要共同的目標、共同的價值觀和共同的利益，才能形成強大的協同效應！那么，設定好的目標并在實現時給予獎勵的KSF成為非常適合營銷團隊的管理模式。
二、KSF的特點和實施步驟
（一）KSF模式特點
實施KSF之前通常需要考慮以下四個層面的問題：企業的愿景經營目標是哪個方向?企業里的各部門管理重點和目標重點是什么?各部門目標績效如何支撐實現企業的組織績效?用什么樣的指標能量化評估員工真實的績效貢獻（比如降低成本、簡化工作、提升效率等）?KSF薪酬的整體績效模型與其他評價方法不同，具有以下鮮明特點：同一份工作，不同的工資；更多的工作，更多的收入。只要把績效指標分解得當，有匹配的績效設計，可以實現同一個崗位不同效能表現拿到不同薪水。這點非常符合薪酬激勵的原則。不需要保密機制，薪酬可以做到公開、公平、透明。KSF的績效表現直接量化成不同指標因素對應的薪酬，因此薪酬結構可以實現公平、公開、透明。但是執行時必須要有公開公平的崗位評價過程及結果，績效提?。ò↘SF關鍵成功因素績效）過程、指標、結果公開公平。強調高彈性，與績效及崗位價值直接掛鉤。一般考核方式要想實現高彈性，指標需要完全量化，再體現成浮動薪酬的占比，現在少了一個環節，就直接在盈虧平衡點做評價，高則更高，低則更低。在績效機制框架內，薪酬有足夠的增長張力。在此模式下，薪酬有持續自動增長的足夠空間，因為績效具備高彈性，只要員工足夠有限，不斷超越盈虧平衡點，自然薪酬也拿得越多。員工收入、個人價值觀和企業利益平衡一致。這是分解為關鍵成功因素的指標直接反映在薪資業務中，將每個KSF關鍵成功因素的平衡點結合起來，便于收入計算。員工和個人的價值觀與公司的利益是一致的，真正實現利益共同體。員工提報目標，公司審核目標；同頻后開始執行實現目標，最終實現利益共贏。
（二）KSF模式實施步驟
一般而言，KSF設計實施有六個步驟，以營銷團隊的管理為例：
1.崗位工作分析。分析營銷各崗位的主要工作內容，提煉出哪些關鍵工作是可為企業帶來效益價值的。
2.提取指標。中高層一般定6─8個，最多不得超過10個，指標K需能承上啟下，動態平衡。決策層一般定3─5個，K需要聚焦重點?；鶎訕I務員一般定3─5個，聚焦具體的工作任務。營銷團隊的指標一般要定相對客觀性的指標，比如銷售目標、銷售毛利率目標、銷售費用目標、主推產品或市場實現率、新客戶開發數量、老客戶復購率等可量化的工作指標。
3.績效指標與績效薪酬結合。每一個指標，都分配一個對應權重的績效工資。特別需要注意的是不可把所有的指標平均分配績效工資，要有側重點。指標提取要點包括銷售額、員工培訓、團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等。提取K指標有三大原則：SMART原則，BSC原則，產值面和價值面相結合原則。
4.分析歷史數據。分析過去1─3年，團隊和個人的業績、毛利率、市場信息、成本費用率等。
5.選定績效平衡點。如何確定企業和員工都能接受的平衡點?一般做法是參考歷史數據和業務趨勢數據。平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。對于營銷團隊而言，業務量的波動情況決定了平衡點的數量，表1為個人實操管理的經驗總結，供參考。表1業務量波動與平衡點數量關系表6.進行薪酬測算。根據公司1─3年的歷史經營數據，結合未來1─3年的經營趨勢預測，選擇平衡點，選擇對應的指標值，確定指標占的權重，然后推算新的績效工具之下的員工總體薪酬最低值和最高值，再調整對應的權重和目標。根據上述步驟，可制定出崗位的KSF考核表。
三、實施KSF的注意事項
KSF是近年來人力資源管理應用的熱點之一。國內關于KSF的學術討論仍在持續研究。從基本概念的提出到現在很多企業將其推廣落地，KSF的應用范圍在逐步擴大。在實施之前，企業要了解其作為經濟活動代表的本質，并根據其獨特的文化特征有選擇地分階段實施。在實施KSF模型之前，應盡快解決以下潛在問題：第一，公司是否缺乏組織管理支持?要使KSF有效，整個組織績效必須支持其經營目標。每個團隊績效和工作必須和企業經營目標同頻。第二，公司內部是否缺乏獎懲機制?僅僅設定目標是不夠的。目標應該是可衡量和可量化的。團隊需要能夠跟蹤和衡量既定目標，最終落地成獎懲辦法，以激勵員工實現組織績效目標。第三，公司是否缺乏執行的現實，尤其是時間?設定的目標應該是積極的和現實的，如果制定的目標脫離實際或者不可達到，那么考核也就缺乏實際作用了，因為目標考核最終是為了用來實現的，而不是變成處罰員工的手段。第四，如何確定平衡點？在分析近幾年公司的經營數據和未來趨勢的基礎上，根據同期數據進行比較，結合未來公司發展趨勢進行預測，這樣就能選擇既能保證公司利益又能為員工所接受的目標。
四、結語
總而言之，KSF模型比傳統KPI更具激勵性，因為它準確預測了平衡點，并將員工的工資與績效K直接掛鉤，相對而言比較公平合理。但是，KSF薪酬全績效模型的執行環境與現有的KPI執行環境相同，需要合理的崗位工作分析評價和合理的績效指標提取。每個企業都有自己的特點和獨特的基因，應該根據自己的條件選擇適合自己的績效管理模式，而不是一味地追求新的管理工具和方法。同時，沒有哪一種管理方法是完美的，只有適合匹配企業當下需求的才是最好的。任何管理工具的有效性，關鍵在于執行，只有嚴格執行管理模型的計劃管理、過程監督和糾偏、結果應用三個步驟，才能將該管理工具發揮最大作用。
作者：賴志煌 單位：廈門市同安區人力資源和社會保障局和諧勞動關系金牌孵化中心