前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的經濟新常態煤炭企業戰略管理創新論文，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
一、煤炭企業戰略管理創新的重要性
神華在創立初，實行了“礦、路、港、航一體化開發，產運銷一條龍，跨地區、跨行業，逐步發展成跨國的集團公司”的企業戰略，立足神東礦區，不斷對外擴張業務，多手段獲取探礦權，儲備了豐富的優質煤炭資源。2003年神華的煤炭總產量就突破1億噸，相比成立時增長了40倍，成為國內首家實現煤炭產銷超億噸級煤企。2004年，神華隨即提出了“傾力打造世界一流能源企業”的發展戰略，2009年成為我國首家進入世界500強的煤炭企業。繼而，神華又實施了“再造神華，五年實現經濟總量翻番”的發展戰略，2013年營業收入達到3678億元，在2014年度《財富》全球500強企業中排名第165位。相比神華，兗礦的戰略實踐則不同。上世紀80年代中后期，兗礦一直是一個虧損幾千萬的困難企業。在上世紀90年代初選擇了“科技采煤”的戰略，開始大規模推廣應用先進的綜采放頂煤技術，產量、效率、效益此后連續數十年穩居全國煤炭行業龍頭老大位置。1998年亞洲金融危機爆發，煤炭全行業虧損，但兗礦利潤獨占全行業利潤58%，1999年更是達到90%。從1997年開始，面對當時的煤炭形勢，兗礦實施“煤與非煤并重”的戰略，將未來的戰略重心放在了煤化工之上。但煤化工在經歷了短暫暴利期后，即陷入行業性虧損。2005年開始，山西、陜西、內蒙古的各大煤業都在全國搶占煤炭資源，但兗礦對煤制油寄予厚望，依托自身煤氣化經驗和已掌握的低溫費托合成油技術自主產權，在榆林規劃遠景1000萬噸/年煤制油項目，但該項目遇上國家發改委控制煤制油政策，至2014年仍未審批通過。近年來，由于兗礦本部所屬兗礦、濟東煤田資源日趨枯竭，不得已走向省外。2011年通過公開競標雖陸續獲得兩塊省外煤田，但兗礦花費了巨額成本，錯失了煤炭資源擴張最寶貴的時間。2013年，神華煤炭產量達到4.98億噸，接近5億噸；兗礦產量8419萬噸，其中2600多萬噸還是來自澳大利亞。從2000年到2013年，兗礦從中國煤炭業龍頭老大的地位上一路下挫，在中國煤炭企業100強營業收入排行榜上，從2003年的第4位，降到2013年的第16位；與世界500強的門檻，也是相距甚遠。伴隨著非煤產業的虧損，經營利潤急劇減少。2013年上半年，兗礦凈虧損已達數十億。在煤化工上，兗礦并沒有或得預期收益，在煤炭主業上，也沒有抓住戰略大發展期，錯失了在省外以收購、競標礦權等方式的快速擴張。神華則乘煤炭工業“黃金十年”之機，一舉成為中國乃至世界上最大的煤炭企業。從企業戰略管理的角度來分析神華和兗礦的發展模式和戰略實踐，我們可看出：兗礦的戰略實踐在上世紀90年代取得了巨大成功；但本世紀前10年的戰略發展則不如神華科學合理；也看到：在經濟新常態下，煤炭企業戰略創新的重要性和必要性。國家的政策引導雖說至關重要，但市場機制的作用才是決定性的。煤企高層必須把握市場在資源配置中起決定性作用這條主線，必須更加尊重市場規律，在市場競爭中不斷進行戰略管理創新。并且，大多數煤炭企業的公有制性質和在國民經濟中的特殊地位，企業戰略管理創新也是經濟轉型和結構調整的必然要求，是適應經濟全球化的必然趨勢。
二、煤炭企業戰略管理創新的方向
在經濟新常態下，煤炭企業發展戰略的根本創新，是要朝著適應市場經濟改革的方向去適應。過去，中國的企業是在計劃經濟體制下運行，企業的戰略就是完成政府計劃指標，煤炭企業就是完成生產任務?，F在，所有的煤炭企業戰略必須要適應市場經濟這一新體系，新常態這一新形勢。戰略風險理論對企業與環境的關系研究十分重視。該理論認為，企業戰略目標的成功實現對外部環境和市場的健康發展具有很強的依賴性；同時，企業自身能力是構建企業戰略優勢的根源，也會導致戰略風險。所以煤炭企業戰略管理創新，可以從煤炭企業的外部環境和自身能力兩方面來研究。從外部環境來講，從傳統計劃經濟體制下運作轉向適應市場經濟體制，適應經濟新常態，才是當今煤企戰略管理創新的方向。隨著改革開放的不斷深入，經濟轉型和新常態的到來，企業管理也經歷了從計劃經濟下的工廠制管理，過渡到市場經濟下的現代企業管理?！吨泄仓醒腙P于全面深化改革若干重大問題的決定》指出，要緊緊圍繞使市場經濟在資源配置中起決定性作用深化經濟體制改革。煤炭企業戰略管理創新關鍵要處理好在市場經濟體制下三個成份的關系。第一是與煤炭用戶的關系。計劃經濟體制下，政府布置的煤炭生產任務就是市場。在市場經濟體制下，煤炭用戶構成市場的核心。找到了煤炭用戶，才是找到了市場。第二是與煤炭企業本身的關系。市場經濟本質就是生產者與消費者供求關系的經濟。煤炭用戶是需求者、消費者，煤企自身是生產者供應者。兩者是供需關系、買賣關系、交易關系。計劃經濟體制下，是政府制造市場關系。第三是與政府的關系。計劃經濟體制下，政府的職能缺位、越位、錯位嚴重，過多干涉煤炭生產和煤炭價格。在市場經濟體制下，政府的主要職責轉為煤炭市場監管、宏觀政策調整和社會后勤服務。即便政府在國有煤炭企業的管理中，也僅是履行出資人監管和資產保值增值職責。從企業自身來說，主要是處理好五種關系。一是規模和效益的關系?，F在煤炭企業受政府或行業協會的影響，戰略多數是只講規模產值不講利潤效益，犧牲效益，盲目擴張，不符合企業實際情況，過度追求規模產值，結果造成企業資產負債率過高、抵御金融風險能力弱等突出問題。在市場經濟體制下，尤其是在經濟新常態下，煤炭企業戰略選擇應兼顧效益和規模。在獲取效益的基礎上擴張規模，在保持規模相對穩定的情況下，賺取效益。二是質量和成本的關系。煤炭產品質量也是戰略，采掘低成本也是戰略?，F在煤炭企業的困局是，一提高質量，噸煤成本就上升，利潤就下降；一降低成本，質量又保證不了。三是一元和多元的關系。計劃經濟體制時期，煤炭企業搞所謂的“以煤為主，多種經營”的多元戰略，多是由政府來提倡，滿足穩定社會、保障就業等目的，結果給企業競爭背上了歷史包袱。搞一元和多營是企業戰略，市場經濟體制下，應該由企業自己確定。一元和多元將會是煤企戰略創新的一個艱難抉擇。四是進入和退出的關系。煤企不是只能進不能退，退不一定就是損失，而是為甩掉包袱。在新常態下，市場競爭會倒逼煤企從長期虧損的多元產業中退出，退是為了進，一個企業也做不到只進不退。企業必須從不盈利、不具備競爭力的業務中退出，轉型進入適合自身的行業或開發高端煤炭品種。比如：現在低迷的煤炭市場形勢說明，單純的煤炭產銷已進入微利時代，煤企生存發展已不能只靠生產銷售原煤和洗精煤，一煤獨大，必須更加注重研發噴吹煤環保煤、搞煤電聯營、煤制油等。當前，國有煤炭企業的轉型發展，本質也是一種進入煤炭高端產品市場的選擇。五是非價格競爭和價格競爭的關系?，F在煤炭企業之間的競爭僅是靠提價或降價。在國外，非價格競爭才是能源企業最主要的競爭手段。企業可以不變動價格，而是專注研發煤炭新品種、提高煤質質量、提供優質運銷服務、改善售后態度、加強跟蹤回訪等，這就是非價格競爭策略?，F在我國的煤炭市場競爭，就是單純的價格競爭。煤企盲目的價格競爭，導致中國煤炭在國際能源市場中幾乎沒有市場定價權，大量進口劣質煤趁機沖入中國市場，煤炭企業利潤大幅度下滑。
三、煤炭企業戰略管理創新的依據
煤炭企業戰略管理創新應立足煤炭企業的實際情況和自身能力，必須明確主體是煤炭企業自身。當前，多數煤炭企業具有國有資產的屬性，制定戰略多是在政府或行業協會的主導下，站在國家宏觀的、經濟發展全局的角度來確定企業戰略，沒有從企業是市場微觀主體的角度研究。從國家或煤炭行業的宏觀角度講煤企戰略，煤企易形成類同戰略，結果就是不符合煤企的實際，這不是針對企業自身量身打造的戰略，基本說的是煤炭全行業或一個省的煤炭工業發展戰略。企業是生產力的載體，是市場經濟的參與者，國有煤炭企業之間也會存在競爭和市場風險，政府包辦不了，所以要求每個煤企必須從自己的實際出發，站在自己的角度來思考企業戰略。在經濟新常態下，煤炭企業的戰略一定要以企業的實際為根據。中央政府或地方政府只需履行國有出資人的職責和服務就好。煤炭企業實際可從五方面分析。第一，企業類型。主要有中外合資企業、省屬國有企業、中央直屬企業和股份上市企業幾類。神華是央企，兗礦是省屬企業，得到的政策支持力度肯定不同。國有企業還肩負特定的社會責任，這也是有別于其他類型企業的特點。第二，企業的規模。煤炭大集團、煤炭大企業、地方中小企業的戰略是不相同的。所以，企業規模也不能搞一刀切，之前跟風似地盲目擴大不一定都適合。企業規模應由企業自己的能力來決定。第三，發展階段。煤炭企業在創業期、成長期、成熟期和持續發展期(或衰落期)的戰略也是有所區別的。第四，企業技術狀況。在經濟新常態下，煤炭行業必將向高新技術企業、勞動密集型企業的方向轉型升級。在這個過程中，由于煤炭企業各自掌握的生產科技、裝備水平和管理水平不同，相應的企業戰略管理創新的途徑也就不一樣。第五，職工隊伍構成和素質狀況。由于不同煤炭企業職工在思想認識、受教育層次和職教培訓能力上的差異，造成企業在文化支持、工作執行力、現代化管理水平方面也就有差別。在經濟新常態下，科學分析政策導向，揚長避短，多元化、差異化的戰略才是煤炭企業在今后一個階段內戰略管理創新的依據。
作者：王偉 單位：山西潞安集團史志辦公室
