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摘要：從發電集團業務發展來看，加強集約化管理，利用規模效應達到降成本是物資采購管理的目標之一。本文以浙江省能源集團有限公司為例，分析其基于ERP系統的物資管理和采購管理如何通過標準化建設實現集約化管理，同時從分析浙江省能源集團有限公司物資管理和采購管理業務信息化過程中遇到的問題，重點闡述物資管理、采購管理、物資編碼等業務標準化的重要性及建設過程，并介紹了該標準化體系的應用效果。
關鍵詞：發電企業;標準化;物資管理
一、引言
浙江省能源集團有限公司（簡稱“ZN集團”）是國有企業，以發電為主，涉及天然氣、石油、煤炭、能源服務、金融、房產等業務。隨著集團公司的發展，公司加強對內管理能有效地進行成本控制。發電企業除原材料之外的物資采購費用占總采購成本的30%左右，需形成集約化管控實現降本增效。ZN集團通過其下屬浙江天虹物資貿易有限公司（簡稱“TH公司”）對生產綜合類物資進行集約化管理和采購。TH公司對60多家分子公司進行集中式物資采購管理，如何能有效地進行管控并提高采購速度，提高客戶滿意度，是亟需研究和解決的問題。
二、物資采購管理中遇到的問題
物資采購管理在日常的問題表現形式為繁、雜且廉政風險高。近年來ZN集團，平均年采購物資計劃數高達15萬項，設備物料種類達30多萬種。物資采購管理工作主要包括：需求計劃提報、接收采購計劃、采購方案編制、招標詢價、合同簽訂、履約供貨、驗收入庫、付款結算及后續的領用、報廢等9個主要環節。發電廠的提報需求經過各廠內部的流程，形成采購詢價方案，并由TH公司作為供應商角色進行報價及合同執行，到貨之后的入庫及領用等由發電廠執行，直到結算完成。在供應鏈管理SCOR模型中，績效有5個屬性：交付可靠性，響應性，敏捷性，供應鏈成本，資產管理。前面的3個屬性和實際對比，發現的問題表現為：采購流程長，且標準多樣，致使效率不高；按時到貨率不高，標準化前的到貨及時率不到40%；未建立統一的標準的信息交互機制，形成了信息孤島；集約化規模效益不明顯。分析以上原因，發現其更深層次的癥結所在，主要為3點：一是未建立統一的物資編碼標準體系；二是未建立統一的信息化系統；三是未建立標準的物資采購管理流程。
三、基于ERP的物資采購管理標準化建設
供應鏈的能力體現在3個方面：組織、流程和系統。其中組織指人員，流程指標準化體系，系統就是信息化。ZN集團公司采用SAP應用系統建立集團統一的ERP系統。物資采購管理標準化的整體設計思路為：首先建立統一的物資編碼標準體系，再是通過ERP的物資管理模塊（簡稱“MM”）和尋源與供應商管理系統（簡稱“SRM”）搭建統一的信息化平臺并植入統一的主體業務流程。
（一）物資編碼標準化
編碼的分類是否科學合理直接關系到信息的處理、檢索和傳輸自動化水平及效率。能源發電企業屬于設備資產密集型企業，僅1家發電企業的設備備品配件的編碼就達10多萬種，60多家企業“各自為政”的編碼體系，對物資集約化管理產生巨大的障礙。ZN集團遵循物資分類的一般原則，設計建立了物資分類體系、物資編碼規則及后續物資運維組織。通過比選，ZN集團物資分類體系采用綜合分類法原則進行物資編碼工作。遵循物料編碼唯一性、穩定性、拓展性、簡便性等原則，結合ZN集團各單位使用情況，選用混合流水碼作為ZN集團物料編碼規則。混合碼統一了原有分散式編碼模式，在一定程度上考慮了它的靈活性和穩定性又兼顧了統一編碼工作開展中的問題，如碼的局限性、替代性。
（二）物資采購管理的信息化、標準化
1.基于ERP物資管理功能的物資管理標準化。ERP物資管理模塊主要包含基礎數據管理、計劃管理、采購管理和倉儲管理。物資管理模塊是基于整個物資管理業務環節的不同業務步驟設計的。通過ERP各下屬單位的物資管理中所屬項目管理、需求計劃管理、采購管理、庫存管理及結算管理實現了主流程統一。2.采購流程標準化。具備了統一物資編碼和物資管理標準化基礎，就可以以提高工作效率，集約化效果為目標導向，設計出一項更加符合采購集約化管理的標準思路，嵌入式集采管理。它保留了原有流程的主要環節，從集團角度出發，將集采職能和功能直接嵌入管理流程中，而非簡單接入，由此實現物資采購管理集約化，并以此為路線，通過信息化建立起流程標準化。通過SRM系統實現采購流程標準化功能包括：采購供應戰略制訂、費用分析、供應商選擇、目錄管理、尋源采購、服務采購、供應商注冊管理等功能。ZN集團部署的系統包含采購計劃管理、采購方案管理、采購尋源管理、采購合同管理和供應商管理5個業務功能模塊。通過SRM系統，TH公司從以往供應商角色轉為專業物資采供平臺，模式上完全不同于原分散式業務流程。這種模式能較好地篩選并合并同類物資，產生規模效應。
四、基于ERP系統標準化的應用效果
通過SRM系統，提升了采購流程的規范化程度，提高了工作效率。通過SRM系統進行線上尋源對接，節約了內、外部的溝通成本，信息對稱性提高，有效地對尋源過程中的重要節點進行了管控，保障了尋源過程中公平、公正、公開原則的落實，顯著提升了整個尋源過程的合規性。據統計，TH公司經過此番流程再造及信息化，關鍵指標得到提升：一是平均尋源時間大幅縮短，由改造前的平均60天節約至平均尋源時間20天（2017年8月數據）；二是供應商履約情況得到加強管理，到貨及時率由原先的40%左右，提高至89%（截至2017年8月數據）；三是物資采購集約化率由原先的不到30%，提升至60%。
五、結論
通過應用效果可以看出，物資采購管理的標準化和信息化工作對物資管理和采購管理的效率提升有促進作用，是發電企業的規范化管理水平提高的一個重要切入點。其中物資編碼標準統一、集采管理流程的統一是重要基礎工作，在標準化和信息化過程中，更要圍繞科學管理，兼顧可操作性開展工作。嵌入式集采流程無疑是發電集團準確定位物資公司，縮短集約化管控流程、提高集中管控效率的重要手段，也是充分發揮其規模效益的有效方法。
參考文獻
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作者:章曉棟 杜群 陳紫曉 單位:浙江省能源集團有限公司 浙江天虹物資貿易有限公司
