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摘要：隨著信息化在生產生活各方面的展開，信息化項目的管理也越來越專業化，尤其是近年來PMO應運而生，信息化項目實施過程中的管理直接影響著項目的最終交付和使用。本文從項目管理相關概念入手，深入分析準能集團公司班組管理信息系統實施過程中的風險的分析，識別及應對措施。
關鍵詞：IT項目；風險；班組系統；進度；質量；需求
1前言
準能集團公司的信息化建設主要分為國家能源集團統建信息系統和準能集團公司自建信息系統，在統建信息系統方面，大多時候準能作為最終的用戶參與信息系統的使用，信息系統的維護和更新由集團公司統一組織實施，系統整體部署在集團中心服務器。而準能集團自建的信息系統，從項目立項、需求調研、系統設計、編寫代碼、系統測試、用戶培訓及系統運維均由準能集團自主完成，部署在準能集團本地的中心機房，準能集團班組管理信息系統屬于準能集團自建信息系統。
2相關知識介紹
項目一般可以理解為必須在預算范圍內，按時間進度要求，并且遵循相關要求完成的一系列活動，不同的項目可以千差萬別。但是都包括一些通用的屬性，項目都要有明確的開始與結尾，同時具有明確的目標，該目標也是最終衡量項目成功與失敗的衡量標準。項目一般都是新事物，不同于人們的日常工作，鑒于人們對事物認識的局限性及不確定性，自然而然的給項目的實施帶來了一定的風險。隨著信息技術的不斷發展，信息系統越來越多地體現在生活的各個方面，因此信息系統的實施也看作一個項目進行管理，也就是人們通常說的IT項目。信息技術在日常的工作中又分為硬件及軟件，對于硬件項目來說，一般通過采購進行，強調的是裝備，更類似于傳統的項目管理。軟件項目多是通過研發實現，研發的主要資源是人，更為強調的是人的力量，看中的是創新精神。軟件項目的研發過程本身就是不斷地認識事物的過程，在這個過程中到處充滿著變化，在研發過程中，需要充分的溝通和交流，充分調動團隊成員集體的智慧，信息系統投入使用后會對人們的生命、財產及安全產生重大影響，因此質量很關鍵。項目風險管理主要是對風險進行識別，根據具體的風險進行分析和控制。項目風險識別可以從主觀、過程及流程方面進行辨識，從而建立識別風險的方法。進行風險識別首先要明確風險產生的主要因素，一帆風順的經歷很容易讓人們過高的估計自己的能力，麻木的狀態對周邊的環境變化反應遲鈍，均可造成輕視風險存在的重大隱患。在風險辨識過程中，首先篩查出可疑的征兆，做出可疑原因的假設，對可疑的原因進行監測，對不相干的因素進行適當的排除，進一步縮小范圍，不斷重復，直到找到問題的原因。項目風險識別出來后，要從多個進度進行風險分析，并將分析的結果作為針對該風險進行評估和防范的重要依據。分析過程可以采用風險因素分析法、風險分析概率樹等方法，根據風險的大小及影響程度進行風險決策，通過多種影響因素的分析，從眾多的方案中選擇一個最適合的方案進行規避風險。風險管理并不是獨立存在的，滲透于項目管理全過程的各個方面，是項目管理建立規則和方法的主要關注點。在項目管理中建立一套安全保障體系是進行項目風險控制的最佳手段，明確風險的臨界預警指標、危急應急預案、責任制度、時間安排及操作規程。準能集團公司班組管理信息系統依托準能集團“五八二一”班組管理建設體系，旨在為準能集團班組生產作業和日常管理提供一體化信息平臺，以標準作業為指導，以核算到人、核算到單機為目標，圍繞班組日常八項工作（工作任務、安全管理、文明生產、班組培訓、班組長管理、經濟核算、民主管理、思想文化）構建一體化信息管理平臺。通過集成集團組織人員、和身份認證實現全準能員工登錄認證的統一，并與生產執行系統平臺、ERP、神華煤礦崗位標準作業流程管理等系統、準能本質安全管理系統、考勤系統的數據信息集成，實現業務的信息和共享，通過生產數據庫平臺接入三級子分公司自有業務MIS系統如：卡調系統、燃油監控系統以實現區隊、班組的成本核算和績效管理，最終實現班組的規范化、精細化管理，以大幅提升準能集團的成本管控能力和水平，實現降本增效。
3項目實施風險識別
準能班組管理信息系統的風險主要來自外部及內部，外部風險包括宏觀環境、經濟政策、行業發展及技術趨勢等，外部環境一般都無法控制。因此，本文主要分析內部風險，從技術選型、實施組織、需求變動、進度控制和質量保證方面進行風險的分析與控制。具體因素見圖1.準能公司班組管理信息系統實施風險識別圖。
3.1技術選型風險
準能班組管理信息系統采用定制開發的模式進行購置，開發單位為集團內部技術支持部門進行，采用SSM架構進行設計，前端采用bootstrap。項目設計之初就面臨著準能集團已有的各類應用系統，不能完全是獨立的新系統里理念進行設計，要和準能的主數據管理系統、單點登錄統一身份認證系統、崗位標準作業流程系統、生產安全風險預控系統等集成，決定項目的開發工具要適應項目間的集成，而且開發有明確的時間限制，開發工具的選擇技術人員能在特殊情況下客服技術瓶頸，不能一味地追求新技術。管理工具對軟件項目開發和實施過程均很重要，項目要實施并成功交付必須用到各類測試及版本管理工具等，源程序的共享是否及時準確，壓力測試工具是否被團隊成員熟悉，軟件版本的管理在項目實施過程中都至關重要，是項目組開發技術選型的重要因素。開發模型選擇對項目的成功與否至關重要，一個項目選擇哪種開發模型，決定了項目后續的管理方法、組織形式及最終能否按照預期的目標交付產品。傳統的瀑布管理模型在很多的項目中均被采用，但往往項目的交付并不能達到預期的目標，在開發過程中會遇到各種需求的變動，缺陷的修正，開發過程處于混亂狀態，項目的交付也不斷延遲，質量達不到要求。最終無論項目的范圍、進度、還是質量均不能令客戶滿意。系統交付后過質保期后系統的運維工作要交給準能公司信息中心負責系統的運維，實施單位撤離后，那么技術人員能否對系統進行優化及部分功能的修改完善，均會對系統未來能否更好地發揮作用起到非常重要的作用。
3.2實施組織風險
項目組織方面準能班組管理信息系統由準能公司信息中心負責組織實施，準能公司生產技術部負責系統功能需求管理，準能公司的23家二級單位是主要使用單位。系統的實施依靠專業的團隊支持，在一定程度上實施團隊及人員的業務素養及執行力決定了系統實施的效率。項目的實施周期，信息中心及生產技術部負責人員的工作量、知識水平、工作經驗、協調能力均會對項目的實施有重大影響。高層領導重視方面，信息化項目從某種程度上說是“一把手”工程，主要取決于公司高層領導對項目的重視及支持程度。班組管理信息系統涉及的二級單位多，班組類型多，準能公司的煤、電、路、輔助單位等過個板塊，業務跨度大，不可避免地對現有的工作產生一定的沖擊，這些問題單憑項目組難以完成，都需要公司高層領導的協調或者決策。基層員工接納度方面，班組管理信息系統交付使用，最終要給予基層的員工進行使用，基層員工接納程度風險體現在對系統功能的理解和掌握接受程度及對系統的操作程度。準能公司主要進行煤炭生產、鐵路運輸、矸石發電的國有企業。員工多數為基層生產一線的工人，整體學歷水平偏低，并且日常工作以現場為主，對計算機的各項操作均不是很熟練，對信息系統存在著不感興趣及抵觸情緒。部門間協作方面，班組管理信息系統的使用單位設計到25個，機關管理單位一個，涉及黨建、安全、生產、工會、環保、績效等各個方面，而每一個方面都有相應的管理部門。信息中心作為系統實施單位，在不同的功能上需要協調各類主管部門，需要多個部門協調一致才能完成既定的目標。如項目前瞻性考慮，流程梳理，選派骨干參加項目組等，均是項目實施中的風險，需要協作配合。
3.3需求管理風險
軟件項目的需求一般分為需求的獲取、需求分析、編制需求規格說明書、需求確認等環節，然而在實際項目實施過程中還會遇到需求的變更。在需求管理的每個環節都會遇到不同的風險，典型的需求風險比如用戶或者項目實施人員對需求的誤解，在項目調研的過程中調研對象或者參與調研的人員對業務不熟悉，甚至摻雜了太多的個人想法，在項目交付后并不能實際應用。對項目目標理解出現偏差，造成不確定的項目范圍和不能形成統一的項目目標。對于準能班組管理信息系統來說，項目實施的周期較長，在項目開發期間可能會造成項目需求的變更，即使需求已經經過用戶的確認。隨著需求的不斷變化，項目的范圍自然要隨著變化，但是對于準能公司來說，項目的預算變動周期較長，對項目的實施方及項目如期交付均造成一定的風險。
3.4進度質量風險
在IT項目的建設過程中，項目延期極其具有普遍性，而項目的交付質量一是影響最終用戶的使用，二是在項目質保期后項目維護中體現，兩方面對項目整體來說都很重要。對于班組管理信息系統這樣的軟件項目來說，在項目實施前準確的估算出項目的建設周期對雙方來說都是很難的一件事情。使用方希望盡快拿到系統投入使用，或者為了盡快結束項目，預計的工期會短，而項目開發的一方為了盡可能地得到該項目，會對項目進度給出超出實際能力的進度預期。研發人員在有限項目預期的情況下為了趕進度會降低對交付文檔的要求，文檔更新不及時。如此時使用方接受不規范的文檔會為后續項目的維護留下隱患，對項目的質量產生風險，如不接受則協調開發方規范文檔會延期交付，影響項目的進度。另外，在時間緊張的情況下交付項目，未能進行充分的測試及分析會對系統功能及穩定性方面產生風險。
3.5業務變革風險
準能班組管理信息系統在開發設計的過程中充分考慮了通用性及特殊性，準能班組涵蓋煤炭、鐵路、電力、輔助單位，行業間的差異及班組的個性化特別多，但是信息系統不能全部估計，必須建立相應的通用性及規范性，對部分班組的管理模式進行改動，對系統的實施是一個很大的挑戰。組織機構方面，準能最標準的組織機構為ERP人力資源模塊的規定，而在實際工作中難免會出現科隊長或者班組長臨時跨班組安排部署工作任務的情況，這樣在統計的時候就會造成數據的不一致，為了更加精細化的班組核算及單機核算，組織機構面臨規范化。在權限流程的管理上，以前更多的管理均為線下進行，審批會相對靈活，比如科長、副科長均可以審批，在規范后的管理中必須更加明確，面臨了規劃的風險。
4項目實施風險分析與應對
4.1技術選型
技術架構選型方面對團隊成員進行充分的摸底調研，掌握每個人的工作經歷及技術水平，自學能力及克服困難的決心和勇氣，選擇合適的項目負責人。針對團隊成員的開水水平進行相關技術培訓，對市場上被多數企業采用的主流架構軟件進行對比分析，結合系統的擴展性及集成性進行重點產品選擇。組織團隊成員進行評審，通過集體決策確保選擇的技術架構可行。在重點難點的新技術應用方面慎重，要采用循序漸進的方式，盡可能選擇成熟的額、技術文檔豐富的技術完成軟件開發工作。管理工具方面可以在項目計劃階段就對項目實施過程中用到的開發工具、測試工具及文檔管理工具進行與選擇，同時做好替代工具的備選方案。可以適當根據目前的主流方向及團隊成員的技術水平也偏向等因素進行考慮。傳統的瀑布模型根據業務需求進行項目啟動、需求分析、概要設計、詳細設計、系統實現、系統集成、系統測試、應用部署的步驟進行，其明顯的優點是項目的實施計劃清晰，有明確的進度里程碑，在項目一個步驟開始之前做好整體的設計過程計劃，就能避免很多麻煩，對于新人也能很快適應角色?，F實的情況是整個世界是不斷變化的，我們的認識水平受到多種因素的限制，并不能預知未來的很多事情，項目的需求隨著時間的推移不斷的變化，極端的情況是項目還沒有上線，需求完全淘汰更新。為有效避免傳統的瀑布模型帶來的問題，近些年提出了增量迭代模型，可以為項目設置近期目標、中期目標和遠期目標。遠期目標可以是一個相對模糊但是有宏觀指導意義的目標，既不會太過詳細，也不會目光短淺無法適應變動的需求。中期目標可以設置為里程碑計劃，根據不同需求的重要程度設置優先級，明確每一個里程碑的交付功能，更多關注該過程的結果而非過程。近期目標可以很詳細，對需求進行細化分析，可以根據現有的資源情況使計劃落實。運維支持方面要求項目在實施過程中，信息中心負責項目實施的人員深入乙方項目組，深入參與項目的調研、需求分析、系統設計及開發測試過程，并承擔一定的開發及測試工作任務。每一階段都組織項目進行周會及技術交流，在確保項目安全交付的情況下對信息中心的技術人員進行技術培訓。
4.2實施組織
項目組織方面首先要成立項目組，在項目實施階段按照項目性組織機構成立項目組。項目組要包括公司領導，同時包括技術人員、業務人員，將項目相關方納入項目組管理范圍，這樣在出現問題的時候方便協調。項目組要形成定期例會的機制，建立適合班組管理信息系統特點的規則，并建立嚴格的執行制度。在項目組中明確信息中心一人整體負責制，做好項目實施過程中與信息公司開發人員、準能公司生產技術部班組管理部門的溝通，同時鑒于人員少，負責各個時期文件的收集審核及持續管理工作。高層領導重視方面，要制定清晰明確的領導訪談計劃，將項目的主要功能、建設思路、預期效果、實施風險等內容以主題匯報的方式定期向領導進行匯報。制定領導訪談計劃，在訪談過程中了解領導的期望，同時爭取領導的支持和重視。最終使領導了解項目，從而支持項目的實施?；鶎訂T工接納度方面要根據員工的類型針對性的制定培訓計劃，組織上機實踐，給基層員工建立賬號、角色及相應的權限，在測試機中反復進行測試。項目組制定專人負責系統的使用培訓，功能講解。部門間協作方面加強溝通，項目組成員均是雙重身份，既要完成本單位的工作也要做好項目組內部工作，相對工作壓力會大。從思想理念上項目組負責人強化項目實施的重要性，同時制定相應的考核機制，協調原單位適當安排項目組成員的工作內容。
4.3需求變動
針對項目需求變動的風險要求項目組成員要密切協作高度配合，在需求分析階段要拍出有經驗的人員進行項目調研，在與用戶溝通的過程中，要調研業務領導及骨干成員進行充分的調研，引導用戶到明確班組管理信息系統實施的主要方向和目的，從第一個環節進行范圍控制。在需求分析的過程中，除開發團隊外要求項目使用單位的骨干成員參與討論，針對有異議的功能點進行再次深入的調研，力求不編制需求不明確的說明書。編制好后向系統使用方進行交流匯報，在用戶確認無誤后進行用戶簽字確認。用戶簽字確認重規范的角度要求用戶更加認真地看待需求，有問題早提出，有效避免后續的需求變動。此時如果用戶對于簽字難以決定，可以根據情況補充系統原型及召開系統協調會，由相關用戶集體決定。在需求簽字確認后，雙方要約定項目需求變動的流程，建立流程審批制度，將不同的需求變動分為不同的等級，重點解決好級別高的需求，對其進行補充調研及再次的確認工作，最大限度地降低需求不斷變動的概率，將變動帶來的影響降到最低。
4.4進度質量控制
項目實施過程中重點關注項目的進度和質量，對于項目進度，在項目開始之初要制定合理的實施規劃及協調計劃，規劃表示的是項目的進度及各個分階段的實施目標，協調表示項目實施過程中的部門及人員的協調。在時間進度管理上，要充分考慮各種潛在的影響因素，為各個項目留有一定的余地。對于每一個子任務，要做詳細的分解，便于監督和考核。在執行過程中按照先重點后次重點的方式進行，在考慮任何問題時都不能損害項目的進度。鑒于軟件項目的特點，延期交付是常事，要適當地保持一些悲觀的情緒，不能過于樂觀。在項目實施過程中，為了加快進度臨時增加人員可能會造成事倍功半的效果。對于項目的質量管理，要根據班組管理信息的特點，制定質量管理規范，明確目標及各類型項目交付清單及質量保證方式，過程文檔建立質量績效考核規則。對使用人員及后續的維護人員進行業務培訓，保障后續的使用及維護。制定質量保證計劃、審計及不斷改進完善質量管理規范。對質量活動要進行定期審計，開展每周例會制度，每月根據交付情況進行考核，對系統開發過程中的功能進行缺陷測試并預測發展趨勢，及時協調項目組進行修改。
4.5業務變革
為了更好地避免業務變革風險對系統造成的影響，在項目實施的全過程中都極力宣傳和培訓流程再造的思想，針對班組要實現的主要目標進行宣貫，在項目上線前主要針對各級管理人員進行交流，上線培訓階段主要針對最終的用戶進行宣傳。在流程再造及權限流程方面積極推進人力資源部門及主管單位生產技術部門的參與及認可，從管理的角度進行規范及管理，制定相應的管理辦法及考核指標，針對不規范的數據進行每月考核，督促組織機構及流程的規范。
5小結
隨著信息化的不斷深入，準能公司的多個板塊均實現了信息化，IT項目的管理顯得至關重要，而對于IT項目來說，項目的風險管理尤為重要，從某種程度上說決定著項目的最終交付及使用效果。在項目實施過程中控制好項目的技術選型、進度及質量、項目組織、需求變動及業務的變革更為突出，本文從以上幾個方面進行風險的識別、分析及應對給出建議，目前準能的班組管理信息系統進入試運行階段，對項目的交付有一定的效果。
參考文獻：
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[2]CZ市智慧城市系統項目風險管理研究[D].北京郵電大學,2018.
[3]GIS公司IT項目管理模式變革分析[D].首都經濟貿易大學,2017.
作者:王春麗 劉波 單位:神華準格爾能源有限責任公司信息中心 神華和利時信息公司研發部