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摘要：
當前，我國正迎來一個新的創業高潮，不少大學生的創業熱情也被激發出來。然而，由于大學生本身經驗不足，加之個人、家庭、社會等一系列主客觀因素的影響，創業之路問題多多困難重重。本項目從安徽建筑大學建規學院建筑學專業抽取若干學生作為樣本，對其進行調研，采集其對創業問題的態度與認知，并針對其中有創業意向的樣本進行進一步詳細采集，獲取其創業的動機、趨向、行動力等具體要素，并以加拿大管理學家亨利•明茨伯格的組織結構理論為理論框架，針對數據分析中反映出來的問題制定相應對策，以期對大學生創業起到一定的指導作用。
關鍵詞：
大學生創業；亨利•明茨伯格；五力模型
引言
當前，我國正迎來一個新的創業高潮，不少大學生的創業熱情也被激發出來，立志投入創業大潮。然而，由于大學生本身經驗不足，加之個人、家庭、社會等一系列主客觀因素的影響，創業之路問題多多困難重重。本研究的主要目標在于分析安徽建筑大學建筑與規劃學院建筑學專業學生的創業認知與執行現狀，并對其中所反映出來的問題進行有重點的深入分析。
一、創業認知與執行現狀調查
本環節以建筑學專業各年級選取共計420名學生作為觀察樣本，以問卷調查的形式對其進行初步調研，采集其對創業問題的態度與認知，并針對其中有創業意向的樣本進行進一步的詳細采集，獲取其創業的動機、趨向、行動力等具體要素。第一次調研共計發放問卷420份，回收有效問卷420份，現根據所獲信息，從創業傾向的存在與否、創業成功度、創業要素重要性認知與創業失利原因四個方面對本院建筑學專業在校生創業現狀調研數據進行分析。
1.創業傾向分布調查分析
從回收的問卷反饋來看，絕大部分的受訪者不傾向于自主創業，占總樣本數的88%，而有明確創業意愿的受訪者則僅占全體受訪者的9%，另有3%的受訪者表示暫時不能確定自己的打算。從這個數據分布可以看出大部分學生更加傾向于通過傳統的市場雙向選擇來確定自己的職業晉升路線或是進一步深造學業。從數據來看，一方面，本專業學生對于創業的態度相對較為理性冷靜，能夠從自己的客觀立場上分析選擇；另一方面，學生們的主動創新精神有待提升，對風險與自我價值實現之間的平衡關系傾向于保守。
2.創業要素認知度調查分析
從反饋情況來看，沒有經歷過創業的受訪者與有實際創業經歷的受訪者對于促進因素的重要性的認知有著明顯的不同：前者更注重啟動資金與外部的支持，而后者更注重對創業團隊的建設管理以及市場調研與風險認知。在本次調研案例中，創業失敗的最主要原因集中在團隊建設管理方面，占所有原因的78%，其中團隊執行力占據了34%，創業團隊建立失敗與團隊內部的理念分歧分別占據了22%，啟動資金引起的問題僅占11%，與對市場判斷失誤的比例總體呈現持平狀態。在實際運作中創業者們會很快發現外部條件遠比內部穩定要容易實現，成功的創業離不開一個好的創業團隊，這個團隊不僅僅要足夠團結，人員構成完整，更要具備強大的執行力，從而得以將紙面構想轉變為可執行的方案。
二、對策分析——以創業團隊為切入點
針對這一問題，我們可以運用加拿大著名經理角色學派管理學大師亨利•明茨伯格的組織結構理論開展創業團隊建立教育，指導廣大學生創業者打好創業基石。
1.理論概述
亨利•明茨伯格1983年提出了著名的五力模型，該模型將一個企業團隊根據不同的情境因素劃分成五個模塊，當這些模塊以不同的方式和力度進行組合時，整個大團隊的結構和傾向也會隨之發生改變，企業團隊的構成是不定型的、非常規的架構，根據團隊所面臨的不同的問題與工作內容隨時調整。這為大學生創業者們提供了新的管理思維探索之路。
2.團隊構成
(1)明茨伯格式團隊結構要素概述根據明茨伯格的理論，一個團隊組織的結構在大體上由運營核、戰略高層、中間線、技術結構、及支持人員五個部分組成。這五個元素在組織中的穩定性大體相同，根據各個元素的所受到的客觀現實的牽引力的大小產生變化，進而形成五種不同的結構：(1)簡單結構：技術規模小，分工粗獷，常常一人身兼多職，戰略高層地位突出，常見于團隊建立之初與應對突發危機的場合。(2)機械式官僚機構：工作高度專業化、常規化，組織規模相對較大，各部門分工明確，管理結構清晰集權，高管的控制性較強，多見于對工作穩定性要求較高的市場環境中。(3)專業式官僚機構：機械式官僚結構的進階，加重了對思想方面的教育和控制，分權化程度很高，需要專業的運營核心人才來維持組織的運作。(4)事業部制結構：分權高度受限，各部門之間的權力分布相對較為平行有限，以市場熱點分布為部門分割依據。(5)變形蟲結構：一種靈活的且非標準化的組織結構體系，組織內部各個部門小組之間以項目創新為核心點進行協調組織，統一指揮程度較低，適用于需要高度創新思維的市場環境。這是一種理想化模型，實際存在的組織結構通常是非完全性地傾向于其中一種。一個年輕的創業者在組建創業團隊的過程中主要需要完成以下幾個任務：市場調研、職能配置、執行力優化、步入正軌，而這四個階段便可以分別參考不同的組織結構模型。(2)創業團隊不同階段的不同需求一是市場調研階段——簡單結構創業就是闖市場。在市場調研這個階段的創業團隊通常處于簡單結構之中，處于一種不安定的環境之中，這要求組織一切從簡，以戰略高層為根本導向。這正符合新生創業團隊的特征：這個時期的團隊往往還沒有清楚地認知到自己對人才配置的完整需求，多為一個帶頭人與若干友人身兼多職聚合起來的一個小型組織，除去戰略高層外的部分基本不具備太完整的功能性，戰略高層部分對團隊的影響可謂是舉足輕重。在這個時期，創業者的每一個決策都將會對團隊未來的發展造成重大影響，若是不能了解到簡單結構的特征而盲目決策冒進妄為，團隊便難以維持下去。二是功能配置——從簡單結構向其他復雜結構轉變的過渡期功能配置階段可說是一個創業團隊結構的轉型期，在這個時期，年輕的創業者們必須從親友式小集團的樊籬中走出來，擴編團隊，廣納人才，形成不同功能的組織結構聚合體，而這在本質上即是要改變戰略高層獨大的形態，充實戰略高層、中間線、技術結構和支持人員四個部分的結構。在這個過程之中，隨著其他四個結構的壯大，戰略高層的地位會暫時下降，而各個部分牽引力之間的平衡也會引導組織從簡單結構走向不同類型的結構類型，這便是一個創業團隊開始蛻變的象征。但是，一個不容忽視的客觀事實是：一個新生的創業團隊最初的影響力和資本都有限，不可能也不必要將整個組織的五個部分一次性組建到位。因此在這個階段，創業者們需要注意分析明確五個組織結構要素補充人才的優先度，優先將資源配置于牽引力較大，亦即客觀需求較為緊迫的環節。三是執行力優化——復雜結構之間的互相轉變此時，一個創業團隊已經具備了相對完整的功能，能夠較為有效率地運作，執行團隊的預設目標和工作計劃。此時結構變化的主要動因來自于團隊各部分受到的牽引力的變化。該階段可以說是功能配置的第二階段，其本質都是讓組織更加適應市場需求。此時要保持對市場的敏銳度，注重組織內部的管理，注重各部門間的比重協調與權力分配，避免資源配置不當造成組織結構向不適合市場的方向傾斜。當然，在實際的創業過程中，創業者們不應當將自己的團隊完全按照結構模型生搬硬套，而是應當抓住其核心思想——組織是一種時刻處在變化之中的實體，因此其內部的結構也必須根據其變化需求進行適當的調整——來讓自己的創業團隊處于適應實際需求的變化趨勢之中，唯有適合自己團隊需求的才是最好的結構，強行套用其他人的成功經驗往往會事倍功半乃至適得其反。
三、結語
以上，我們通過問卷調查與個案訪問的形式，初步調研了安徽建筑大學建規學院建筑學專業的創業現狀，并通過對數據的定量分析與定性分析的結合，挖掘出了目前存在于該創業者群體中的核心困惑——團隊建設問題，嘗試性地運用明茨伯格提出的動態團隊結構建設理論推導該問題的解決之道，以期為當前的高校創業教育提出一種新的可能性。
作者：孫長玥 單位：安徽建筑大學
參考文獻：
[1]明茨伯格.StructureinFives:DesigningEffectiveOrganizations[M].魏青江,譯.北京:中國人民大學出版社,2012.
[2]明茨伯格.TheNatureofManagerialWork[M].方海萍,等,譯.北京:中國人民大學出版社,2012.
[3]王堅.大學生創業成功關鍵因素研究[D].上海:華東理工大學,2012.
