財務匯報材料范例

一、學習制度

1.堅持每周五下午為干部職工集中學習日。要求：①領導帶頭參加；②實行簽到制，無特殊情況不準請假，請假需向主任或會議主持人請假，全年累計請假不超過3次；③學習時通訊設備關閉或調至振動狀態，不準交頭接耳；④學習時認真做好筆記。

2.堅持委中心組學習制度。每月最后一周星期五下午為學習時間，中心組學習時，首先各分管領導通報本月自己分管工作實施情況及與其他分管領導需要溝通的相關事宜。然后進行相關知識學習。

3.堅持集中學習與個人自學相結合。除確保完成上級部門要求的學習內容外，同時鼓勵干部職工參加計算機、英語、法律、醫學及衛生健康管理等適應時展要求知識的學習，做到與時俱進。

4.為強化學習效果，實行嚴格的考核檢查制。要求：①全年副科以上領導撰寫學習心得及調研文章各一篇，字數均不得少于3000字，讀書筆記不少于2萬字；各單位（科、室）負責人寫學習心得不少于一篇，不少于3000字，學習筆記不少于1萬字，職工不少于8千字；②對學習情況進行不定期的檢查，科員學習筆記由科長檢查，科長學習筆記由分管領導檢查，副科級領導筆記由委主任或主任委托辦公室檢查，并將檢查情況及時通報給辦公室，由辦公室統一通報學習情況。

二、會議制度

1.委機關干部會根據工作情況，由委主要領導決定召開。

摘要：雖然國家有關法規條例規定義務教育學校食堂不得對外承包，但由于各種條件限制，地方政府依然允許學校食堂引入社會力量承包和委托經營，在兩種經營模式下，產生的財務問題不同，在財務管理上也有不同的側重。該文通過列舉兩種模式下的財務問題以及兩者存在的共性財務問題，并分析新形勢下“明廚亮灶”對食堂財務管理提出的新要求，探索進一步加強義務教育學校食堂財務管理的舉措。

關鍵詞：自營模式；承包和委托經營模式；明廚亮灶；財務管理；思索

事關中小學生的身體健康，義務教育學校食堂管理從來都是教育領域關注的重點和熱點，但在實際工作中仍然存在很多不相適應的盲點。各學校在食堂管理中一般重點關注食品安全問題，更忙于應付各種檢查的流程形式，對同樣是重點的財務管理上存在很多誤解和缺失[1]，因此，審計巡查部門在義務教育學校的食堂財務巡查審計過程中，發現了很多問題。

1引入社會力量承包以及委托經營模式下學校食堂存在的財務問題

1.1學校食堂的公益性缺失

實行承包或委托經營方式時，學校節省了人力、物力和財力，相應地，即便學校采取限制經營方利潤率或者利潤額度的方式，企業由于其盈利性的本質需要，也會以最大限度地牟利為目的，通過壓縮成本和提高價格的方式，在采購、驗收、儲存、加工制作各環節均以企業的利益為先，而大多數學校對承包或托管企業監管并不到位，因而，無法保證食品質量安全，也不能保證學生的營養和健康[2]。

1.2招投標過程把控不嚴

一、例會與學習制度

1．周例會：

每周一上午8:30，在會議室召開全辦工作人員會議，由主任或主任指定的副主任主持。科（站、中心）負責人匯報上周工作進展情況及本周工作計劃，主任、副主任總結并安排當前工作。

2．全員講學：

每周一例會結束后，工作人員結合崗位職責和公文寫作開展輪流講學，每年每人不少于2次。講學內容力求實用。參學人員對講學人員進行測評，成績優異的給予表彰。

3.參會制度：

全體參會人員必須按照通知會議通知時間準時參會，否則遲到一次罰款10元；開會請假不得接打電話，發現一次罰款10元。

為進一步嚴肅機關紀律，轉變干部作風，提升工作效能，切實做到行政服務標準化。經局長辦公會議研究，制定了加強科技局內部管理的有關制度，現印發給你們，望每個同志認真遵照執行。

一、學習制度

1、根據科技局的實際，借鑒兄弟部門的做法，確定每周六上午為固定學習時間，主要學習黨的路線方針政策、科技工作法律法規和相關業務知識。各局、科（所）要一律為學習讓步，確因特殊情況與學習發生抵觸的，要提前一天向辦公室說明情況。

2、學習采取副局級及其以上干部輪流領學的辦法，具體順序和學習內容由辦公室統一安排。

3、每到周六，辦公室不再因組織學習另下通知，每個同志都要在上午8點自覺、準時到科技局北辦公室集合，以便為學習作好準備。

4、每個同志都要建立專門的學習筆記，真正做到“學有所獲”。通過學習，不斷提高每個同志的綜合素質，把自己培養成“拿筆能寫、張口能說、有事能做”的優秀科技管理工作者。

二、工作制度

摘要：每一個施工企業項目領導都希望自己負責的施工項目能夠成功，怎樣才能算是一個成功的施工項目呢？一般來說，成功的施工企業項目就是能夠在規定的工期內、規定的成本條件下，無安全事故前提下保證質量完成預期的工程目標。

關鍵詞：技術管理；管理職責；進度管理；人力資源管理

1引言

一個施工企業項目能否在規定的工期內、規定的成本條件下，無安全事故前提下保證質量完成預期的工程目標，主要取決于該項目的工程技術管理情況以及該項目的工程技術管理團隊的綜合素質水平，高水平的工程技術管理團隊是工程項目成功的重要基石。本人作為一名電建施工企業工程技術管理人員，從以下幾點談談對施工企業工程技術管理的認知：

2制定合理可行的工程技術管理職責，出臺相應的工程技術管理細則

制定合理可行的工程技術管理人員職責，如：工程部職責、質檢部職責、物資部職責、計劃部職責、財務部職責、各部門負責人及專工職責；出臺相應的管理細則，如：機械設備管理細則、原材料管理細則、施工進度管理細則、成本核算管理細則、安全施工管理細則、成品保護管理細則等等。明確各個管理部門及各專工應該做什么，怎么做，何時做，使各個管理部門及各部門專工進行管理有據可依，促使各個管理部門及各專工能夠嚴格執行，有效提高其工作效率。

3加強工程施工進度管理

一、建立完善的財務管理指標體系

（一）參股煤炭企業方面

對于參股煤炭企業通過分類管控，搭建參股煤炭企業管理的模式架構。財務管控在參股項目公司管理中具有非常重要的作用，財務管控的力度，很大程度上決定了參股項目公司整體管控的力度，參股項目公司經營數據的好壞，直接通過財務狀況進行反映，并進而影響電力企業最終投資的成敗。財務管控模式的建設，對于參股管理模式是否成功，起到重要的數據支撐作用。指標體系也為派駐的董事、監事代表和產權代表等人員實現職能作用提供了工作方向。財務管控指標體系統一適用于四個象限的參股企業。財務會計縱向指標體系管控：主要建立合作控股股東、參股煤炭企業歷年財務數據，包括生產數據、銷售數據和成本費用數據等基礎財務數據，通過以上數據建立指標分析體系，進行合作方控股企業、參股項目公司的歷年數據縱向對比，從中分析控股企業對參股項目公司的管控程度、參股企業在控股方的重要程度、參股企業經營發展情況和經營前景等數據。管理會計縱向指標管控：主要建立基于業務流程的成本性態管理。參股煤炭企業的業務流程分為主要業務流程和輔助業務流程，主要業務流程包括采購（由于煤炭行業的特殊性，基本沒有原材料，所以采購環節主要是指采掘、洗選等生產設備采購）、生產、銷售等活動，輔助業務流程包括管理、后勤保障、財務等活動。對于業務流程的成本費用分別為生產成本、銷售費用、管理費用、財務費用等。成本性態將成本費用進一步分為變動成本和固定成本。通過細分的變動成本和固定成本進行本量利分析。橫向指標管控：依據縱向指標體系中的財務指標分析體系和成本性態，建立煤炭行業對標體系，包括合作控股方經營對標、參股企業經營對標等。建立規模以上煤炭企業上述基礎財務數據和財務指標，與合作控股方經營進行對標，分析合作控股方的經營狀況和財務成果，找出經營優劣之處。在對標企業內尋找與參股煤炭企業規模、生產工藝相似的煤炭企業，與參股煤炭企業進行對標，分析參股企業的經營優劣，通過對標尋找差距，彌補不足。

（二）電力企業方面

對于參股投資的電力企業，參股企業的財務管控主要是建立投資效益相關指標體系，實行縱向財務指標對比與橫向財務指標對標，以反映出實際投資效益情況。 縱向財務指標：主要建立盈利能力指標、債務風險指標和資產結構指標，盈利能力指標主要包括凈利潤、凈資產收益率、投資收益率、利潤分配率等；債務風險指標主要包括資產負債率、流動比率（速動比率）、短期借款占全部借款的比例等；資產結構指標主要包括長期股權投資占凈資產比率、貨幣資金占凈資產比例等指標，通過歷年數據縱向對比反映投資效益變動成果。橫向財務指標：主要與其他電力企業的煤炭投資類型公司的相關數據進行行業對標，分析投資效果，找出差距，彌補不足。

二、健全財務制度，規范企業內部的財務管理

需要特別注意的是，由于電力企業和其所參股投資的煤炭企業各自擁有平等、獨立的法人地位，所以電力企業對其所參股投資的煤炭企業的財務制度實際上并不具有天然的管理權限，而財務制度的管理對于一個企業的財務管理來說又極為重要，因此這就要求參股投資的電力企業應當盡可能地利用其股權地位和各種方法，實現對所參股投資的煤炭企業的財務制度的有效管理，或者施加足夠大的影響。

一、建立完善的財務管理指標體系

（一）參股煤炭企業方面

對于參股煤炭企業通過分類管控，搭建參股煤炭企業管理的模式架構。財務管控在參股項目公司管理中具有非常重要的作用，財務管控的力度，很大程度上決定了參股項目公司整體管控的力度，參股項目公司經營數據的好壞，直接通過財務狀況進行反映，并進而影響電力企業最終投資的成敗。財務管控模式的建設，對于參股管理模式是否成功，起到重要的數據支撐作用。指標體系也為派駐的董事、監事代表和產權代表等人員實現職能作用提供了工作方向。財務管控指標體系統一適用于四個象限的參股企業。主要按照財務會計和管理會計類別，細分為縱向指標管控體系和橫向指標管控體系。財務會計縱向指標體系管控：主要建立合作控股股東、參股煤炭企業歷年財務數據，包括生產數據、銷售數據和成本費用數據等基礎財務數據，通過以上數據建立指標分析體系，進行合作方控股企業、參股項目公司的歷年數據縱向對比，從中分析控股企業對參股項目公司的管控程度、參股企業在控股方的重要程度、參股企業經營發展情況和經營前景等數據。管理會計縱向指標管控：主要建立基于業務流程的成本性態管理。參股煤炭企業的業務流程分為主要業務流程和輔助業務流程，主要業務流程包括采購（由于煤炭行業的特殊性，基本沒有原材料，所以采購環節主要是指采掘、洗選等生產設備采購）、生產、銷售等活動，輔助業務流程包括管理、后勤保障、財務等活動。對于業務流程的成本費用分別為生產成本、銷售費用、管理費用、財務費用等。成本性態將成本費用進一步分為變動成本和固定成本。通過細分的變動成本和固定成本進行本量利分析。橫向指標管控：依據縱向指標體系中的財務指標分析體系和成本性態，建立煤炭行業對標體系，包括合作控股方經營對標、參股企業經營對標等。建立規模以上煤炭企業上述基礎財務數據和財務指標，與合作控股方經營進行對標，分析合作控股方的經營狀況和財務成果，找出經營優劣之處。在對標企業內尋找與參股煤炭企業規模、生產工藝相似的煤炭企業，與參股煤炭企業進行對標，分析參股企業的經營優劣，通過對標尋找差距，彌補不足。

（二）電力企業方面

對于參股投資的電力企業，參股企業的財務管控主要是建立投資效益相關指標體系，實行縱向財務指標對比與橫向財務指標對標，以反映出實際投資效益情況?？v向財務指標：主要建立盈利能力指標、債務風險指標和資產結構指標，盈利能力指標主要包括凈利潤、凈資產收益率、投資收益率、利潤分配率等；債務風險指標主要包括資產負債率、流動比率（速動比率）、短期借款占全部借款的比例等；資產結構指標主要包括長期股權投資占凈資產比率、貨幣資金占凈資產比例等指標，通過歷年數據縱向對比反映投資效益變動成果。橫向財務指標：主要與其他電力企業的煤炭投資類型公司的相關數據進行行業對標，分析投資效果，找出差距，彌補不足。

二、健全財務制度，規范企業內部的財務管理

需要特別注意的是，由于電力企業和其所參股投資的煤炭企業各自擁有平等、獨立的法人地位，所以電力企業對其所參股投資的煤炭企業的財務制度實際上并不具有天然的管理權限，而財務制度的管理對于一個企業的財務管理來說又極為重要，因此這就要求參股投資的電力企業應當盡可能地利用其股權地位和各種方法，實現對所參股投資的煤炭企業的財務制度的有效管理，或者施加足夠大的影響。

摘要：經濟新常態背景下，我國制造業呈現穩中向好的發展態勢。全球制造業格局演變，“十四五”時期制造業正在面臨諸多挑戰，而隨著新技術的大量涌現與消費需求的逐步提升，制造業企業將追求可持續化的生產模式，由傳統、單純、粗放的生產轉向產品服務化、智能化、可持續化的生產。面對當前的經濟形勢，作為國民經濟支柱的制造企業應從運營管理層面著手，力爭尋求突破與革新，推廣應用全面預算管理，對生產經營活動展開全方位、全過程監控，實現降本增效、開源節流。本文對制造業企業實行全面預算管理的意義進行分析，探究了其存在的問題，并從多個方面探討了加強對策。

關鍵詞：制造業企業；全面預算管理；問題；對策

2015年，《中國制造2025》正式印發，作為引領我國制造業由“大”到“強”的戰略文件，為未來十年制造業的發展指明方向。數字經濟時代，智能化是中國制造業的必然趨勢，即智能技術融入生產環節、運營管理、產品創新、技術創新等，成為主要的突破口。隨著市場經濟體制的逐步完善，我國制造企業所面臨的競爭局勢愈加險峻，要想實現穩定運營與可持續發展，應大力推廣并應用全面預算管理，將全面預算意識融入各個環節，嚴格控制成本，繼而增強企業自身的核心競爭實力。

一、制造業企業實行全面預算管理的意義

1.有利于整合內部資源制造業企業知識密集、技術密集、生產設備數量多，實現可持續發展的首要前提為合理配置并充分利用資源。通過實施全面預算管理，企業各部門共同參與預算編制工作，在財務部門主導的過程中，鞏固和加強各部門間的財務信息、業務信息和市場信息的溝通、聯系，相互協調配合，相互監督和內部管理，將各種信息匯總到企業內部資源中，根據實際需求優化資源配置。2.有利于增強管理水平制造業企業實行全面預算管理，對企業生產經營活動的全過程展開監控，由原材料投入到產品生產，以全面預算為基礎，以生產流程為線索，做到事前科學預測、事中嚴格控制、事后監督評價，環環相扣、緊密銜接，有利于增強企業管理水平，促使全面預算管理的進一步落實。3.有利于完善戰略規劃在《中國制造2025》行動綱領的指引下，我國制造業企業不再過于側重短期的經濟效益，而是從長遠角度出發，制定中長期戰略規劃，并根據戰略規劃來確定經營目標。通過實行全面預算管理，將經營目標細化分解，逐步確定預算目標，經編制、執行等，將分解后的目標一一落實，有利于為企業管理者制定更加完善的戰略規劃提供支撐。

二、制造業企業全面預算管理存在的問題

1.全面預算管理組織不健全。在計劃經濟的影響下，盡管我國已經引入全面預算管理，但其在制造業企業的應用現狀并不樂觀。企業管理者仍舊習慣以傳統預算管理為主，對全面預算的認知有一定偏差，如認為全面預算管理只要由財務人員全權負責即可，未能重視各部門間的協調與溝通?；蚴菍⑷骖A算管理限制在財務層面，簡單地實行數字統計核算，根本無法將全面預算管理的真正作用發揮出來。目前，只有少數現代制造企業建立了全面預算組織體系，大多數企業還是未能從思想層面重視全面預算管理，工作效率低下、信息傳遞不暢，不能將預算意識融入各個環節，資源配置不合理、成本費用支出難控制、無預算導致資金浪費等現象頻發，成為影響制造業企業發展的障礙物。