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摘要：近年來，受全球公共衛生事件及經濟下行的影響，服裝銷售行業面臨嚴峻的挑戰，企業發展遇到瓶頸，戰略目標難以實現。文章以海瀾之家集團股份有限公司為例，結合企業的發展現狀和痛點，引入管理會計工具———戰略地圖，通過財務層面、客戶層面、內部流程和學習與成長四個維度來深入分析，提出具有針對性的建議，幫助服裝行業管理企業實現戰略落地，從而提升核心競爭能力，應對日益激烈的市場競爭。
關鍵詞：戰略管理；海瀾之家；戰略地圖
1痛點分析與戰略定位
1.1海瀾之家的基本發展狀況
海瀾之家集團股份有限公司成立于2002年，于2014年4月上市[1]。海瀾之家涵蓋男裝、女裝、職業裝、童裝及生活家居等多項業務。2010年，海瀾之家成功建立“愛居兔”女裝品牌，開始開拓女性市場，并將這個品牌定位為休閑風格、時尚的都市女裝。2017年正式推出一個全新的國潮運動鞋服品牌———黑鯨品牌。同年，創立了“海瀾優選生活館”，將其作為生活方式類家居品牌。在此之后，海瀾之家依舊不斷地擴張業務領域，先后推出OVV、AEX等各項品牌，多元化的品牌發展成為海瀾之家目前的發展重點。截至2021年，該企業旗下所有的門店總數達到了7381家，市場占有率不斷擴大。雖然海瀾之家盈利質量一直較好，但是當前我國服裝行業已進入低速發展成熟階段，行業競爭激烈，加之疫情的持續影響，市場需求下滑。
1.2海瀾之家痛點分析
1.2.1營業成本較高
在營業成本方面，海瀾之家營業成本占營業收入的比重大概在60％上下浮動[2]，從產品分類來看，主要由褲子、Ｔ恤衫、羽絨服、襯衫、西服以及夾克衫組成，這幾部分占據營業成本的70％左右。從表1費用構成看，海瀾之家的銷售費用一直占據很大的比重，且銷售費用逐年上漲，2021年較2020年上漲幅度達到35.52%。銷售費用每年增長主要是因為海瀾之家采取的不斷擴張的發展政策，銷售渠道不斷增加，門店大幅增加導致銷售費用上漲，特別是門店費用近年來呈倍數增長，2019年、2020年的實體門店費用、網店及服務費每年都翻一番，與此同時，也帶動著租賃及物管費、裝修及道具費的上漲。但銷售費用的大幅增長下，并未使營業收入的增速有很大提高，對銷售量的幫助也并不明顯，甚至投入和產出并不對等，這給企業的成本管控帶來很大壓力，還也造成了一定程度上的資源浪費。
1.2.2存貨成本居高不下
從近五年的年報來看，海瀾之家的存貨水平一直都比較高。雖然存貨達到812031.95萬元有疫情的原因，但仍然比行業平均的存貨水平要高。由于主品牌采用的一次性銷售兩季的策略，就使得公司的采購規模是比較大的，采購服裝產品的數量必須滿足銷售兩季的需求，就會容易制定硬性的指標和訂貨機制，導致過于注重采購數量的提升，難以跟上市場需求的變化，進而導致存貨規模過大。
1.2.3產品缺乏競爭力
海瀾之家主要采取賒賬的方式從供應商處拿貨，并且按照采購模式的不同，將產品分為可退貨產品和不可退貨產品。在生產外包下，海瀾之家更專注于產品的營銷和品牌的塑造，而供應商只關注產品的生產。生產和銷售的深度分離往往會導致產品生產抓不住客戶需求，沒有掌握當前的市場行情，忽視了商品存在的目的就是為了滿足消費者，進而使得外包產品缺乏競爭力。其次，海瀾之家除了男裝品牌，其余品牌競爭力度小?，F有的品牌比如OVV線下門店不足，線上銷售量堪憂，大家只知道“男人的衣柜”，卻不知道海瀾之家的女裝品牌和童裝品牌。然而，雖然海瀾之家選擇和供應商一起設計研發產品，但是從該企業相關數據分析中可以看出，該企業對于研發費用的投入相對較少，對研發能力的提高還不夠重視。
1.2.4銷售渠道擴張過快
近幾年，海瀾之家力圖打造“全家人的衣柜”，不但打造或者納入很多全新的品牌，如：OVV女裝、海瀾優選、男生女生、英氏嬰童等新品牌，更重要的是，在品牌數量增長的同時，銷售渠道拓展得更快，尤其是在線下門店的開放上。但門店每年在不斷新開店的同時，關閉的門店數量也不在少數，2020年因為疫情，門店新開867家，關閉740家，門店關閉數幾乎要占新開數的85％，而在2019年正常經營狀況下也關閉了600家，幾乎占新開數量的一半。門店的關閉速度過快，也反映了企業在發展中缺乏長遠的眼光，一味地拓展銷售渠道，不斷加大成本投入而不注重發展質量。門店的發展質量尤為重要，企業需要注重裝修、顧客體驗感、售后服務等各方面。
1.3海瀾之家戰略定位
2021年，在新冠疫情持續影響下，公司克服了各種困難，在保證員工健康、安全的基礎上，積極推進集團化戰略轉型，實現服飾領域的多品牌、全品類布局，以集團化運營不斷夯實品牌力、產品力、強化渠道力。因為公司一直以來踐行“創意生活之美”的使命，以及“創造最有價值的生活方式品牌”的愿景，再者企業的價值觀為：做行業的顛覆者；做最好，否則不做；寬容失敗，永葆創新，為此，針對海瀾之家目前發展狀況和所面臨的痛點，定下了五年戰略發展目標，并以“成為全家人的衣柜”為愿景，力求達成“2023-2027凈利潤提升20%”的使命，其中最重要的額是讓集團的各子品牌得到高質量發展。
2戰略地圖及其介紹
2.1戰略地圖繪制
結合海瀾之家發展戰略繪制戰略地圖，如圖1所示。
2.2戰略地圖描述
2.2.1財務維度
為了實現海瀾之家5年內利潤提升20%的戰略使命，需要在控制風險水平的前提下提高收入、降低成本。提高收入包括總收入的提升和子品牌收入的提升，降低成本包括降低庫存成本和銷售費用，而公司還面臨著存貨管理風險和品牌培育風險。在財務層面，我們將通過三個方面來實現凈利潤的增加，分別是提高收入，降低成本和控制風險。在消費市場低迷，需求下滑等大環境下，海瀾之家需要做到精細化運營，擴展銷售渠道，進行產品升級，提升供應鏈效率，積極布局新興電商營銷模式。從存貨層面來看，海瀾之家需要提高公司的經營效率，提高供應鏈各環節的信息共享的程度。另外，公司需要更好地了解市場需求，提升產品競爭力，減少產品庫存。而對于銷售費用，需要開拓多渠道銷售，增加線上銷售渠道，在無法縮減門店數量的前提下提高管理效率，控制銷售費用。最后一點是控制品牌培育的風險。海瀾之家需要在項目的前期嚴格控制投入成本，并在可控的情況下使用資金，設置預算控制，確保監測力度，關注進程效率并防范風險；同時，始終關注市場需求變化，這和投資的方向息息相關，定期審查投資控制措施是否有效，并及時改進控制活動以提高投資效率。
2.2.2客戶維度
海瀾之家想要成為全家人的衣柜并在5年內凈利潤提升20%，在客戶層面，海瀾之家應著重關注產品升級、服務升級以及形象升級。在產品升級上，海瀾之家應增加對產品研發的投入，海瀾之家店內目前服裝仍多以灰色、黑色、灰藍、灰綠色系服裝為主，總體風格較為單一。導購員也表示部分款式“中老年人和年輕人都可以穿”?？钍皆O計偏保守，每年的變化不大，加大研發投入有利于滿足消費者的多元化需求。此外，海瀾集團其實更應該向高端服裝品牌發展，通過這么多年的品牌沉淀以及質量口碑海瀾之家已經在相當一部分消費者心智中產生了這樣的認知，該品牌是不亞于中高端品牌的服裝的品質的。主要通過對服裝的質量、風格等各方面分類進行各細分市場內的消費者形象刻畫，增加各類細分市場的產品研發投入提高圣凱諾品牌的研發費用增長率，以滿足中高端客戶的需求，強化品牌的提前開發機制。對與如何提升服務質量，海瀾之家除了保障線下門店運營質量還應該將線上線下服務結合起來，讓消費者足不出戶享受海瀾之家的服務。疫情之下，海瀾之家線下門店銷售下滑，之前海瀾之家一直將業務重心放在線下，是因為海瀾之家“不打年輕人的主意”。他們瞄準的是收入水平較高、追求品質服飾的中年男性群體。但時代變了，年輕人開始成為消費主力。“得線上者，得年輕人心智”，海瀾之家也不得不往線上發力。因此，一方面，將線上線下服務結合起來，提升線上運營的服務體驗；另一方面，保障線下門店運營質量。在形象升級上，為了轉變海瀾之家在大多消費者心中的印象，海瀾之家可從更換流量代言人和開展時裝秀這兩方面入手。消費者對海瀾之家的固化印象，來源于其早年響亮的“男人的衣柜”這一品牌定位，雖然精準，卻也局限了自己的市場。近幾年，在不斷變換代言人的過程中，海瀾之家試圖洗掉這個鮮明的標簽。從林更新到周杰倫，海瀾之家正式走上年輕化之路，產品設計上開始有了明顯變化，兼容年輕人審美。但在女裝上仍需形象代言引流，以進一步提升品牌熱度。而通過開展時裝秀，可以促使其從審美的跟隨者轉變為服裝審美的引領者。
2.2.3內部業務流程維度
海瀾之家五年計劃的重點在于凈利潤的提升?；谶@個目標，從內部業務流程層面上看，海瀾之家需要提高對市場的靈敏度、創造營銷優勢，同時符合社會普遍的價值觀。創新研發捕捉市場靈敏度。企業提高捕捉市場敏銳度，研發創新的產品，要做到迭代推出有文化內核價值的產品，并打造“IP”生態圈。海瀾之家可以以國民大事件為契機，深化國民品牌價值，夯實國民品牌的地位，比如借力春晚、航天、中國神話等元素。創造多維度營銷優勢。在創造多維度營銷優勢方面，海瀾之家應加速完成女裝OVV二三線城市的線下門店布局，優化“品牌+產品+節點”的營銷模式。海瀾之家應讓抖音、快手、淘寶等新舊平臺共同發力，比如攜手頭部主播提升消費者對品牌的認知和用戶購買力，滿足多樣化的線上用戶消費習慣，促進消費升級。使用環保材料，致力公益事業。海瀾之家應堅持選用綠色環保面料，研發環保技術，升級易褪色染色技術，降低水資源消耗。此外，公司應將綠色低碳發展理念根植于品牌基因之中，從戰略高度到原材料、工藝、包裝、運輸等細節，全面推進綠色環保的產業革命。面對疫情的沖擊，公司應積極履行環保義務，同時優化企業環境管理行為，提高資源循環利用率，最終實現環境持續改善目標。公司遵守“企業發展壯大后，它是屬于社會的，要承擔起更多的企業公民責任”這一文化理念，所以致力于愛心公益與鄉村振興等事業，堅守民族品牌的社會責任，彰顯企業擔當。
2.2.4學習與成長維度
企業應根據產品升級路徑和客戶價值主張，分析人力資本、信息資本、組織資本等無形資源在企業管理、價值創造活動中的作用，從而確定學習和成長的維度戰略主題，如激勵制度創新、提升人才和技能、集成高效的信息系統、創新利用智力資本等，為實現財務、客戶與內部流程三個維度的戰略主題和關鍵績效指標奠定結構基礎和提供資源支持[3]。人力資本方面，對于服裝行業來說，產品的持續開發能力與高素質人才的服裝設計能力密切相關。疫情下，服裝行業競爭激烈，消費市場低迷，需求下降，海瀾之家也面臨著巨大的挑戰。對于海瀾之家來說，服裝設計人才的引進，以及現有人才的培養迫在眉睫。另一方面，“線下+線上”的銷售模式仍在快速增長。在此背景下，海瀾之家應該順勢而為，積極招募優秀的網絡營銷人才，在新興的直播平臺上開發更多優質的銷售渠道。在信息資本方面，公司非常重視信息化的投入，不斷完善覆蓋產業鏈全流程的信息系統。在大數據時代信息技術快速變化的背景下，企業應不斷優化現有的數字信息管理系統，構建與業務更新速度同步，整合員工、財務、供應商、客戶等資源的綜合性數字信息系統。公司采取“全渠道、多平臺，優勢互補”的線上營銷策略，在直播運營、產品聚焦、數字賦能、粉絲運營等領域持續發力，線上業務保持快速增長。能夠保持電商客服系統能正常運營，是線上客戶黏性的重要保障。在組織資本方面，企業文化是存在于企業之中的共同的價值觀和以共同的價值觀為核心形成的準則、企業形象的集合體。公司踐行“創意生活之美”的使命，以及“創造最有價值的生活方式品牌”的愿景。對于海瀾之家來說，唯有構建“溫馨家庭”的企業文化，給人以家的溫暖，才能長久地為客戶、員工提供“家庭”般的服務。這種“溫馨家庭”的企業文化也與海瀾之家旗下子品牌的經營理念非常吻合。
3落地建議
3.1控制和改善庫存結構
服裝行業趨于快時尚，時尚趨勢和季節的變化都會對某一服裝的銷售產生很大的影響，很容易出現銷售滯后，給企業帶來一定的經營風險。因此，海瀾之家應該制定合理的庫存規劃，使庫存準備在滿足客戶需求的同時避免庫存積壓。首先，海瀾之家要對市場趨勢有一個準確的預測，讓產品設計風格更符合未來時尚的趨勢。對于氣候等不可抗拒的因素，要制定風險防控方案，能夠快速調整正在生產的產品或停止生產。其次，海瀾之家要建立完善的庫存管理體系，讓海瀾之家、供應商和門店三方都參與到庫存管理中來，制定合理的庫存管理制度，控制和改善庫存結構。最后，對于滯銷產品，海瀾之家要提高倉儲系統的利用率，降低庫存帶來的倉儲成本，積極去庫存。
3.2不斷優化薪酬結構
人是企業最重要的資源，并且是可以長期培養獲取的優秀資源[4]。公司應不斷優化薪資結構，完善績效管理辦法，逐步科學推行“一體多元”人力資源管理體系的試點工作，制定與之相對應的職級體系、職務體系、薪酬體系、福利體系等。比如一線崗位采用產量工分制的方式向員工提供穩定而有競爭力的薪酬，實施了公平公正的考核機制，而公司管理崗位原采用年薪制、考核制，為吸引和培養優秀的員工，保持行業競爭力[5]。而對于服裝設計崗位則可將薪酬掛鉤設計理念獲獎數，設計產品帶來的市場效益，比如銷量。這樣有針對性、時效性、導向性、激勵性的薪酬體系才能夠吸引到優秀的人才，降低服裝設計崗位人才流失率，保障子品牌時裝人才占比。
3.3提升品牌的情感附加值
每個服裝品牌都是有定位的，不同定位的品牌，其情感附加值是不同的。海瀾之家想要提升其情感附加值可以從品質、提升吸引力和情感共鳴三個方面著手。據有關調查顯示，處在“消費升級”中的“升級一代”普遍更加注重品質，公司應將品質與工藝作為基礎，以設計以及文化元素全面提升產品的格調檔次和情感附加值。與此同時，消費升級伴隨著審美升級，主流消費者的審美鑒賞能力的提升使其對日常生活提出更多精細化的需求，“好看”決策的比重提升。因此，公司在設計開發產品款式的過程中，也應充分考慮到消費者對服裝實用消費價值以外的精神關懷內容，使消費者在日常生活中可以得到個人審美、生活趣味以及內涵的精神訴求的全面滿足，獲得能表達自我生活方式和情感共鳴的產品。
3.4降低電商服務系統的事故數量
要想完全杜絕系統發生事故是不可能的，但是能盡量降低事故發生的可能性。從另一方面來看，一旦發生了事故，則要關注是否提前做好了備用方案。系統發生事故最多的地方在后端服務器上，后端服務器能否正常運行關系到電商系統的整體運作?？刹捎脗溆梅掌鳎坏┲鞣掌靼l生事故，備用服務器能立馬上場，保證前端客戶的用戶體驗的同時，又能給主服務器的修理爭取時間。
參考文獻：
[1]魯海英.L教育培訓公司財務風險預警研究[D].西安:西安石油大學,2021.
[2]盧秀云.輕資產商業模式下財務風險控制研究[D].蚌埠:安徽財經大學,2017.
[3]溫素彬,盛佳麗.戰略地圖：解讀與應用案例[J].會計之友,2020,641(17):150-156.
[4]劉東起.輕資產運營模式下X公司的財務績效研究[D].蘭州:蘭州交通大學,2021.
[5]趙澤鋒.第三方物流企業核心競爭力研究[D].太原:山西財經大學,2008.
作者：張萌哲 單位：重慶理工大學
