前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的商業銀行數字化轉型路徑3篇，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
數字化轉型已成為當前商業銀行發展的大勢，數字化轉型最終需要通過市場營銷得以實現。營銷成效直接定義了用戶對企業的價值貢獻，因此平臺銀行和智能化銀行的轉型方向大多聚焦于服務用戶價值創造。
一、商業銀行數字化轉型下營銷的特征分析
（一）從用戶特性角度看，營銷應具備人本性、吸引力和社群性的特征。美國著名營銷理論大師菲利普·科特勒在《營銷革命4.0》（2017）一書中提出數字化下營銷發展的基本趨勢：水平、包容和社會性，用戶社區變得愈發重要。具體而言，市場的包容性越來越強，社交媒體打破了地理和人群的界限，互聯互通下用戶的選擇越來越水平化，用戶對待品牌市場營銷的態度更加謹慎，更多地依賴家人、朋友、及社交圈子提供的意見，從線上、線下兩種渠道綜合他人的建議和評價。因此在數字化營銷時代，首先堅持以人為本營銷；其次強化品牌內容營銷，以足夠的吸引力引發用戶好奇；此外，要通過多渠道營銷和互動營銷，提供社會化用戶關系管理（下稱“社會化CRM”），為用戶帶來參與感，以期建立社群品牌親和力。從菲利普·科特勒的觀點中，可以總結出數字化轉型下營銷的三大特征：即人本性、吸引力和社群性。以往銀行商業模式通常是基于產品提供標準化金融服務，而數字化時代需要從用戶需求出發（以人為本）實現精準營銷，定制化金融服務將成為常態。掌握營銷的吸引力其實就是掌握用戶流量，通過與用戶的交互獲取用戶最期望獲得的利益，諸如專業投資指導、獲得服務及關注等，將用戶牢牢留在構建的金融生態圈內。數字時代下用戶不再是單獨的個體，其通過品牌社群相互聯系，擁有群體的力量與權利。對于商業銀行，應充分利用品牌社群讓消費者融入產品開發，增加品牌與用戶的互動，共同塑造品牌價值。
（二）從行業特征角度看，營銷應該具備多樣性、開放性的特征。除數字化下營銷的一般特征，結合行業的特殊性，商業銀行營銷還應具備多樣性與開放性兩個特征。傳統意義上銀行客群包括：對公、零售和同業業務。不同客群還可進一步細分，如對公客戶包括機構客戶、大型企業和小微企業等，零售客戶包括私人銀行客戶和普通客戶等。傳統方式下銀行通過龐大的產品種類覆蓋不同客群的特性和需求，而在數字化下需要進一步營銷同一客群內的差異化需求，彰顯數字化下營銷的多樣性特征。平臺銀行的概念源于開放銀行，最早是英國和歐盟關于銀行業的數據共享和開放數據的探索。根據Gartner咨詢公司對開放銀行的定義，其指利用API技術與商業生態系統共享數據、算法、交易、流程和其他業務功能，為商業生態系統的客戶、員工、第三方開發者、金融科技公司、提供商和其他合作伙伴提供服務。開放銀行改變了銀行業務模式，從“以產品為中心”的閉環服務轉變為“嵌入客戶應用場景”的開放型服務。開放性特征使銀行營銷不再拘泥于單獨的金融屬性，可充當多個第三方產品連接管道而非直接提供方，營銷也可以逐步由單一金融服務營銷向平臺綜合化服務營銷轉變。
二、商業銀行數字化營銷策略與成效評價
（一）美國第一資本金融集團（CapitalOne）：以數字化驅動戰略、差異化的獲客策略和不斷完善的用戶體驗快速崛起。CapitalOne成立于1995年，成立26年來快速成長為全美銀行業第十大銀行①，資產規模已超過3600億美元。作為數字化營銷使用較為成功的銀行，CapitalOne前身為SignetBank信用卡部，早在1988年兩位創始人就將數據驅動戰略作為基礎重建信用卡部門。CapitalOne致力于“以合適的價格向合適的用戶提供合適的產品”，通過獨特的測試與學習（Test-and-learn）模式來分析用戶信息、挖掘用戶深層次需求。測試與學習模式旨在將公司用戶群體分為若干實驗組，將新設計出的產品投放到不同的客戶群體并進行大量的測試，然后基于用戶實驗組的反饋信息（對不同價格、不同營銷方式的反應等）進行分析與整理，并對公司產品策略、營銷方式等方面作出及時調整，以滿足用戶個性化需求。此外，CapitalOne通過人工智能建立智能客服系統，基于其超級計算機里存儲的多維客戶信息，可以快速實現對來電用戶需求的實時分析。電話接通后，計算機會自動分析挑選出可能與來電最相關的原因，并且推測來電客戶希望咨詢的產品（即使客戶致電并不是想要購買產品），并向其推薦合適的信用產品如汽車貸款、抵押服務等。近些年，隨著同業競爭加劇、資產擴張受限、資金成本上行及資產質量下降，公司的凈資產收益率（ROE）優勢不再明顯。但2004年上市后十年間，CapitalOne基于差異化的獲客策略及數據驅動的戰略定位，公司取得快速發展、ROE水平領先于同業（2004年之前一直維持在20%以上）。本文認為，CapitalOne是科技賦能銀行業務的代表，其早期發展主要受益于領先時代的數據驅動戰略、差異化的獲客策略和不斷完善的用戶體驗、以及快速迭代的技術創新。
（二）招商銀行：以“招商銀行”和“掌上生活”兩大App建立社群，贏得品牌的親和力。招商銀行的營銷策略總結為注重社群，以共同價值觀提升用戶，贏得品牌的親和力。招商銀行以兩款核心APP“招商銀行”和“掌上生活”為載體，2018年開始兩大APP版本更新至7.0，并開始延伸生活場景；從8.0版本開始構建開放生態。招商銀行APP側重金融自場景，提供全方位的綜合金融服務，掌上生活APP側重打通生活、消費、金融，布局生活場景。通過以上兩款APP深入到年輕人日常生活的各個方面，覆蓋了飯票、影票、高德打車、順豐速運、生活繳費、公積金查詢、掌上商城等功能，通過面向年輕用戶開展高頻互動經營，招商銀行對外傳遞出獨具特色的品牌———“年輕+簡單+場景”。2020年6月，招行APP選擇在新冠肺炎疫情期間會引起強烈共鳴的“堅持”的話題，傳遞品牌新主張———“堅持就是財富”，實現理念與情感的嫁接。新的品牌價值觀與社區功能相呼應，實現用戶對產品的差異化認知。在獲得除基礎金融產品外的增值服務后，在用戶眼中招商銀行的品牌形象由金融管家擴展為生活伴侶。正是借助這樣的溝通方式，招商銀行改變用戶對傳統銀行的品牌形象、服務邊界的認知，為將來多方位、全景式、進一步布局泛金融生態圈提供更大的想象空間。
三、商業銀行數字化轉型下營銷策略建議
（一）完成品牌整合，充分運用社交媒體打響關鍵品牌知名度。不可否認子品牌對于母品牌有促進作用，但銀行內部過多品牌往往是由于各部門間相互競爭及缺乏統一品牌管理機制的結果。對此，銀行應強化品牌價值管理，做好品牌的全生命周期規劃，對品牌下的產品和業務發展情況統一做好定期檢視。在注意力稀缺的數字化時代，用戶注定只會關注頭部的一二個品牌，商業銀行應集中力量在社會上樹立一二個知名品牌而非追求品類的齊全。對于品牌推廣，數字化時代用戶對商業廣告持更加謹慎而非全盤接受態度，社交媒體是營銷更優選擇。社交媒體推廣并非簡單的建立公眾號、微博賬號等做單方向價值輸出，而是通過與用戶的互動更好地了解用戶的真實意愿，并且為金融領域培育潛在客戶群體，這種交流方式的優勢是能夠帶來更高的信任感和客戶留存度。印度工業信貸投資銀行（下稱“ICIC”）是印度第二大銀行，針對其國內8000多萬Facebook用戶，ICIC相信在Facebook上開通金融服務是一個與客戶互動、改善銀行服務的良好機會。ICIC的一項互動措施為推出iWish服務，用戶可以設定儲蓄目標，并與朋友家人分享這一目標，其朋友家人可以通過贊助或禮物饋贈的形式鼓勵和支持其達成目標。在通過Facebook與客戶互動前，在網上提及這家銀行的負面信息占比24%，正面信息僅19%；開通2年后互聯網上的正面信息占比已提升至49%，負面信息下降至6%。以上改變顯示了社交媒體互動對客戶口碑的巨大影響。
（二）通過社群聆聽、網絡志和重點調查發掘用戶需求，與消費者建立情感聯系。人本營銷至關重要的第一步，是通過數字人類學了解用戶的人性面，以及通過展現品牌人性化的特點來吸引客戶。數字人類學這一分支在人類學中歷史還比較短，主要關注的是人性和數字技術之間的聯系，探索的是人與數字界面的交互、在技術環境中的行為、技術在人與人交互中的應用。數字人類學為人本營銷中的品牌提供了發掘用戶潛在需求的、行之有效的方法，包括社群聆聽、網絡志和重點調查。社群聆聽是一種對內容營銷的評價，通過大數據分析等手段收集互聯網尤其是社交媒體和線上社區中對品牌的評價，從中篩選出有用的信息。網絡志概念最早由羅伯特·柯茲奈斯提出，是研究者以網民的身份積極參與線上社區，以反思觀察到的內容和作為社區一分子的個人感受。重點調查不同于社群聆聽和網絡志，需要多學科如心理學家、人類學家、產品設計師、工程師、營銷者等組成團隊親自參與用戶社區，以觀察用戶的反饋，最后通過團隊成員一系列頭腦風暴整合自己的發現。上述調查方式在快消行業使用較多，而商業銀行則較少采用。實際上以上方法同樣適用于金融行業，對于銀行這種稍顯“嚴肅”的品牌而言，溫情的內容更容易觸碰消費者內心的柔軟面。2020年新冠肺炎疫情期間，招商銀行和《朋友請聽好》合作在自媒體賬號上打造了《一招就行電臺》，通過綜藝形式建立消費者對品牌“傾聽者”的認知，再通過無數次傾聽與被傾聽的交互過程，讓招商銀行品牌與“傾聽”的溫情字眼產生強關聯。這種模式幫助招商銀行建立了情感聯系，有助于在年輕客戶群體的生態系統競爭中占據優勢。
（三）聚焦藍海市場，關注細分場景內營銷。平臺概念可以總結為圍繞一定的場景構建生態化的服務系統。目前國內部分銀行將平臺銀行建設作為數字化轉型的重要途徑，如中國工商銀行實施e-ICBC3.0互聯網金融發展戰略，通過政務、產業、消費互聯網三端發力，加快建設開放、合作、共贏的金融服務生態圈；中國建設銀行推動智慧城市政務服務項目。從平臺市場行業發展特性看，平臺市場更傾向于雙寡頭壟斷，遵循“贏者通吃”的發展模式，如電商領域的淘寶和京東、外賣領域的美團和餓了嗎,平臺的特性決定了銀行必須盡早進入并形成規?；?，一旦現有場景內形成寡頭壟斷，作為后來者的最優策略就是發掘新的藍海市場。從平臺企業監管趨勢看，目前監管部門已注意到平臺經濟的負面效應，并出臺有針對性的監管措施。2020年11月10日，國家市場監督管理總局起草了《關于平臺經濟領域的反壟斷指南（征求意見稿）》；2021年4月29日，中國人民銀行和金融監管部門聯合約談騰訊、度小滿金融等13家網絡平臺企業。預計未來還會推出更多的競爭性監管政策，監管部門的措施對于打破壟斷具有重要意義。預計未來監管部門可能會對“贏者通吃”的發展模式采取適度的限制和區隔手段；對區域性的中小銀行將會制定若干保護性政策。為此，商業銀行特別是中小商業銀行不宜追求大而全，而是聚焦細分場景，做好特定場景的平臺品牌建設可能是更務實的選擇。因為盡管有主流、非主流場景的區分，但是場景本身是可以分解和重構，并生成新的場景以避開既有的場景和平臺，從而實現市場滲透。綜上，基于社群營銷、智能化客戶服務等手段，確實能夠給商業銀行帶來品牌價值的提升和客戶黏性的增長。但筆者也注意到目前部分商業銀行如招商銀行、平安銀行等，已開始注意通過更加符合數字化時代特征的營銷手段推廣，如招商銀行進軍圈層，其在B站的粉絲已超過43萬，單視頻播放量均在幾十萬以上，最高已近700萬。但大多數商業銀行對營銷仍然采用傳統的宣傳方式和手段。本文僅是拋磚引玉，希望商業銀行在數字化轉型過程中更多關注營銷策略的轉型，從互動中提升品牌的吸引力與親和力，從而以情感屬性增強客戶黏性。
作者:殷夢然 陳光 單位:江蘇銀行股份有限公司 興業銀行股份有限公司南京分行
商業銀行數字化轉型篇2
在金融科技飛速發展的今天，大數據、人工智能、移動互聯、云計算等技術正在改變整個金融環境，數字化轉型在商業銀行營銷及風險控制領域如火如荼地開展。數字化金融管理及服務對銀行業的傳統理念和經營模式形成顛覆性沖擊，數字化轉型不再是可選項，而是成為銀行在激烈競爭中生存的必然選擇。而目前與銀行業務層面數字化轉型開展形成鮮明對比的是，商業銀行財務數字化轉型普遍滯后，部分管理領域甚至還停留在半信息化時代，已成為銀行全面實施數字化轉型的短板。財務作為商業銀行的重要組成部分，如何在新的價值體系下尋找新的定位，在面對快速變化的外部環境下展現出更好的應對能力，助力銀行價值的提升，是亟須研究和解決的課題。
一、商業銀行財務數字化轉型的重要意義
2021年國家發布的“十四五規劃”中將“加快數字化發展建設數字中國”單列成篇，為新時期數字化轉型指明了方向。圍繞這一總體綱領，2022年年初中國人民銀行印發的《金融科技發展規劃（2022-2025年）》指出，金融企業要堅持“數字驅動、智慧為民、綠色低碳、公平普惠”的發展原則。商業銀行積極響應國家和監管層面對數字化轉型的部署和要求，加快數字化轉型步伐，推動高質量發展。財務數字化變革自然也是實施全面數字化轉型中的重要一環。商業銀行財務數字化轉型，是提升企業核心競爭力的必然選擇。未來的財務管理重心將從目前的中后臺財務管控進一步前移，運用創新技術和管理方式支持盈利增長，給企業帶來最大的戰略價值。因而利用金融科技重塑銀行體系管理模式，形成獨具特色的財務數字化轉型路徑，對提升金融企業核心競爭力至關重要。把財務管理從部門級應用擴展到覆蓋企業管理更多領域的企業級應用，則是管理規律的必然延伸以及國家鼓勵和企業自覺推動的結果。財務數字化轉型不僅是系統的改造升級，更是依托新技術實現思維方式的變革，以打破以往的財務定位和模式，實現財務管理從“核算反應型”向“智能決策型”、從“管理控制型”向“決策支持型”的轉變。此外，借助轉型可進一步擴展財務管理半徑，在對內提升財務管理、管理會計與資產負債管理的智能化水平、提升運營效率的同時，對外依托財務智能化推動業務發展，使財務滲透到業務環節，為業務部門和分支機構提供高質量的數據信息，提高業務洞察力，通過為業務賦能，實現財務跨越式轉型。
二、商業銀行財務數字化建設存在的問題
20世紀90年代起，我國商業銀行逐步引入國外先進的財務管理理念，在傳統的經營計劃管理、績效考核和財務管控的基礎上，逐步引入并實施全面預算管理、以經濟增加值（EVA）為核心的績效評價體系、管理會計、資本管理、資金轉移定價（FTP）、綜合資產負債管理等，著力提升銀行精細化管理能力水平，與之相匹配的信息系統也應運而生。商業銀行先后構建了覆蓋全面預算、績效評價、管理會計、資產負債、財務管理、稅務管理等一系列系統管理工具，一定程度上滿足了相應的管理需要。但隨著系統的不斷增加和數據量呈幾何級數的增長，現有的系統架構和數據缺陷逐步顯現，對管理決策的支撐能力也逐步弱化。
（一）底層數據質量不高，數據缺乏融合共享
開展各項財務管理工作的根基是數據，數據也是實施數字化轉型的基礎。但目前經營管理中涉及的數據相關問題仍然大量存在：一是數據采集缺乏統一規范，而數據往往又是多頭獲取，導致采集的數據不夠真實準確，并出現同一指標多個口徑、多個結果的情況；二是各系統之間的數據缺少橫向協調和統一規劃，各方數據以豎井形式存在，數據整合效率低，共享成本高，成為各部門或處室的“私有財產”；三是數據產生時效性差，如月度財務分析所需數據往往滯后到月度中下旬才能提供；四是數據完整性不足，特別是與業務端系統數據銜接不足，數據缺失導致相關分析和管理工作受限。
（二）系統建設參差不齊，系統間缺乏互聯互通
目前各商業銀行均根據管理需要建立了多個財務相關信息系統，但每個系統在設計之初往往按照急用先行的原則搭建，缺乏對整體架構的頂層規劃，系統之間缺乏關聯性，甚至出現重復建設，“IT煙囪”遍布各領域并支撐著大量的業務管理和分析。系統開發的兼容性不是很高，系統間集成和協作成本高，系統功能復用率低，導致管理需求難以積累和沉淀。此外，信息化建設良莠不齊，部分管理功能自動化程度高，部分還采用半手工或全手工方式，財務人員大量精力投入在Excel中并為了實現數字化運營加班加點，而手工加工必然影響交付物的效率和質量。
（三）財務對業務的賦能不足，業財融合不到位
財務管理聚焦于財務條線內的分析和決策，與業務相對分離。財務數據分析主要集中于傳統的規模、質量和效益維度，在洞察產品、客戶價值增長點等方面相對缺乏，各經營單位績效評價的精細度、時效性和多維度方面有所不足，財務資源配置對各項業務的事前引導和事后評價略顯單薄。
（四）財務人員技能單一，缺乏專業復合型人才
隨著銀行財務會計信息化的不斷發展完善，傳統賬務處理也變得日益智能，大量的會計核算和財務管理工作可以依靠系統實現，這就使得財務人員不僅應具備財會管理和分析能力，還需具備一定的信息化管理能力和數據思維。而現實中具有相對高水準財務能力的人才較少，具有財務和IT領域綜合能力的復合型人才更少，大多數的財務會計人員對財務信息化管理的實質并不能真正地理解和掌握。
三、商業銀行財務數字化轉型的方向和總體思路
數字化時代，商業銀行可通過金融科技手段實現業務及財務各領域生產力的全面提升。為了滿足銀行數字化轉型的需要，提升財務管理效能，銀行應加快財務數字化轉型步伐，實現系統互聯、數據共享、流程貫通、為業務賦能、提高管理質效，最大限度地發揮財務數據價值，建立價值驅動型財務管理模式，進而支持銀行整體戰略目標的實現?？傮w架構設計上，可考慮搭建大一統的“智慧財務平臺”，涵蓋底層的數據集市，中間層的管理運營中臺，以及頂層的智能決策分析平臺。打破系統和數據疆界，整合現有系統功能及內外部數據，通過數據集成和功能提升“雙輪驅動”的模式，從數據管理標準化、業財流程自動化、經營決策智能化三個方向統籌推動財務數字化轉型。在數據管理標準化方面，建立大財務統一的數據集市，實現內外部數據的互聯互通，規范數據標準，提升數據質量，為實現數字化轉型奠定基礎；在業財流程自動化方面，著力推動業財系統深度融合，財務管理要求前置于業務環節，財務處理隨著業務流轉自動完成，確保用戶體驗更加便捷，處理效率進一步提升，并加強全流程閉環管理不留斷點；在經營決策智能化方面，聚焦財務工作從“職能型”向“戰略型”轉換，依托大數據及量化模型等先進技術打造“智慧大腦”，通過全場景、全機構、全客戶、全產品等多維度智能化預測、分析、評價及展現，確保經營管理更加有效，決策支持更加有力。
四、商業銀行財務數字化轉型的實施路徑
依托大數據、人工智能、區塊鏈、數據可視化等技術支持，從系統和數據兩方面入手，打造統一的智慧財務平臺，并輔之以相應的組織保障措施，實現財務管理能力的提升，為銀行價值管理發揮作用。
（一）內融外聚，建立統一的數據集市
數據開放共享是數字化的核心所在。應充分融合財務數據、業務數據、風險數據、客戶數據和市場數據，把現有的各個相對獨立系統中的數據按一定的標準進行匯聚和連接，帶來“大財務數據集市”的全新體驗，以此解決“數據孤島”的問題，實現數據的共享融合。在此基礎上，進行全面深入的數據治理，包括數據體系、數據分類、數據標準、數據感知、數據質量、安全與隱私等，進一步改善數據質量、提升數據價值。一是加強底層數據質量的治理，在數據集市中引入完整、準確、及時、清潔的數據；二是統一數據標準，并制定關鍵指標標準，明確規則和口徑，滿足不同層級的經營管理需要；三是在數據集市架構基礎上構建數據資產，使數據管理者和數據消費者能夠更好地洞察系統數據之間的復雜依存關系，提高數據的可獲得性，更好地為決策提供依據；四是研究建立核算中臺，引入交易數據、會計數據、核算數據流水，提高數據時效性，提高數據處理和分析能力；五是豐富全價值鏈數據、結構化和非結構化數據，為管理多維化奠定基礎。
（二）聚合提升，構建管理運營中臺
可將現有系統按照管理會計、資產負債、財務管理等相應的功能模塊進行歸集，理順模塊內及模塊間各系統的關聯關系，對各模塊明確不同的功能定位和優化路徑。其中，對管理會計、資產負債等決策支持類模塊，其核心在于交互分析體系的構建，應以大數據為支撐，著力提供快速、便捷、高效、多維度、多樣化的決策分析方法和成果展示，不僅涵蓋對成本、效益、業績、質量、風險等管理信息的支持，還要結合業務需求，以客戶為切入點，對產品和服務的效能進行分析和評價，以價值管理為目標，為決策提供有力支持。對財務管理等業務流程類模塊，應著力加強業務流程的優化和完善。銀行的業務流程隨著經營管理需要不斷更新迭代，需要財務系統建設具有相應的可擴展性和多樣性，以適應業務流程的轉變。應借系統整合之機進行流程再造，充分考慮業務流程的完整性，實現流程去斷點，線上化；流程環節的各節點設計要粗細顆粒度一致，流程上各控制風險點要清晰明確；對標準化、處理簡單而重復性高的業務節點，可利用新技術實現流程自動化，降本增效并提高精準度。
（三）智慧引領，提升決策支持能力
智慧財務平臺建設的核心是以科技手段為財務提供多場景應用服務和支持。根據智慧財務平臺的整體化設計框架，財務應用場景涵蓋工作模式、工作內容、業務流程等多個方面，每一個場景可基于多種智能技術實現，如RPA、OCR、語音識別、物聯網、知識圖譜、業務建模等。同時，要不斷優化完善管理駕駛艙，通過定制經營分析、預警跟蹤、管理者看板以及建立量化模型等方式，為使用者提供可視化、前瞻性、深層次、多維度的智能決策支持，進一步提升精細化管理水平和管控效率。
（四）業財融合，高效賦能業務發展
應依托轉型進一步拓展管理邊界，提供更多地對業務端的增值管理和服務，實現從財務思維到業務思維、從賬戶思維到客戶思維的轉變。一是將業務系統數據與財務數據全面對接，支持面向內部用戶、面向前臺客戶、面向外部監管的自動化管理運營；二是財務數據梳理標準拓展到業務數據領域，將數據與業務場景打通，實現大財務管理的融會貫通，聚合并加工業務、財務、風險等各方面信息，通過分析、評價、洞察，從責任主體貢獻、客戶貢獻、產品貢獻等方面提出有益建議；三是以業務向數據追溯為主線，以數據向業務延展為輔線，進行持續的分析和模型構建，并將流程優化和再造貫穿始終，迭代前行。值得一提的是，在智慧財務平臺建設過程中應與業務部門進行充分溝通，提高業務人員的參與度，通過系統建設聚合業務、財務、風險等重要決策領域，推動管理的優化提升。
（五）加強風險管控和人才培養，筑牢轉型根基
財務數字化轉型是一項系統工程，不可能一蹴而就，涉及的系統多、覆蓋的數據廣，而相關系統改造升級必然面臨一定的風險，銀行現有的管理模式也會存在一定的風險或缺陷。因此要充分評估項目建設風險，完善內控制度，有計劃、有步驟地推進智慧財務平臺建設工作，按照先架構、再重點、后逐步推廣的順序推進并不斷優化完善，最終完成整個財務數字化平臺的構建。此外，要重新審視數字化時代財務人員的定位和作用。隨著大量基礎性工作被人工智能和自動化所取代，未來的數字財務將以從事洞察力和行動力的人員為主，數據科學家和數字化架構師將在財務數字化轉型中發揮關鍵作用。財務人員不僅要完成從財務會計向管理會計的轉變，還應具備一定的數字化知識和科技思維，積累跨界工作經驗，打造業財技三位一體的復合型人才，更好地助力銀行價值創造和高質量發展。
作者:李光 單位:中信銀行股份有限公司
商業銀行數字化轉型篇3
一、數字化轉型的背景
中國互聯網金融協會2019年發布的《中國商業銀行數字化轉型調查研究報告》，將商業銀行數字化轉型的概念確定為銀行使用人工智能、區塊鏈、大數據、云計算等前沿科技技術提供更高效的金融服務。從2015年開始，金融科技概念逐漸興起，其顯著特點為移動化、數字化、互聯網化。數字化技術革命也從根本上改變了商業銀行的經營管理理念和商業模式。
（一）數字化轉型的發展歷程
銀行數字化轉型主要經歷了3個階段。第一個階段是20世紀70-90年代，銀行的業務由手工處理轉為電子計算機處理，銀行迎來電子化轉型。第二個階段是20世紀90年代，隨著互聯網的快速發展，銀行加快建立信息化系統，越來越多的客戶通過網上銀行、電話銀行、手機銀行、自助銀行等渠道辦理業務。第三個階段是從2010年開始，全面數字化轉型進入快車道，國家和監管部門全力推動金融深化和數字化改革。商業銀行的金融科技轉型發生質變，金融科技全面滲透到金融機構的經營管理之中，在銀行的產品、服務、支付、結算等各方面得到廣泛應用。
（二）數字化轉型的特征與趨勢
隨著企業數字化建設持續深入，其依托領先的技術、高效的服務獲得客戶的好評，并不斷搶占商業銀行的市場，迫使商業銀行積極改革以應對新的市場競爭環境。國有銀行紛紛組建大數據和數字化管理職能部門，搭建內部數字化管理體系。股份制銀行、城商行、農商行都陸續推出數字化產品，在產品端積極創新。中小銀行在數字化轉型過程中，出現以下特征和趨勢。一是將數字化轉型擺在戰略高度。在發展戰略、未來發展規劃中明確數字化轉型的重要性與迫切性，積極推動數字化轉型重塑銀行的經營管理模式。二是利用內外部數據源，重視大數據在數字化轉型中的作用。三是推動業務全面移動化、互聯網化、智能化。除了保留傳統的網上銀行、電話銀行、ATM自助終端外，盡可能地將產品、服務搬到移動手機銀行端并引導客戶優選手機銀行。四是增強與第三方科技技術提供方的合作。通過引進頭部金融科技公司提供的全價值鏈的技術和解決方案，中小銀行可以更高效、便捷地提供金融服務，使金融科技與業務得到融合發展。
二、中小銀行數字化轉型的痛點
（一）內部數據質量不高，外部數據源不足
中小銀行由于科技實力不強和數據庫底層設計等原因，經過多年發展，雖然積累了一定的內部數據，但數據質量存在諸多問題，如客戶數據取值范圍不廣、缺乏統一的標準和規范等。近年來，隨著監管部門不斷加大力度整治數據質量問題，數據治理問題有所改善。在使用方面，中小銀行可直接利用現有的數據較少。數據庫中的數據需要清洗、過濾和篩選整理后方可使用，這也一定程度上阻礙了銀行的數字化改革。中小銀行可接入的外部數據源也存在提升空間。由于大多數城市未建立數據中心，銀行為了獲取各類必要的客戶數據信息，需要與政府的不同部門對接，取得這些信息也有一定的難度。
（二）缺乏全局管理和統籌考慮
雖然在戰略層面將數字化轉型擺在高位，但在執行層面遇到阻礙。以浙江杭州某農商行為例，雖然該行早些年就啟動了數字化轉型，但相比股份制銀行和先進城商行而言，其整體進度緩慢，缺乏確切可行的執行路線圖，未能統籌考慮和制定規劃，數字化轉型的層次也不夠。數字化轉型需要從上而下推動，由銀行的前臺、中臺和后臺各部門協調完成。傳統中小銀行存在顯著的部門或條線分割狀況，容易造成數字化轉型局限在某個部門、某個條線或者某項業務，不利于全局性、系統性地推動數字化轉型。部分銀行未明確具體的數字化轉型的可量化目標，只是不斷強調數字化轉型的重要性，各部門或條線只能從自身出發，不利于全行層面的資源配置，容易造成資源浪費。
（三）商業模式較為簡單，經營區域限制發展
目前，中小銀行仍以傳統的存款、貸款業務為主，利息收入占比較高，中間業務收入占比長期處于較低水準。在信貸業務范圍中，部分中小銀行集中信貸資源發放對公貸款，在宏觀經濟增速放緩和新冠疫情的持續影響下，銀行的規模與盈利增長堪憂。多數中小銀行作為本地銀行，已經在當地經營發展多年，有較為穩定的客戶基礎和市場份額，但面對激烈的市場競爭，中小銀行的成長空間有限。同時，經營區域被嚴格限制，無法跨區域展業，難以發展壯大。
（四）專業性、復合型人才匱乏
數字化轉型是業務與科技的深度融合，需要大批既懂業務又懂科技的專業性人才。大數據分析、人工智能等前沿技術，需要根據銀行自身實際，針對目標市場和客群予以應用，并且在這個過程當中持續地完善和優化，才能獲得預期價值。現階段，整個商業銀行體系都嚴重缺乏前沿科技專才，各商業銀行也都在極力追逐高精尖人才。中小銀行在金融科技、業務和流程數字化方面起步較晚，部分中小銀行已經在奮力追趕同業先進銀行，但專業性人才不足的困境更加明顯，尤其是精通人工智能、區塊鏈等技術的高端人才。中小銀行受規模、區域、薪酬晉升等條件限制，在人才市場上還遇到了人才招聘難的問題。這些都直接影響了中小銀行數字化轉型的布局與前進步伐。
三、數字化轉型給中小銀行帶來的積極影響
中小銀行越來越重視數字化轉型，加速在5G、人工智能、云計算、大數據等方面的布局，加快和加大科技投入，并取得了較好的成效。資金和人員的投入可以直觀地體現中小銀行數字化轉型的決心，以浙江杭州某農商行為例，該行在科技投入上從2019年的2000萬元增長到2021年的4300萬元，增幅115%；科技人員的數量也從2019年的80人增長至2021年的186人，增幅133%。
（一）提高內部管理效能
研發和使用內部OA管理系統，將內部管理流程線上化、移動化，減少紙質流程，在節約環保的同時有利于內部流程處理提質增效。建設智能化數據處理、分析研判系統，例如某行開發數據大屏、數據駕駛艙、管理輔助系統等，銀行各類數據、經營指標、營銷成果實時呈現并通過對比、分析，供管理層和決策人員更好地進行商業管理和判斷。
（二）提升營銷能力
通過建立直銷銀行拓寬銀行獲客渠道，或者通過與金融科技公司的合作，利用其流量優勢，實現快速且低成本獲客。通過銀行和政府的合作，建立數據風控模型，推出線上數字化信貸產品。浙江杭州某農商行利用數字技術，引入社保、公積金、稅收、房產、工商、法院等數據并結合人行征信、同盾等大數據風控方式，推出“市民貸”。截至2021年末，該行數字貸款規模達179億元，信用類數字貸款占比高達80%；基于當地政府采購平臺“政采云”，探索“政府信用+互聯網采購+銀行信貸支持”的信貸場景，推出“政融易”“合同貸”企業信貸產品，受到企業家的好評；通過對客戶細分，構建客戶信息管理系統（CRM），開展客戶交叉營銷和精準營銷，并以短信推送、電話銷售、上門拜訪等方式觸達客戶，銷售成功率提升200%以上；上線新的營銷渠道，廣泛地進行產品宣傳與銷售，降低了獲客的時間、資金與成本。
（三）提升產品和服務的競爭力
建立業務標準化辦理流程，推廣線上操作，增強業務處理時效，持續提升交易環節和服務環節的客戶體驗。新的技術應用提升了銀行的產品設計與開發能力，豐富了銀行的產品包，滿足了客戶的各種金融需求。某農商行圍繞市民衣、食、住、行各方面需要，接入社保、醫療、交通、培訓、農貿市場等生活場景，試點智慧醫療、智慧交通、智慧菜場等項目，完成當地170多家智慧菜場的改造，將“公交云”融入出行場景，打造智慧金融新生態。
（四）提升風控能力
運用內外部數據，完善風險數據集市。杭州某農商行積極研發風險信息查詢系統，實現客戶風險數據一鍵查詢、風險報告一鍵生成、風險預警實時推送等功效；采購外部可靠數據并加強內部應用，目前除已接入的工商、訴訟、外部借貸、社保、公積金、戶籍、婚姻、房產、車輛抵押、水電繳費等數據外，該行還在不斷增加新的數據源；利用機器學習等手段，建立多功能全方位風險防范模型和管理系統，開發客戶人臉識別、電子授權、電子和遠程面簽、電子合同和放款意愿確認等技術，提升客戶辦理體驗，大大降低了客戶經理的操作風險和道德風險。
四、數字化轉型的對策與建議
（一）重視數據治理工程，提升數據質量
數字化轉型從數據治理著手。一是要加強基礎數據的治理，制定各類數據和信息的統一采集標準，形成規范。實時對數據的質量進行監控與管理，確保數據的準確性和可利用性。二是持續擴大外部第三方數據來源，要加強與政府相關部門的合作以獲得政務類數據，加強與BATJ等科技公司的戰略合作以實現數據共享，同時要做好客戶信息和隱私保護工作。三是研發統一的信息和數據平臺，為數字化轉型時的數據收集整理、分析判斷以及在客戶精準營銷、產品研發迭代、服務創新、風險控制與內部管理等各方面提供支撐。
（二）全局考量，統籌數字化轉型和資源分配
一是要高度統一銀行全體員工的理念與思想，確保認識先行、理念先行、戰略先行。加速以客戶為中心的經營理念轉變，根據自身優勢和差異化競爭策略，謹慎選擇“大而全”的數字化轉型發展道路。二是根據所在區域的經濟環境、社會發展、同業競爭等實際情況，結合自身市場定位制定短期、中期和長期數字化轉型戰略與規劃。三是成立數字化轉型部門，從全行戰略角度統籌協調與推動各項工作。協調和處理各部門、各條線的利益關系，實現前臺、中臺、后臺的聯動，做好人力、物力和財力的統籌安排，避免資源浪費。廣東某行2019年就制定了5年數字發展規劃，成立總行數字化推進專班，調整組織架構，組建數字銀行部、大零售轉型項目組、互聯網金融項目組、大數據項目組、數字產品項目組、授信項目組等，落地統一授信平臺、小額標準化貸款平臺、互聯網金融平臺、企業e融平臺、金融專屬云等多個關鍵項目，推動數字化轉型高效落地。
（三）加強科技投入，提升技術能力
一是加大數字化基礎設施的建設力度，提高自主研發投入，提升基礎技術能力。開發內部管理和應用系統并不斷升級迭代，持續提升建模水平。二是加強與外部科技服務公司的合作。一方面，可以采用“銀行科技項目負責人牽頭+第三方外包服務團隊開發”的模式，降低銀行的人力成本；另一方面，對非核心系統、輔助類系統可以通過購買外部科技公司的成熟系統并根據自身實際調整的方式，實現相關系統的快速上線。三是研發基礎性數字平臺，增強內外部數據的整合和處理能力。
（四）加快人才培養，重視人才隊伍建設
數字化轉型的核心和關鍵是人才隊伍，可以采用外部人才引進和自我培養相結合的方式充實人才隊伍。同時，還應注重對管理層的數字化領導力、數字化思維、數字化能力的培養，只有這樣，才能從上至下實施數字化轉型，推動創新與變革。應設計開放、包容的金融科技組織文化，可以試點建立科研實驗室或創新研究室，營造適宜的工作環境。浙江寧波某行組建科技創新觀察員、創新管理員隊伍，收集單位內部科技創新金點子，學習同業創新實踐，結合自身實際提出解決方案并成功上線移動辦公等智能管理系統；定期組織業務部門工作人員學習科技需求撰寫技巧，從科技部門輸送具備科技專業背景的人員到業務、審計、風險、合規、人力等相關部門任職，實現技術的轉移和應用，各部門科技信息化水平明顯提升。
（五）關注客戶信息安全，降低信息泄露風險
夯實制度基礎，制定和完善客戶信息安全和隱私保護相關管理辦法與規定，建立信息安全標準，確?？蛻魯祿踩祿牟杉?、清洗、應用等各個環節，會在不同部門、不同條線和人員之間轉移，要根據數據的使用者和風險等級制定相應的脫敏標準，加強管理和執行能力，切實保護客戶隱私。
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作者:汪志鋒 單位:杭州聯合農村商業銀行
