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芳烴事業部剛剛經歷了“五期”工程———60萬噸/年芳烴裝置全面建成投產，又迎來了“六期”工程上馬帶來的新的發展機遇。 面對加快發展的要求及目前存在的差距，芳烴部積極開展“比學趕幫超”活動，圍繞“以正在干的事情為中心”，以“見紅旗就扛，有第一就爭”的精神，認清自我、實現自我、超越自我，不斷提升生產管理水平。 一、揚長補短，是創先爭優與加快發展的基礎 目前，芳烴事業部共有4套聯合裝置，除4號芳烴聯合裝置為新建投產，工藝技術先進、能耗低，目前在國內處于領先水平取得了創標的地位，其余3套聯合裝置均是老裝置。古人云：“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失。”企業應在自己面前立一面鏡子，明得失，找差距，而后才能進步。通過開展“比學趕幫超”活動，芳烴部認識到，找出“短板”，正確審視，“揚長不避短，揚長又補短”是創先爭優、加快發展的基礎。 1.發揮新裝置作用，增強競爭力基礎 4號芳烴建成投產，芳烴部總體產能、原料適應能力進一步增強，技術水平不斷提高，在石化行業國際國內競爭更加激烈的情況下，提升了與同類先進企業競爭的實力。事業部重點確保新裝置穩定運行，及時解決運行中出現的問題，使新裝置的潛能得到充分發揮。 2.重視老裝置“補短”，加快技術進步步伐 由于目前老芳烴裝置“先天”不足，在設備和工藝技術、產能等方面與鎮海煉化、揚子石化等先進企業存在明顯差距，競爭能力比較弱。做好老裝置節能改造、提升技術經濟指標，是“補短”的重要一環。要按照公司對于芳烴的發展定位，加快推進有利芳烴發展的項目的實施步伐。目標是通過改造，使原來的加氫裂化裝置的綜合能耗從改造前37.46公斤標油/噸下降至改造后25公斤標油/噸；3號芳烴裝置的綜合能耗從原來的854公斤標油/噸下降至423.4標油/噸，使我們在節約物耗這一塊每年降耗增效達8.13億元。與此同時，加快公司“六期”工程中新建重整、預加氫、制氫、MTBE裝置項目，以及2號、3號芳烴裝置節能改造等建設。 3.修正管理工作缺陷，深刻認識管理也是發展 在“比學趕幫超”活動的開展過程中，我們通過“比、學”，認識到茂名石化、鎮海煉化等先進企業非常重視企業管理工作的精細化，注重依靠內涵發展。這方面我們的差距還比較明顯，主要體現在生產現場管理基礎沒有他們扎實，還比較薄弱，“老方法、老傳統”的習慣還在左右著部分管理人員和現場操作人員的思維，一定程度上影響了創先爭優水平的提高。這也是我們創先爭優中的一個“短板”，必須花大力氣、下苦工夫加以扭轉。 二、正確定位，是創先爭優與加快發展的關鍵 “比學趕幫超”可以套用的管理術語就是“標桿管理”。其基本思想是通過規范且連續的比較分析，幫助企業尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標。事業部積極與集團公司先進企業“對標”，在為自己合理定位的同時，明確趕超目標。 年初以來，事業部按照公司要求，結合集團公司裝置競賽及學習先進“對標”活動，深入組織開展“比學趕幫超”活動。 首先，合理定位。事業部領導班子通過中心組學習，明確了向茂名、鎮海、燕山、揚子等先進企業學習，積極進取，迎難而上，各生產裝置的排名必須比去年有所進步的目標。事業部2010年主要生產裝置在集團公司競賽活動的競賽目標是：新芳烴裝置爭取第1名，老芳烴裝置爭取第5名；2號重整裝置確保第3名，力爭第1名；1號重整裝置從第12名爭取到第8名；加氫裂化裝置確保第7名，力爭第5名；制氫裝置在原料改為天然氣后，爭取從第15名躍升到第4名。重點分二步走。第一步通過加強管理，使我們在集團公司的排名提高；第二步通過技術改造，使芳烴的大部分指標在集團公司創標式站排頭。通過應用熱集成、新型催化劑、新型換熱設備及首創性解決低溫熱國際性難題，使老芳烴的技經指標超越已創標的新芳烴，達到國內和國際領先水平。 其次，層層到位。為了確保競賽目標的實現，事業部要求各職能處室、聯合裝置細化競賽方案，從優化進料、降低能耗，提高氫氣利用率、液體總收率，優化裝置生產方案、確保長周期運行等方面入手，進一步完善考核辦法。同時，將各項指標在系統內的排名、先進裝置最好水平情況，以及年度考核指標、奮斗目標、行業先進水平、歷史最好水平及當期指標進度制作成看板，并全部上墻，貼到每個裝置，讓基層的每一個員工隨時都能了解自己裝置指標所處位置。與此同時，層層到位工作還體現在各聯合裝置日常工作管理上，生產裝置時時刻刻都樹立起創先爭優的意識，圍繞“永遠爭第一”的要求，開展各項管理工作。通過加強對裝置的運行管理，提高操作人員的巡檢質量和管理人員對有關數據的分析質量，以及加強對設備的維護保養，降低設備故障對裝置的影響，減少非計劃停車，確保裝置的長周期運行。 三、明確目標，是創先爭優與加快發展的前提發展，關乎著企業及員工的切身利益；企業不發展沒有出路，但粗放式發展同樣沒有出路。創先爭優與加快發展是密不可分的，為此，我們努力做到以下幾點： 1.突出重點，進一步咬住先進企業，努力用2年時間，逐步使上海石化芳烴生產裝置的各項技術經濟指標達到國內領先水平。同時，堅持以技術進步、科技進步為手段，制訂提升、趕超先進的目標措施，進一步提高事業部各項主要技術經濟指標水平，爭取年年有進步、年年創水平。 2.做好公司“六期”工程煉油改造項目中新建重整、預加氫、制氫、MTBE裝置項目，以及3號芳烴流程改造、降本擴能改造等重大建設項目的前期準備，確保年內開工建設。著力完善技術改造方案，做好對各種引進工藝技術前期技術消化和設備比選優化，確保前期準備的質量和進度。#p#分頁標題#e# 3.學習茂名石化“管理出效益，從嚴管理出大效益，精細化管理出最大效益”的經驗，加強“三基”工作，推行和建立系統崗設置，進一步強化現場管理。以強化管理制度的執行和健全管理機制為措施，明確各專業管理責任，進一步為生產裝置安穩長滿優運行提供可靠保證，并努力向精細化管理方向邁進。 4.強化員工和干部隊伍建設，推進分類分層次的員工培訓和素質教育，全面提高芳烴部員工隊伍整體素質。加快人才梯隊建設，改進人才選拔方式，加大年輕干部的培養力度，進一步優化人才結構。以完善績效考核為基礎，制訂行之有效的考核措施，努力打造一支能適應當前形勢的員工隊伍。 四、措施到位，是創先爭優與加快發展的保證 隨著今年原油加工量的突破和產能的增加，以及新一輪建設項目的上馬，面臨的各種矛盾和問題勢必增多。我們著力落實以下幾方面的工作措施： 1.解決好生產裝置長周期運行與現場管理基礎不扎實的矛盾隨著事業部生產規模和技術水平的提高，生產裝置長周期運行對現場管理的要求越來越高。加強現場管理，我們每年都在講，但總存在一些薄弱環節，離精細化管理要求還有很大差距。對此，事業部從以下幾方面抓好改進：進一步落實設備全員管理措施，提高全員參與和專業化管理水平。首先，加強全員設備管理工作，完善設備檢維修大運保機制，規范和加強對改制企業的運保考核，強化運行維護，規范定置化檢查，把設備維護工作落到實處。重點抓好關鍵機組和設備的特護管理，完善“五位一體”的生產裝置巡回檢查制度，規范關鍵機組和重要設備診斷分析形式和內容，扎實開展完好機泵和無泄漏管理等群眾性設備管理工作。 其次，建立并完善故障臺賬，利用故障臺賬迅速查詢設備損壞情況和檢修情況，為合理檢修、計劃檢修提供技術依據。 第三，樹立設備經濟壽命的觀念，運用設備狀態監測等方法，科學安排裝置檢修計劃，按照“該修必修，修必修好”的原則，保證設備消缺、檢修深度和質量，提高設備運行的可靠度。 第四，做好預防性維修，包括重點裝置、關鍵設備的預防性維修。對高壓換熱器的備臺準備，要把錢用在刀口上。 合理配置生產資源，優化裝置運行方式。由于煉化一體化生產，公用工程系統和上下游物料的關聯越來越緊密。因此，在日常生產運行管理過程中，加強生產調度管理，加強對生產運行情況的跟蹤和協調，增強對生產運行變化的敏銳性和預計性，提高專業管理部門為生產裝置提供技術服務支持的責任意識，指導幫助 4解決生產裝置現場設備的維護管理和問題，才能自如應對生產運行中的各種問題。我們要充分利用好4號芳烴裝置的新增能力，采取現場管理和技術管理、專業管理和綜合管理相結合的方式，調整并穩妥安排好新芳烴生產裝置與老芳烴裝置的運行負荷，優化好物料平衡，繼續采取節能減排、火炬氣控制排放等措施，努力發揮“五期”工程的作用，做到應收盡收、應得盡得、應降盡降，提高總體生產運行的管理水平，努力做大產品實物總量。 加強“三基”工作，抓好規章制度的執行。“三基”工作好壞，直接關系到現場管理基礎。通過2009年加強“三基”工作，我們取得了一些經驗，也收到了一些成效，各專業處室、聯合裝置在基層建設、基礎管理及基本功訓練上都得到了較大重視和進步，但低級錯誤、低標準情況還時有發生。因此，在2010年的“三基”工作中，我們不求新異，就是要對照標準，進一步完善和細化工藝技術規程和巡檢規范，重視做好對現場管理工作的監督、考核，強調可操作性，提高現場巡檢和現場管理水平。進一步加強班組建設，完善健全日常技術培訓和崗位練兵機制，加強一線員工的基本功訓練，全面提高員工的技術操作水平。 2.解決好技術經濟指標爭優與統計基礎薄弱的矛盾2009年，事業部大力推進學習先進，抓好技術經濟指標的對標工作，并取得實效，但在與國內外先進指標的比較中感到，在能耗等“看得見”的指標中爭優壓力還是不小。計量統計管理的基礎，以及對事業部經濟效益關鍵指標算細賬的能力還不強，還需要提高。為此，今年我們要繼續通過“比學趕幫超”活動，在技術經濟指標爭優方面做好以下工作：以同類型先進排頭指標為目標，狠抓技術經濟指標控制和管理。以鎮海、茂名、揚子等芳烴先進裝置排頭指標作為標桿，進一步明確生產裝置指標完成水平在行業中所處位置，以及與自身最好水平和先進之間的差距。按照“抓住大頭，從小做起”的要求，繼續重視抓好月度經濟活動分析，重點加強對芳烴部重要生產、設備運行情況和各項技術經濟指標完成情況與先進企業的分析對比，加大指標完成的檢查考核力度，為裝置安穩運行和降低生產運行成本，提供依據及基礎數據資料。 在技術經濟指標達標過程中，我們繼續采取“走出去學習、請進來指導”等方法，認真分析事業部指標達標的可行性和合理性。新芳烴的技經指標在國內處于領先水平，我們要實事求是地提出個別指標環比提高和趕超國內同行業先進的目標。選準一批確能反映裝置運行水平的技術經濟指標，實施全過程跟蹤管理和核算，為改善裝置操作、提高運行水平提供依據。以完善計量管理為手段，重視對計量統計工作重要性的認識。在硬件上增加物料間計量設施，在軟件上加強計劃統計和核算管理。 創新責任考核激勵機制，充分運用多種激勵形式，起到凝心聚力、千方百計提升指標的目的。重點抓好兩個層面的責任考核激勵機制。專業管理層面要完善經濟責任制考核體系，加大關鍵技術經濟指標的權重，向更能體現業績的專項技術經濟指標傾斜，實現量化考核和評價，努力做到嚴考核、硬兌現。一線員工層面要形成查隱患、找問題、堵漏洞的獎勵激勵機制，確保安全生產。突出嘉獎有功者，特別要加大對提升指標作出突出貢獻的，以及查找、避免隱患和事故的獎勵力度。#p#分頁標題#e# 3.解決好裝置擴能、技術提升與維護生產運行穩定和人員缺乏的矛盾2010年，公司“六期”工程建設煉油改造項目，以及2號、3號芳烴節能擴能改造等項目啟動，一批重要技措技改項目將進入前期準備和建設當中。與此同時，完成年度生產任務，維護生產運行的難度也將不斷增加。 針對新裝置建設、生產能力擴大、技術水平提升，而員工總量沒有增加的突出矛盾，我們重點做到“四個加強”：加強新建裝置的工程建設前期準備工作。我們要認真總結以往的經驗教訓，積極參與實施。加強對重大建設項目前期準備的組織領導，發揚以我為主的精神，按長周期運行標準，組織好可研分析、委托設計和設備選型、采購制造等各環節的方案討論和論證，確保前期準備的質量和進度。 加強人才培養。首先，在配合公司做好定員定編、控制在崗人數、提高用工效率的同時，梳理管理崗位的職責、職能和管理界面。對煉油改造工程項目人員的配備要提前計劃、提前準備、提前落實。其次，注重實際，轉變觀念，加快后備人才、后備干部、青年干部隊伍培養。在人才的培養上，要借鑒和學習鎮海煉化等先進企業的做法，結合事業部目前人力資源的實際狀況，從事業部、公司發展的角度去抓好培養工作。注重新老結合，處理好新老銜接問題，充分利用煉油項目改造，2號、3號老芳烴改造等契機，創造培養和鍛煉年輕員工的機會，堅持樹立項目建設中鍛煉、項目建設中成長的培養思路，盡快提高年輕員工的業務能力，重點培養年輕、有知識、有能力、有事業心的青年在崗位上成才。 加強績效考核。從設定目標，突出績效，實現量化考核等方面下工夫，進一步推進育人與用人一體化建設，使績效考核在人事調整、員工薪酬、培訓開發和職業生涯規劃中發揮出激勵和促進作用。 加強員工培訓。首先，結合公司培訓規劃，針對不同員工群體的需求，對經營管理、專業技術、技能操作三支隊伍分層分類開展培訓，重點提高一線操作人員實際操作和處理突發事件的應變能力。其次，改變技能操作人員的培訓形式，要求他們能逐步懂得設備的原理、操作、檢查、日常維修以及事故原因分析，成為多面手。第三，落實培訓責任，將員工培訓工作作為干部業績考核的一個重要方面，要求各級領導干部高度重視、積極支持和主動參與培訓工作。發揮現有專業技術人員隊伍作用，建立健全兼職培訓人員隊伍。同時，抓好在崗專業技術人員的繼續工程教育和領導干部領導力提升培訓。